《丰田生产方式》读后 感.doc

丰田生产方式读后感1.1丰田生产方式的诞生丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960-1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。1.2丰田生产方式的构成一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：(1)准时制生产(2)自恸化准时制生产的诞生和发展为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100的生产效率。当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。早在20世纪50年代初期，大野就听说了美国的自选商场。于是，1953年他在丰田机械工厂试行自选商场方式，但是正式开始实施该方式的转折点却是在1956年以后。当时大野耐一奉命去美国参观汽车行业，到了美国后他完全迷上了早有耳闻的超级自选商场。当时日本还没有自选商场，他十分惊讶消费者能够按他们的需要选择商品，商场也能在顾客买走了商品后有条不紊地补充销售出去的商品。大野耐一十分羡慕自选商场这种简单、有效、有节奏的供销方式，他在美国期间对自选商场进行了全面的研究，试图把这种方式成功地引进到丰田的生产线上。大野回到日本后把这种方式彻底地推行到了生产现场，他认为自选商场方式可以实现顾客拉动式生产，把顾客订购的产品只通知到最后一道工序，最后一道工序向前一道工序索要自己需要的零件，前一道工序只生产后一道工序需要的零件，以此类推，整条生产线就可以实现丰田喜一郎准时制生产的构想。这种逆向思维开创了产业界的新天地，经过将近20年的执著追求和不断探索，大野耐一等人员终于创建了丰田生产方式的体系。自恸化的诞生与发展前面已经为大家概述了准时制生产的理论，那么自恸化又是什么呢？这还得归功于丰田的创业者、被称为发明之父的丰田佐吉。丰田佐吉是自动纺织机的发明者，他被誉为日本的发明狂和世界的发明王。1924年他发明了全自动纺织机，在成千上万的织线中无论是经线还是纬线，只要有一根断了，自动织机就会立刻自动停下来，他的发明开启了自动纺织业的大门。“自恸化”就是他保证产品100%高品质的思想在丰田生产方式中的具体体现。为什么这里使用的“恸”要加一个人字旁而不是“自动化”呢？这就是丰田生产方式的奥妙所在。序言1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅有企业界人士，而且还有在大学教生产管理的教授，或是做管理咨询的人士，也都非常关心和注意这个问题。有这么多人士关心丰田生产方式是很可喜的。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，日本国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者被各取所需地加以滥用了。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。要何况那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把写作重点放在思想方面，没有举出太多案例，此点预先加以说明。另外，一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。关于丰田生产方式 最近翻阅一些丰田生产方式的资料，有一些粗浅的感受，不看笔记印象比较深刻的大概如下： 丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。即便对曾经有过规范的组织，这个重新把规范明确化也相当重要，因为任何运行一段时间的规范，都必然被执行者优化、省略、变形，这个明确化是对现状的分析。 丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间，可以把成本100改善到10、甚至更少。每次的改善不用太多，不要抱着100分的期待，60分就可以了，持续地改善，很快就接近100分了，最初的高期待反而把人吓得止步、反而让参与改善的人少了。 丰田生产方式的重点是要把生产线上的人的智慧发挥出来。它也重视人才的培养，把员工培养成有智慧的人。丰田生产方式也不鼓励加班，加班是异常。丰田生产方式希望大家找到轻松的办法完成工作，这就是改善。 丰田生产方式的根本思路是消除浪费。在企业中，最大的浪费是，许多员工是“在动着”（做各种各样的事），但没有“在工作”（做有产出的事）。不要让员工瞎忙，要让员工做有产出的事。 丰田生产方式在生产运作中有句话，是变成缓慢的乌龟，而不是兔子，也就是把工作均衡化，不要工作量起伏，也不要搞突击。 各类讨论丰田生产方式的资料中，不知不觉就会谈到这样一个问题，要获得全体员工的理解，要采取一切办法避免离开后改善不能继续（更不能出现反复）。这里最关键的就是推行改善的方式。另外，改善推行有成果不能自满，要持续地改善，不能懈怠。 在生产上，丰田生产方式区别于传送带生产方式的一大特点是员工是多能工、一个员工负责一个相对完整的产品（部件）的生产。也就是不是把员工的工作细分到某一细部上的反复重复，而是让员工负责较大范围的工作，让他们对一项工作有拥有感。这种生产方式也被称为细胞生产方式（cell）。 丰田生产方式有个特点是“可视化”，在生产线上是安灯系统，但本质上是把生产信息可视化，变得可以理解。在知识型企业中，各类日报、周报，起的是类似的效果。 丰田生产方式中，一大关键是生产场所的整洁、没有无用的东西。看看许多人的办公位、电脑桌面、硬盘组织，真是垃圾成堆。佳能电子的做法，就是通过勤搬家，来消除这些无用的东西。 丰田生产线的贴在工位上的细到每一动作的操作手册很重要，但是，不要期待有人能看着这个手册就能熟练运作。手册的目的不是把工作写下来，以便任何人一看都会。手册的作用是让执行者不用在简单的问题上重复地思考，而腾出思考的力量给更重要的问题。最近发总结模板给同事们，也催逼有的同事重复写总结3次以上，但效果是很好的，有了模板，就不必思考怎么组织内容，而把重点放在内容上了，反复3次，就真正把工作想清楚了，不用几个月都一直在想了，因而腾出脑力和精力想怎么把事情做得精彩了。在我拿到丰田生产方式这本书之前对丰田生产方式的事情有一点点了解，是世界上很多企业都在模仿的一个企业。它有独到的生产方式让很多企业所信服，其中海尔集团总裁张瑞敏也在效仿丰田的企业生产方式，他说“丰田的生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化。读完丰田生产方式一书之后，让我感触颇深，这是一个值得任何企业学习的生产方式，不管是工业、商业、企业都要养成杜绝浪费的好习惯。生活中也一样，怎样才能高效率的完成工作并用最小的成本是我们每一个人应该关注的事情。社会的资源是有限的，人类应该更好的利用资源节省资源才能更好的生存。同时这本书也让我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。为提升自主创新能力而学习丰田的生产方式。本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。本书必须理解其最重要的理念彻底杜绝浪费的含义。从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。本书中说道：“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。”彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：准时化；自动化。准时化也许大家都不会陌生，作为一名财务人员，每天按时上班下班每天及时记账、对账、报账、是一个简单的准时化的过程。准时化随时在我们身边体现是一种细节的体现，工作上一定要做到准时化。本书的所谓准时化是指通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少的送到生产线的旁边供应生产。如果我们公司能做到这一点，起码在我们公司的内部，就能从根本上解决“库存“在物资和财务上给公司经营管理造成负担的问题。这个问题是每一个企业都很难做的到的细节性问题，很多企业面对这种问题应从人员的素质和效率上去提高并不断的改进。应制作周密的生产计划和人员的配备，才能保证准时化。我是学财务的对自动化也许有点陌生，但自动化不是单存的机械“自动化”，还有人的因素“自动化”。人员的自动化是靠个人的能力和自觉性来实现的。经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，作为企业，“成本利润价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是杜绝浪费。浪费会让企业的成本大幅度升高，会形成“成本收入”的恶性循环。企业生存的根本是利润，如果没有利润任何企业不会生存。董事长开会曾说过：“2009年是不同寻常的一年，是全世界面临经济危机的一年。每一个企业面对经济危机都在研究对策，”经济危机不会影响到我们，只要大家努力工作完全可以战胜这次经济危机，09年房地产企业将有三分之一的房产企业称不下去，我们不会畏惧，我们不但不裁员我们还要增员，因为这正是我们招人的好时机，董事长的一席话落在每个人的心里让我们每个人心里都感到温馨。我在心底暗暗的想董事长请您放心我们不会畏惧，我们会努力不断加强自己的实践能力和我们的创新能力及团队协作能力。我们一定会打一场漂亮的仗，国信好比我们每个人的家庭一样重要，只要我们大家一起努力国信的明天一定会更加辉煌美好。目前我公司不仅面对经济危机的挑战，其中”准时化“和“自动化”也无时无刻体现在身边，它们是一种什么样的关系呢。我想，这可以用打棒球来比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“而“自动化”则是提高每一个球员的个人技术。丰田生产方式这本书高度的提醒了我们应该怎样做，其中个人技能与团队协作的关系是密不可分的。我们公司的领导，相当于棒球教练。我们相当于队员，一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，好比现在我们面临的经济危机的局面，我们的领导指挥着我们与其并肩而战并有很多对策来面对。一个能掌握“准时化“的团队才是配合默契的团队。我们国信集团就像是一支强大的棒球队一样功不可破，战无不胜。”书中所谓的自动化“的作用是指杜绝生产现场中过量的制造的无效劳动，防止生产不合格产品。对于我们员工来说“自动化”是指我们每的主动发挥能力、主动创新能力、主动办事能力的结合。国信的文化培训以及让我们读书，也是领导在不断的培养我们的这些能力，是研究我们的需要及欠缺进行的学习。提高我们每一位员工的自动化能力的一项基础性工作。无论是一支棒球队还是一个公司，获胜的球队及公司都有一个共同性：团队协作能力和个人能力都要强。很好地发挥二者相结合的效果，才能战胜一切，赢得胜利，公司才会更加强大，更加坚固。只有加强“准时化”和“自动化”并存的市场才是才会让公司有更大的优势，竞争力也会大大增加。公司才会立于不败之地，战胜一切困难。我相信国信的辉煌会一直持续下去，09年是国信的十一年的开始，还有二十一年、三十一年、四十一年等等在等着国信去发展。作为公司的一名新员工我会不断加强自己创新能力、实践能力、工作能力、来共同建设美好的国信集团。丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 麻省理工学院第一丰田生产方式的诞生。自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。第二丰田生产方式的开展。根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。第三丰田生产方式的体系根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了汽车制造事业法着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。第四福特方式的本质。丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。第五低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式丰田生产方式。丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。丰田生产方式 内容提要：丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。 丰田生产方式 作者简介：大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得?德鲁克各树一帜，并驾齐驱。 丰田生产方式 目录：中文版序一：学习TPS，振兴CPS中文版序二：为提升自主创新力而学习丰田生产方式中文版序三：窥探丰田的奥秘中文版序四：感谢原汁原味的丰田生产方式首度出版原版序言前言第一章丰田生产方式的诞生因石油危机而觉醒恐怖的“低速增长”赶超美国丰田生产方式的两大支柱打破常规，产生“看板”将人的智慧赋予机器个人技能与团队协作的乘积效果降低成本是目标日本企业的错觉生产流水线的建立“前松后紧”吃不消需求为王观念革新不可少第二章丰田生产方式的开展反复问5个“为什么”彻底分析消费我的现场主义亲自制定标准作业表团队作业高于一切交接棒的奥妙从超市得来的启示究竟何谓“看板”一知半解会吃大亏将“反常识”变为“常识”流水线生产是基础利用权限，监督实施山低谷浅的道理向“均衡化”挑战“均衡化”与“多样化”让“看板”促进工作改善使“看板促进工作改善第三章丰田生产方式的体系第四章福特方式的本质第五章低增长中求生存后记目前我公司不仅面对经济危机的挑战，同时面临同行业的激烈竞争，甚至是恶性竞争。其实，这种针锋相对的在市场的恶性竞争不是最可怕的，因为这种不计成本争夺客户的做法不会坚持多长时间，真正可怕的是对方在成本管理方面如果做到我们前头，这种苦日子恐怕就长了，问题就严重了。所以现在最关键的问题是在应对竞争的同时努力做好自己，把成本降下来，把质量搞上去。微利才是常态，竞争的本质是管理水平，特别是成本管理和质量管理水平的竞争。丰田生产方式读后感丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 麻省理工学院第一丰田生产方式的诞生。自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。第二丰田生产方式的开展。根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。第三丰田生产方式的体系根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了汽车制造事业法着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。第四福特方式的本质。丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。第五低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式丰田生产方式。丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。丰田生产方式的构思丰田生产方式，亦称丰田生产体系，或称准时生产方式，由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本企业所采用。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，从而降低成本，提高效益。正是在低速增长时代，丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本，并由此提高了效益。这是一种彻底消除库存浪费和劳动力浪费的方法。称它是一种新的革命性的生产方式，恐怕也不会言过其实。这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。在本章，我们将讨论一下这种生产方式的基本目的是什么，怎样生产产品，尤其是从什么地方可以看出日本的创新方法。进而，通过阐明它的基本理念和目标如何与实现这些目标所使用的手段、方法相结合，把该生产方式的框架看做一个体系来探讨。2 生产方式的基本目的（1）最终目的是通过降低成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里所说的合理，意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象（过剩的库存和过剩的人员等）。这里所说的成本概念是非常广泛的。如果从本质上说，它指的是为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的所有现金支出。通常所说的“原值”就是成本。所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。（2）消除制造过剩的浪费。降低成本丰田生产方式，主要着眼于消除浪费，降低成本。下面，按图1.1对此加以说明。制造现场中的浪费，第一个层次是过剩的生产能力的存在。例如，过多的人员。过剩的设备。过剩的库存。人员也好，设备也好，材料也好，产品也好，若是超过必要的限度，只能会提高成本。例如，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过剩的设备，会发生不必要的折旧费；过剩的库存，会发生不必要的利息支出。进而，由于这些浪费的缘故，会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时问（等待时间），而为了避免等待就生产出了多余的产品。这就产生了第二层次的浪费制造过剩的浪费。在丰田汽车公司，制造过剩的浪费，在几种浪费当中被视为最大的浪费。所谓制造过剩的浪费，就是制造现场的工作进展过度，在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作，结果在生产线后面和中间堆积了多余的库存。这就是第三层次的浪费过剩库存的浪费。如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业（实际上是搬运浪费），制造过剩的浪费就会愈加难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。如果存在过剩库存，就会产生下述第四层次的浪费：如果库存在现场容纳不下，就要建设仓库。雇用将库存运到仓库的搬运工（搬运浪费）。给搬运工每人买一台叉车。为了防止产品在库房锈蚀和管理库存，就必须增加人员。需要清除锈蚀和修复损伤产品的人员。为了随时掌握多种库存的数量，管理部门需要相当数量的工时。需要使用计算机管理库存的人员。所有这些第一层次、第二层次、第三层次以及第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、间接劳务费、折旧费、一般管理费，从而增大成本。于是，削减第一层次浪费的重点过多的人员是最重要的。因此，首先要解决让作业人员的“等待时间”变得不管是谁都能清楚地看到的问题。如果过多的人员的浪费作为等待的浪费能清楚地显现出来，此后作业的重新分配、减少冗员就成为可能。这就意味着削减劳务费用，进而降低第二层次、第三层次、第四层次的浪费产生的追加成本。正如以上各阶段所看到的那样，抑制制造过剩是极其重要的。因此，全部工序与销售产品的速度同步地制造产品就成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这项专门知识就是丰田生产方式的结构。（3）数量管理、质量保证和尊重人性虽然降低成本是丰田生产方式的重要基本目标，但是为了实现这个基本目标，还必须同时实现其次要目标。所说的次要目标是如下三个：能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。各工序只向后工序供应合格品的质量保证。为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时重视对人性的尊重。这里应该强调的一点是，这三个次要目标不能各自独立存在，而且各个次要目标如果不能影响其他次要目标以及降低成本的基本目标（主要目标）的话，也是不可能实现的。次要目标不实现，主要目标就不能实现；主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。这些目标，都是该生产方式的产物。也就是说，丰田生产方式把提高生产效率（降低成本）作为最终目的和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。在详细研究丰田生产方式的内容之前，首先按顺序浏览一下该生产方式，所以请参看图1.2。在这幅图中，描绘了丰田生产方式的产物和效果（成本、数量、质量、人性），同时也描绘了它的条件和构成要素。（4）准时生产和自恸化物品（不停滞地）连续流动，或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，要通过两个重要概念的实现来实现，这就是准时生产和自恸化。这两个概念应该称为丰田生产方式的两大支柱。所谓准时生产，基本上意味着将必需的产品，在必需的时候，只生产必需的数量。所谓自恸化，概括地讲，可以解释为自动监视和管理不正常情况的手段。自恸化，就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产（参看图1.2左下部）。日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在于其生产过程的实力。而一直引导它的是丰田汽车公司的“丰田生产方式”。这一生产方式于20世纪80年代作为日本式经营方式的典型被传播到了全世界。丰田汽车公司自20世纪90年代之后，仍然继续保持着不衰的国际竞争力，取得了超常的效益。尤其是从进入21世纪直至现在，每年都不断刷新过去的最高利润指标，实现了超过1兆日元的纯利。它的重要驱动力之一就是丰田生产方式。这种业绩之所以成为可能，就是因为丰田生产方式自上世纪90年代之后仍在不断地“进化”。丰田生产方式如何适应中国 访天津丰田高层 淮南的橘甜美可口，但当它移至淮北后，就一定会变成酸涩难吃的枳吗？丰田汽车公司对此显然有不同理解。自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。但随着时代发展特别是应用环境的改变，许多人对于这种诞生于日本特定文化背景下的生产方式产生疑问。“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。“现地现物”天津丰田主管天津一汽丰田生产制造的德田纯一对生产方式这个话题显得颇为兴奋。他简单介绍，丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”（Just in time）。在随后的交谈中，德田多次提及Just in time，虽然日式发音的英文不太标准，但每当说到这个词时他的认真态度让人肃然起敬。德田表示，“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。在生产皇冠轿车的第二工厂，德田指着生产线上方的信息板表示，由于现在员工数量不足，生产线只能实行单班生产。皇冠现在单班日产155台，远未达到工厂的生产能力。德田解释，随着熟练工人的增多，到今年9月，第二工厂将有条件安排双班生产。届时，市场上大面积的皇冠缺货现象也将有所改观。虽然员工数量依旧不足，但与成立之初相比，随着公司规模的膨胀和产品线的不断丰富，员工数量已大为增加。2003年底，第一工厂员工2311人，截至今年6月，天津一汽丰田两个工厂员工已达到4711人。不到两年时间，员工数量增加了一倍多。TPS的天津难题不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”（New United Motor Manufacturing Inc.）时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里康维斯表示疑惑。在天津，丰田生产方式的推广也遇到了这样那样的意想不到。 “员工对丰田生产方式的适应性与中日两国地域差别带给物流配送的不同，是丰田生产方式在天津一汽丰田遇到的主要问题。”德田纯一坦言。对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”生产线停止拉绳，中止生产。但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。“这里有一个认识误区。” 德田解释，在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。记者在第二工厂参观时，总装生产线一个工位旁的警灯突然开始闪烁，德田解释，这正是工人拉下了“安东”暂停了这个区段的生产。“员工们现在已经可以自如地运用安东控制生产进程了。”员工对丰田生产方式的理解过程颇费周折，但对天津工厂而言，更大的挑战与调整来自物流。在日本，丰田的配套供应