班组长管理_电器有限公司班组长管理教材

瑞安市超声电器有限公司班组长管理 现场版 DerekLi20171226 积极进取 不断提升的学习型组织 公平 公正 公开的工作环境 及时反应 快速高效的工作机制 主动担当 协作互助的工作氛围 化繁从简 步调一致的工作方法 严谨细微 追本逐源的工作态度 金牌班组长综合管理能力提升训练 DerekLi20180131 积极进取 不断提升的学习型组织 公平 公正 公开的工作环境 及时反应 快速高效的工作机制 主动担当 协作互助的工作氛围 化繁从简 步调一致的工作方法 严谨细微 追本逐源的工作态度 3 课程内容安排 班组长的角色认知 班组长的一日管理 标杆现场创建技术 员工教导OJT培育 带好下属激励下属 做好下属辅助上司 班组长的角色认知 1 班组长地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型卓越班组组成结构 5 班组长是企业最基层的管理者 班组长的水平决定企业的执行力 班组长是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 班组长的作用 1 班组长的地位和使命 6 班组长 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1 班组长的地位和使命 续 班组长承上启下的角色 7 要以身作则 而不是以身作 贼 管 教 做 2 班组长的职责和任务 8 没有方向 没有目标 没有计划 三忙班组长 三拍子班组长 茫然 盲目 忙乱 3 班组长的素质要求 9 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 3 班组长的素质要求 10 企业 班组长 班组长必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 3 班组长的素质要求 11 精品 能力高意愿高 卓越班组长就是 精品 毒品 能力高意愿低 报废品 能力低意愿低 半成品 能力低意愿高 3 班组长的素质要求 12 由技术型人才到管理型人才 管理就是透过众人把事情做好 4 班组长角色的转型 13 管理层技能分析 4 班组长角色的转型 14 5 卓越班组的组成结构 15 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 班组长的一日管理 高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理标准 2 17 工作任务待办清单法 填写方法 首先 列出计划中今天要完成的工作 其次 把这些事情按紧迫程度分成ABC三类 A类 必须要在两个小时内完成 B类 必须在当天完成 C类 三天之内要完成 美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法 1 用前五分钟列出明天 下周或下月 要做的六件重要的事情 2 用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序 3 上班开始先做1号 完成之后再做2号 以此顺延到下班结束 1 班组长的工作计划 18 重要 不重要 不紧急 1 2 紧急 3 4 优秀班组长的时间管理 把每天要做的事情列一份清单 确定优先次序从最重要的事情做起 每天都这样做 经典格言 列清单 排优先 抓重点 1 班组长的工作计划 例子 普通人与成功人士的时间安排比较 如何做好时间计划 第二象限工作法 注 中间阴影部分是成功人士的时间安排 外圈代表普通人士 1 班组长的工作计划 20 早会进行的原则 一个中心 让员工感动 激动 心动 冲动 行动 两个基本点 快乐的心情 做事情前先解决心情 灿烂的微笑 微笑是最好的生产力 三个进行方法 三明治法 赞扬员工昨天的工作成绩 赞美 指出昨天需要改进的地方 指正 提出今天努力的方向方法 鼓励 2 高效率早会的进行 21 品质 效率 成本5S 纪律 风气 要求事项 头日情况 问候 信息联络 今日安排 早会的内容 一句话精华 班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有 2 高效率早会的进行 22 早会前必须检查的事项 2 高效率早会的进行 23 海尔集团班组早会形式 2 高效率早会的进行 24 4M1E 概括了生产现场的主要因素 班组长准备工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 3 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 25 生产准备检查表 26 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 4 班中要控制的事情 班中控制的原则和方法 27 4 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 28 设备编号 操作者 日期 部门 日期 4 班中要控制的事情 生产进度需要随时掌控 5 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 6 班组日清工作标准 31 月日班 海尔集团班组日清表班长 6 班组日清工作标准 6 班组日清工作标准 案例 松下车间班组日清制度范例 33 1 自检 自分 自记2 自检 互检 专检 1 按工艺 按图纸 按标准去操作2 进料控制 过程控制 成品控制3 不接受 不制造 不传递不良品 1 作业员 清扫 润滑 紧固2 班组长 指导 换油 校正3 设备员 巡台 更换 预防 6 班组日清工作标准 做好作业管理的 三按三控 严格执行质量的 三不政策 做好质量的 三自三检 做好设备的 三级保养 34 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 标杆现场打造技术 3 目视化班组现场的打造规范化班组现场的打造傻瓜化班组现场的打造动态化班组现场的打造活性化班组现场的打造人性化班组现场的打造 36 班组现场六化标准 1 班组六化现场的概念 37 目视化是一个注重有效沟通的全公司系统 目的在于 沟通相关信息 突出存在浪费 采取整改措施 以便 以便 2 班组六化现场之目视化 一个强劲的目视管理系统寻求传递几个关键信息 1 识别标识和地点 2 生产状态 3 标准作业流程 4 业绩信息 5 改变与改善 38 缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法 员工未遵循期望的方法 无法矫正变异情形 无法了解变异情形 期望的方法 不清楚且无法了解 流程发生变异 期望的方法 在我们脑袋 里 人人都知道 2 班组六化现场之目视化 未明确或未明显可见 无法确保人员遵循期望的方法 39 WORKSHOP 优秀班组生产现场的目视化管理具有什么特征 如何打造出具有 六化标准 的可视化标杆班组 2 班组六化现场之目视化 40 班组现场目视化的主要内容 2 班组六化现场之目视化 41 2 班组六化现场之目视化 2 班组六化现场之目视化 43 发现隐藏的问题 让员工了解流程 第一次就做对 傻瓜化班组现场的要素 让员工判断对错 让员工照标准作业 3 班组六化现场之傻瓜化 44 人工组装在线的安灯制度 3 班组六化现场之傻瓜化 3 班组六化现场之傻瓜化 46 4 班组六化现场之规范化 47 以明显可见的标准来促进作业人员遵守正确的作业方法 4 班组六化现场之规范化 4 班组六化现场之规范化 49 以静态反映动态 以动态反映静态 5 班组六化现场之动态化 50 5 班组六化现场之动态化 51 6 班组六化现场之活性化 52 6 班组六化现场之活性化 53 6 班组六化现场之活性化 54 7 班组六化现场之人性化 55 7 班组六化现场之人性化 7 班组六化现场之人性化 57 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 员工教导与培育 4 OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导的四阶段法班组多技能工的培养 59 1 员工能力与资格分析 能力 发展期 能创新技术 改进生产工艺 级别期 可以为师带徒弟 熟练期 自己判断解决问题 自主期 认定业务技术技能 独立期 见习期 发展阶段 操作娴熟赋予资格 操作精湛赋予等级 独立工作无需监督 独立工作无需监督 不能独立开展工作 3 0 6 9 12 15 进程 注 数字是相对的 单位一般是月 60 2 班组长对教导的理念 能力源于基本功 61 3 工作教导的主要内容 62 全公司年度课题团队活动 品管圈或工作改善小组 读书会或学习圈 派职责授权与委 谈回馈绩效面 检讨会议工作进度 承分享经验传 3 工作教导的主要内容 63 4 有缺点的教导示范 1 只用说的 2 只用做的 3 边说边做 4 不认真的教导 64 WORKSHOP 某些企业的车间管理 采用 师傅带徒弟 的教导培训方式 请您分析这种教导方式的利弊 并针对不足提出改善对策 4 有缺点的教导示范 65 何谓OJT onthejobtraining指在工作岗位上的培训 生产现场的问题 生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱 5 OJT四阶段指导法 66 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 将熊熊一窝 兵熊熊一个 员工教导四阶段法 要领 说给他听 做给他看 说给你听 做给你看 提个醒 合理叫训练 不合理叫磨练 5 OJT四阶段指导法 67 5 OJT四阶段指导法 前期准备 示范说明 实际操作 观察跟进 工作教导前尽量放松学员们的紧张心理 工作教导前告诉学员学习的内容与目的 确定学员以往经验和对作业的掌握程度 教导时使被教导的员工处于正确的位置 1 工作教导中将主要步骤给学员示范讲解 逐步进行 强调重点 说明常犯的错误 态度和蔼 讲解清楚 有条理 易理解 2 工作教导中请学员独自做并纠正其错误 工作教导中让学员边做边说明操作步骤 工作教导中让学员进一步重申操作要点 及时的赞美 增加其信心直至学会为止 3 观察 确认动作 程序 要点已正确掌握 改善 纠正员工错误动作 修正不良习惯 疑问 指明可以向谁请教 引导学员提问 4 68 顾问师在济南和上海某企业生产班组利用OJT指导现场改善 5 OJT四阶段指导法 69 工作教导评鉴表 训练员专用 年月日 5 OJT四阶段指导法 70 我听我忘记 我看我记得 我用我学到 我教我掌握 5 OJT四阶段指导法 71 员工多技能训练计划表 备注 完全不会 事前准备即可操作 指点之下大抵能做 特殊作业之外都能操作 都能操作 5 OJT四阶段指导法 案例 班组员工多技能工培养 5 OJT四阶段指导法 73 案例 班组园地看板一栏示例 人人有绝活 塑造金牌型员工 绝活名称 绝活员工 照片 姓名 部门 岗位 绝活阐释 绝活评价 提案日期 自我解析 团队解析 绝活案例 提案人 5 OJT四阶段指导法 74 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 5 任用部属的艺术与诀窍部属工作表现不好原因激励部属的技巧和方法与部属高效沟通的诀窍班组人际关系处理技巧 带好下属激励下属 76 报酬权 典范权 任命权 强制权 权威来自上司的以身作则 权威来自解决问题的能力 专家权 如果是一只绵羊在率领一群狮子 那么这群狮子也就不再是狮子了 拿破仑 1 任用好部属的艺术与诀窍 身教重于言教 77 如果主管是羊 员工是狼 那么 狼就统统变成羊 1 任用好部属的艺术与诀窍 78 人财提拔使用 人柴限制使用 人裁坚决不用 人材培养使用 1 任用好部属的艺术与诀窍 找对人 放对位置 做对事 79 能力靠培训 意愿靠激励 员工表现不佳原因 能力问题 不能型 态度问题 不愿型 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 2 部属工作表现不好的原因 80 2 部属工作表现不好的原因 81 激励的本质和定义 3 激励部属的技巧和方法 82 管理名言 赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来 有效赞美员工的技巧 3 激励部属的技巧和方法 83 管理名言 赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来 有效赞美员工的技巧 3 激励部属的技巧和方法 84 真诚赞美开头 不要伤害自尊 友好结束批评 尊重客观事实 资料来源 恰当批评员工的方法 3 激励部属的技巧和方法 85 魅力沟通的方式与内容 1 沟通就是管理 一切问题都与沟通有关 2 百分之六十的管理不良来自沟通和协调 彼得 德鲁克 4 与部属高效沟通的诀窍 86 沟通的黄金定律 你是谁 比 你要如何表达重要 你要如何表达 比 你要表达什么重要 听到 口到 手到 心到 看到 4 与部属高效沟通的诀窍 87 沟通中 看 的技巧 看 4 与部属高效沟通的诀窍 88 沟通中 听 的技巧 4 与部属高效沟通的诀窍 89 沟通中 问 的技巧 管理名言 被 问 出来的答案更容易被执行 开放式 提个醒 多问正面的问题 选择式 問 封闭式 征询式 4 与部属高效沟通的诀窍 90 說 话说好 话好说 说话好 好说话 沟通中 说 的技巧 说好话 管理名言 最好的沟通就是以对方喜欢的方式 讲对方喜欢听的话 4 与部属高效沟通的诀窍 91 WORKSHOP 在与别人的沟通当中 常发生对方认为自己说得比你的有道理 沟通中很难达成共识的现象 这是为什么 应如何解决呢 4 与部属高效沟通的诀窍 92 工作关系 决定团队整体效能发挥优势 取长补短 1 1 相安无事 互不关心 1 1 貌合神离 问题成堆 1 1 双方斗气 躺倒不干 1 1 矛盾激化 互相拆台 1 1 5 建立好和谐的人际关系 93 与人相处的诀窍 用而不是用 与别人相处 真诚地他人 5 建立好和谐的人际关系 94 优质人脉法则 热忱 感恩 肯定 认同 5 建立好和谐的人际关系 95 微笑是通行证 在倾听中融合 同理才能同心 赞美是润滑剂 5 建立好和谐的人际关系 96 本课程 章节 给您印象最深 启发最大的是什么 本章课程总结与学以致用 您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异 您如何克服障碍 将所学内容运用到实际工作中 做好下属辅助上司 6 与上司处理好关系的原则如何正确向上司汇报工作向上级汇报要注意的方法有效执行上司指令的技巧与上司沟通的诀窍和艺术 上司是最重要的客户 98 1 与上司处理好关系的原则 沟通前先读懂上司了解其管理风格 毫无怨言接受上司分派的工作任务 需懂得与上司相处的礼仪 多倾听上司的看法和意见 提出改善提案让上司进步 要改变上司不如改变自己 99 让上司欣赏你需要