生产培训_精益生产基础知识培训教材

2020 2 23 1 孙亚彬 精益生产基础知识培训 2020 2 23 2 内容安排 精益生产在中国是个挑战丰田式制造业的启发和努力减少浪费是精益的基础推和拉式生产系统看板和拉动系统U型布局提高生产单元柔性SMED快速换模 换线建设精益供应链精益推行策略 2020 2 23 3 第一章精益生产在中国是个挑战 中国人对精益的理解精益的核心 JIT精益生产 5个原则精益企业竞争优势构筑精益企业之屋案例 世界级企业指标 2020 2 23 4 中国人对精益的理解 LeanProduction 精益生产 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 2020 2 23 5 精益的核心 JIT JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 JustInTime 适品 适量 适时 2020 2 23 6 制造系统演化史 1900年代以前 手工生产1910标准零件 大量生产 销售标准化产品1914亨利福特发明大量生产式的裝配 生产导向1920 1979年代 大量生产 Ford 丰田汽車的大野耐一 TaichiOhno 已有 及時 的生产概念 超級市場的啟示 1970年代 精益生产 Toyota 为丰田度过能源危机 2020 2 23 7 精益生产 五个原则 站在客户的立场上 ValueStream价值流 从接单到发货过程的一切活动 Flow流动 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull需求拉动 按需求生产 Perfect完美 没有任何事物是完美的不断改进 Value价值 降低成本 改善质量 缩短周期 2020 2 23 8 精益企业的竞争优势 生产时间减少90 库存减少90 生产效率提高60 到达客户手中的缺陷减少50 废品率降低50 与工作有关的伤害降低50 否则 要检查一下你在哪里做错了 在三到五年的时间里 2020 2 23 9 构筑精益企业之屋 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益企业挑战七零极限目标 2020 2 23 10 案例分享 世界级企业指标 按时交货 98 交付周期时间 10天缩短交付周期时间 5年 56 缩短生产周期时间 5年 60 生产周期时间 3天库存周转 12次 年库存减少 5年 35 在制品周转 80次 年使用精益生产的工厂 96 2020 2 23 11 第二章丰田式制造业的启发和努力 精益生产追求的7个零目标制造业是 服务业 对待质量的心态和改进工具缩短交付周期提高增值比现场6S 目视管理案例 一流的现场管理 2020 2 23 12 精益生产追求的7个零目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 2020 2 23 13 7个 零 目标 精益生产追求的7个零目标 2020 2 23 14 7个 零 目标 精益生产追求的7个零目标 2020 2 23 15 7个 零 目标 精益生产追求的7个零目标 2020 2 23 16 制造业是 服务业 2020 2 23 17 制造业是 服务业 2020 2 23 18 不仅仅是 结果面 的质量 下个工序是客户 结果面 的质量 客户对产品和服务的满意度 过程面 的质量 从订单到发货一切过程的工作心态和质量 2020 2 23 19 对待缺陷三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 2020 2 23 20 缩短交付周期 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 2020 2 23 21 从增值比看改善的空间 增值时间 站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如 改变形状 改变性能 组装 包装等 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 2020 2 23 22 现场5S管理 SustainorDiscipline保持 教养 将5S进行到底 AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按规定和标准操作 2020 2 23 23 2020 2 23 24 现场目视管理 每个零件都有指定的存放位置 什么东西不在位置上 一目了然 因为有很好的标记 需要时很快就能找到所要东西 2020 2 23 25 现场颜色管理 2020 2 23 26 公司现状评估 做的好的方面 1 2 3 4 5 哪些需要改进 1 2 3 4 5 2020 2 23 27 第三章减少浪费是精益的基础 不同的经营思想全面生产系统的浪费工厂中常见的8大浪费库存是万恶之源智力浪费是最大的浪费案例练习 寻找浪费 2020 2 23 28 不同的经营思想 成本中心型 高新产品 垄断行业 铁路 民航等 售价中心型 缺乏改善意识 利润中心型 不断消除浪费 降低成本 积极进取 按照 利润中心型 的思想经营 企业就可以在竞争中立于不败之地 2020 2 23 29 全面生产系统的浪费 什么是浪费 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 2020 2 23 30 工厂中常见的8大浪费 MUDA 2020 2 23 31 工厂中常见的8大浪费 MUDA 2020 2 23 32 1 不良 修理的浪费 材料的损失 设备 人员 工时的损失 额外的修复 选别 追加检查 额外的检查预防人员 降价处理 出货延误取消定单 2020 2 23 33 2 加工的浪费 需要多余的作业时间和辅助设备 生产用电 气压 油等能源浪费 管理工时增加 2020 2 23 34 3 动作的浪费 物品取放 反转 对准 作业步行 弯腰 转身 2020 2 23 35 4 搬运的浪费 物品移动所需要的空间浪费 时间的耗费 人力 工具的占用 搬运是一种不产生附加价值的动作 搬运的损失分为放置 堆积 移动 整理等动作浪费 2020 2 23 36 5 库存的浪费 含中间在制品 库存量越多 资金积压越大 库存包括 成品的库存半成品的库存零部件 材料的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件 2020 2 23 37 库存隐藏的问题 2020 2 23 38 无形损失比有形损失更可怕 一是没有改善的紧张感 阻碍改善的活性化 二是设备能力及人员需求的误判 5 库存的无形损失 库存是万恶之源 2020 2 23 39 6 制造过多 早 的浪费 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 劳模 2020 2 23 40 7 等待的浪费 生产线的品种切换 每天的工作量变动很大 因缺料而使机器闲置 工序不平准 机器设备发生故障 劳逸不均 管理指令问题 2020 2 23 41 8 智力的浪费 只用了员工的手 没利用员工的脑 提案改善建议团队建设 员工参与班组 而非个人 考核体系 2020 2 23 42 我们的工厂存在哪些浪费 请列出 1 2 3 4 5 6 2020 2 23 43 第四章推和拉式生产系统 生产模式演变推进式 Push 控制系统拉动式 Pull 控制系统追求的不同管理指标精益生产计划案例分析 2020 2 23 44 生产模式演变 少品种大批量 多品种小批量 多品种小批量 多品种小批量 流水线生产 精益生产 2020 2 23 45 生产模式演变 案例 假设1次作业准备切换时间为1H 单位产品加工时间为1Min 生产批量为3000个 求此批产品总的作业时间 如果压缩作业准备切换时间为1 10即6Min生产批量也减小为1 10即300个 求此批产品总的作业时间 对比两种批量生产的不同 哪种应对市场需求的能力更强 2020 2 23 46 推进式 Push 控制系统 生产计划部门 1 2 3 N 1 N 信息流 工作点 物料流 2020 2 23 47 推进式 Push 控制系统 产品订单 A车间生产计划 X车间生产计划 甲供应商 2020 2 23 48 拉动式 Pull 控制系统 1 信息流 工作点 物料流 2 3 N 1 N 生产计划部门 2020 2 23 49 拉动式 Pull 控制系统 产品订单 主生产计划 仓库出库 采购订单 供应商的准时送货 A车间生产指令 A车间的上一工序车间指令 指令信息流 2020 2 23 50 推进式 Push 系统的管理指标 库存太多 受不了 注意 超产好啊 2020 2 23 51 拉动式 Pull 系统的管理指标 库存超产欠产 单位生产时间单位生产成本 准时 2020 2 23 52 讨论 分析 公司的生产系统属于哪种方式 各有何优缺点 该如何改进 2020 2 23 53 第五章用看板拉动生产系统 超市如何及时补充商品用看板拉动看板的机能 种类拉动系统案例讨论 2020 2 23 54 超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求 而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上 当计价器将顾客买走的商品进行计价之后 载有购走商品数量 种类的卡片就立即送往采购部 使商品得到及时的补充 2020 2 23 55 用看板拉动 不生产不需要的東西高品质 坚強的供应商关系稳定 可預測的最终产品需求 Pull 2020 2 23 56 看板的机能 生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行 目视管理 的工具改善的工具 看板操作的6个规则没有看板不能生产 也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序 2020 2 23 57 看板的种类 In Process IPK PacestheProduction工序看板 IPK 生产的节拍器 Squares Containers方块 容器式ReplenishmentSignals PartsflowbasedonConsumption补充看板 基于消耗量的零件流动 2 bin multiple container Card containerElectronic 两箱式 多容器 卡片 容器式电子式 2020 2 23 58 拉动系统 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R 2020 2 23 59 物料运动目标 Whatarethegoals目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 2020 2 23 60 拉动系统模型 总装 部件加工 部件加工 半成品加工 半成品加工 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 2020 2 23 61 讨论 如何传递信息流和物流 公司传递方法如下 1 2 3 4 5 6 2020 2 23 62 第六章U型布局提高生产单元柔性 按顾客需求确定生产节拍TAKT及生产线速度让TAKT动起来 U 型布局和连续流 U 型单元各种节奏下的TAKT 2020 2 23 63 按顾客需求确定生产节拍 2020 2 23 64 TAKT节拍与生产线速度 TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation OperationalCycleTime basedonthelinerate 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 操作周期时间 TAKTistherhythmorbeatoftheflowline 节拍时间是流动线的节奏或拍子 2020 2 23 65 TAKT节拍与生产线速度 Takt节拍时间 可用工作时间 客户需求数量 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品 Takt节拍时间 60X工作小时 天 休息 午餐 其它停顿时间 258件 例子 节拍时间 60 x17 0 15 15 30 20 x2 860分钟 258件 860分钟x60秒 分 200秒 件 ABC装配线节拍时间 每天客户需求数量 258件 2020 2 23 66 U 型布局与连续流 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 FlexibleLineCapacityOne PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通员工多技能节约场地 Why 2020 2 23 67 U 型单元 高速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 2020 2 23 68 U 型单元 中速生产状态 1 2 3 4 5 6 10 9 8 7 2020 2 23 69 U 型单元 低速生产状态 1 2 3 4 5 6 2020 2 23 70 第七章快速换模 换线 SMED简介典型的切换基本过程为何切换要很长时间内部时间外部时间SMED模型 2020 2 23 71 SMED简介 什么是SMED SingleMinuteExchangeofDie 快速换模 SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法SMED在20世纪50年代初期起源于日本Single的意思是小于10分钟 Minutes 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 2020 2 23 72 典型的切换基本过程 30 准备和清理准备部件和工具 并检查其状况移走部件和工具 并进行清理5 装配和移开部件15 测量 设置和校正50 试运行和调整 2020 2 23 73 为什么切换要花这么长的时间 传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响 尽量将生产批量扩大 以上均是错误的观念 这些都是基于切换时间不能大量减少的结论 2020 2 23 74 为什么切换要花这幺长的时间 混淆了内部和外部的切换操作内部操作 必须在机器停车时进行的操作外部操作 可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的 可实际上却在停车时进行的切换工作没有进行优化没有制定合适的标准 谁人何时做什幺没有进行平行作业工具 部件远离作业现场 难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置 需要进行调整 2020 2 23 75 定义 切换时间 从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间 2020 2 23 76 切换过程中的时间损失 2020 2 23 77 定义 内部时间 只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间 2020 2 23 78 定义 外部时间 可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间 2020 2 23 79 SMED模型 2020 2 23 80 快速切换的要求 不需要工具普通操作工就能进行没有调试时间清楚而精确的指导书部件上清晰的色标和标记 设置点 并且文件化配件储存在现场 包括使用备件推车 2020 2 23 81 第一步 区分内部和外部的工作 将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开浪费时间的实例 内部时间 外部时间 停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件 螺钉 材料等 2020 2 23 82 准备和使用检查表 列出切换工作中需要的所有东西工具 部件 标准操作规程以及需要的人员合适的操作条件温度 压力 转换开关设置 阀门等 产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表 2020 2 23 83 进行功能检查 检查在切换时所有要使用的配件 工具状况是否良好 功能是否齐全在切换开始前就要检查 以便能及时进行修理 2020 2 23 84 改进部件和工具的运输 所有新的部件和工具必须在停车前运到现场 外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存 外部操作将部件 工具存放于工作现场 切换时只动手不动脚 降低运输的时间和人力 人数 使工具和部件容易找到和存放 2020 2 23 85 第二步 将内部操作转化为外部操作 了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光观察目前的切换过程 只当是第一次看到一样 2020 2 23 86 预先准备操作条件 在切换开始前 准备好所需的材料 部件 工具和条件 温度 压力 检查仪表将物品放在合适的位置预热制作临时支架等 在机器上制作两个标签架 以便在停车前将能将新的一卷标签准备好ex AvellanedaBrazil 2020 2 23 87 第三步 优化切换操作的各方面 了解切换每个操作的作用和目的并询问 怎样更进一步改善切换时间 Why Why Why 分析优化外部操作 包括贮存和运输原材料 部件及工具不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动优化内部操作平行操作功能性夹具调试的消除 对于不可避免的进行改善机械化 2020 2 23 88 第八章建设精益供应链 供应链图析拉动式供应链供应链开发的5种不同阶段不同的供应链特征不同的企业文化案例 一流供应链之路 2020 2 23 89 供应链图析 2020 2 23 90 拉动式供应链 2020 2 23 91 供应链开发的不同阶段 第一阶段 传统做法特征 敌对关系价格是决定因素正规认证企业文化 供应商是可以牺牲掉的 2020 2 23 9