班组长管理_优秀班组长能力模型分析

优秀班组长能力模型 优秀班组长能力模型 要成为优秀的现场管理者 需要具备哪些能力 优秀班组长能力模型 专业能力 在班组长所负责 管理的团队里 他们对自己的业务 人员 机器 材料 方法 信息 掌握的非常熟练 并且能够指导下属开展工作 向上级主管提供良好的建议帮助他们做出正确判断 这是班组长开展工作所必备的能力 作为企业的基层管理人员 专业方面的能力对于他们来说特别重要 一般来说 班组长应该掌握以下专业知识 眼镜相关工艺 设计 设备 物料基础知识相关工序的操作和校位技术相关工序的品质要求和品质标准生产计划和运作流程品质控制流程和方法生产和品质指标数据收集统计方法以及目标精益生产和品质改善基础知识 解决问题的能力 班组长应该有发现问题和解决问题的能力 一旦发现阻碍达成目标或者业务开展方面的问题 应该能够立即分析 并找到原因 善于多问几个 为什么 全方位地思考解决问题的对策 最后有效地解决问题 要有问题意识 新员工 新款 新工艺 新设备 急单往往容易出现问题 另外 如果单量大 一旦出现问题 影响也非常大 作为班组长 一定要格外重视这些情况 要及早发现问题 问题发现得越早越容易控制和解决 因此必须做好来料检查 首件检查 要敢于暴露问题 问题是捂不住的 解决问题的第一步是暴露问题 无论是外工序造成的问题还是本工序造成的问题 都不能隐瞒不报 不要以为自己解决掉就算了 有很多问题 影响面是很大的 让主管帮忙的最好办法 是向主管及时汇报问题 要敢于跟踪问题 有些班组长认为 将问题反映出去 自己的责任就算完了 正确的态度应该将问题追踪到底 直到解决为止 解决问题的能力 解决问题的步骤 第一步 把握问题的现状 是外工序还是本工序导致的问题 是来料问题还是工艺操作问题 是设计 结构 问题还是客人标准问题 以前有没有发生过类似问题 问题影响程度大吗 是否要上报主管协助解决 第二步 跟问题责任人一起分析解决 当前的应急措施是什么 要避免下一次重复发生类似问题 需要更改设计 物料 加工方法吗 解决问题做到 三不放过 第三步 跟进解决措施的落实情况 将问题登记在案需要更改设计 物料 加工方法等情况 是否已经进行了更改下次生产前 对上次发生的问题重新确认 1952年7月4日清晨 加利福尼亚海岸下起了浓雾 在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上 一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸 她叫费罗伦丝 查德威克 那天早晨 雾很大 海水冻得她身体发麻 她几乎看不到护送他的船 时间一个小时一个小时的过去 千千万万人在电视上看着 有几次 鲨鱼靠近她了 被人开枪吓跑了 15小时之后 她又累 又冻得发麻 她知道自己不能再游了 就叫人拉她上船 她的母亲和教练在另一条船上 他们都告诉她海岸很近了 叫她不要放弃 但她朝加州海岸望去 除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点 离加州海岸只有半英里 后来她说 令她半途而废的不是疲劳 也不是寒冷 而是因为她在浓雾中看不到目标 查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底 游泳的故事 目标管理能力 这个故事对我们有什么启发 游泳的故事 目标管理能力 点评 这个故事讲的是目标要看的见 够得着 才能成为一个有效的目标 才会形成动力 帮助人们获得自己想要的结果 管理者在和下属制定目标的时候 经常会犯一个错误 就是认为目标定的越高越好 认为目标定的高了 即便员工只完成了80 也能超出自己的预期 实际上 这种思想是有问题的 持有这种思想的管理者过分依赖目标 认为只要目标制定了 员工就会去达成 实际上 制定目标是一回事 完成目标又是另外一回事 制定目标是明确做什么 完成目标是明确如何做 与其用一个高目标给员工压力 不如制定一个合适的目标 并帮助员工制定行动计划 共同探讨障碍 并排除 帮助员工形成动力 另外 目标不是唯一的激励手段 目标只有与激励机制相匹配 才会形成更有效的动力机制 所以 除了关注目标之外 管理者还要关注配套的激励措施 最后 合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标 当员工经过努力之后可以达成目标 目标才会对员工有吸引力 否则 员工宁可不做 也不愿意费了很大力气而没有完成 山田本一是日本著名的马拉松运动员 他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 记者问他凭什么取得如此惊人的成绩 山田本一总是回答 凭智慧战胜对手 大家都知道 马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量 爆发力 速度和技巧都还在其次 因此对山田本一的回答 许多人觉得他是在故弄玄虚 10年之后 这个谜底被揭开了 山田本一在自传中这样写到 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一标志是银行 第二标志是一个古怪的大树 第三标志是一座高楼 这样一直画到赛程的结束 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 被我分解成几个小目标 跑起来就轻松多了 开始我把我的目标定在终点线的旗帜上 结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了 因为我被前面那段遥远的路吓到了 马拉松运动员的故事 目标管理能力 这个故事对我们有什么启发 目标管理能力 马拉松运动员的故事 点评 目标是需要分解的 一个人制定目标的时候 要有最终目标 比如成为世界冠军 更要有明确的绩效目标 比如在某个时间内成绩提高多少 最终目标是宏大的 引领方向的目标 而绩效目标就是一个具体的 有明确衡量标准的目标 比如在四个月把跑步成绩提高1秒 这就是目标分分解 绩效目标可以进一步分解 比如在第一个月内提高0 03秒等 当目标被清晰地分解了 目标的激励作用就显现了 当我们实现了一个目标的时候 我们就及时地得到了一个正面激励 这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的 目标管理能力 目标管理 MBO ManagementbyObjective 定义 目标管理是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理亦称 成果管理 俗称责任制 是指在企业个体职工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现的一种管理办法 什么是目标管理 目标管理在班组管理中的重要性 明确班组和个人的工作任务实现自我管理形成激励促成部门和班组目标的达成 目标管理能力 怎样在班组管理中实施目标管理 为班组设立阶段性目标 品质生产效率脱期 生产周期报废率 为班组和员工设立每日目标 统计和公布目标达成情况帮助未达标员工分析原因 达成目标利用公司政策 激励和鼓励员工达成目标 目标管理能力 班组目标管理的原则 SMART原则 目标分解原则 设定完成时限让下属参与目标制定支持下属达成目标定期检讨目标达成 Specific 具体的 如提升品质意识和品质控制 则不够具体Measurable 可测量的Achievable 可达成的Relevant 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联Timebound 对设定的目标 要规定什么时间内达成 计划与组织能力 完成每天生产任务需要计划组织能力完成改善项目需要计划组织能力推行品质系统需要计划组织能力解决品质问题需要计划组织能力组织出游和班组活动需要计划组织能力 计划能力是指选择 确定目标和实现具体目标计划的能力 组织能力是指领导者通过及时调整和组织各种力量 使各部门 各项工作和谐配合向前发展 完成任务 达到既定目标的能力 计划与组织能力在班组管理中的重要性 计划与组织能力 分清事情的先后顺序 1 对重要和紧急的事情当然是立即就做2 而对不重要不紧急的事情不做3 平时多做重要但不紧急的事情4 对紧急但不重要的事情选择做 计划与组织能力 检查下周排单来料情况 首件检查安排下一张单校位到写字楼接电话参加产前准备讨论会 重要紧急 重要不紧急 不重要紧急 不重要不紧急 例如 计划与组织能力 学会授权 计划与组织能力 授权指管理人员将职权或职责授给某位部属负担 并责令其负责管理性或事务性工作 授权是一门管理的艺术 充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为 从而把更多的时间和精力投入到企业发展上 以及如何引领下属更好地运营企业 授权在班组管理中有以下优点 1 员工可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感 2 授权可以减轻班组长之工作负担 3 班组长可以从事重要性管理或例外管理 4 授权可以训练部属 使其具有独挡一面之工作能力 5 授权导致在组织中的竞争风气 6 授权使部属对达成任务负责 计划与组织能力 学会授权 计划与组织能力 班组授权举例 1 授权员工进行本工位创新改善 2 授权员工对班组的5S进行管理监督 3 授权技术员协助管理日常生产 4 授权员工组织班组开早会 5 授权员工组织班组团队活动 6 沟通交流能力 班组管理离不开 沟通 二字 无论是班组日常问题的解决 上下级关系的处理 员工潜能的调动等等 都要求班组长有较强的沟通能力 一个有优秀的管理者 要想做到下级安心 上级放心 同级热心 内外齐心 必须要有良好的沟通交流能力 控制情绪 理智沟通 放下 官架 平等沟通 情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼 遇到下属工作粗心 违规等问题 班组长切忌采用呵斥 怒骂 责备等不理智的方法来解决 这样只会激化矛盾 不能真正的解决问题 沟通以解决问题为目的 遇事应冷静 理智 心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通 人班组长与组员之间只有职位的高低 权力的大小 没有人格上的高低之分 班组长只有放下 官架子 尊重组员 平等沟通 才能真正走进组员心里 被组员接纳 否则组员表面上可能会听命于班组长 实际上却对班组长避而远之 沟通交流能力 换位思考 坦诚沟通 主动关心 从心沟通 俗话说 屁股决定脑袋 所处的位置不一样 思考的方式也不一样 因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免 如果班组长能够站在组员的立场 设身处地的为其着想 才能更好的理解组员的想法和做法 才能找到沟通的融合点 沟通从心开始 这是中国移动一句耳熟能详的广告语 对于基层管理者班组长来说同样如此 班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点 只有把班组成员团结起来 凝成一股绳 才能完成艰巨的任务 克服各种困难 要处理好自己与组员之间的关系 首先要尊重信任 理解他们 关心他们个人及家庭生活 力所能及的帮助他们解决遇到的困难 主动沟通 及时反馈 重视且乐于沟通 愿意与人建立联系 在遇到沟通障碍时 能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾 而不是强权或回避 重视信息的分享 用心倾听各方的意见 并根据实际情况及时做出调整和回应 大部分的班组长都会遇到这样的事情 经常会有员工因为自己的待遇不公等问题找到班组长去评理 这时 班组长要学会真地倾听员工的倾诉 当他们倾诉完后 心情就会得到平静 甚至你并不用作出任何的决定就能够解决问题 因此 倾听对于班组长来讲非常重要 善于倾听有两个作用 首先能够让他人感觉到你非常谦虚 其次你能够从他们的倾诉中了解到更多的信息 便于班组长制定解决问题的办法 我们每个人都会希望受到其他人的重视 尊重 并且也都有表达自己意见的愿望 因此 善于的倾听的人自然会受到人们的尊重 沟通交流能力 善于倾听 善于归纳和总结 要锻炼自己的文才和口才 善于总结经验 善于提升管理水平 准确做到上情下达和下情上达 在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来 让员工便于有条理地去执行 培养指导能力 培养下属是指自发的 真诚的去帮助下属提高工作上的知识技能 工作方法和能力素质等 培养下属是管理者必须具备的关键特征之一 主要表现在给下属提供建设性的反馈意见 当下属遇到困难时给予安慰和鼓励 通过各种指示 建议或其他指导方式培养下属 培养下属的忠诚度培养下属的职业精神培养下属的业务技能 培养下属的重要性 培养指导能力 机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导 它是培养下属的一种有效方法 如果下属哪个地方做的不对 做的不好 你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进 对下属进行机会教育需要把握好技巧 即时激励仅仅靠绩效 薪酬是远远不能达到激励的效果 要培养好自己的下属 还应深究激励的一些技巧 比如如何去肯定下属工作的价值 以激发员工内在的主观能动性 也不失为一种很好的手段 所以 对于部门负责人来讲 员工干的卖力 干的有成效 更多的时候要去表扬 要去鼓励 你的赞扬 你的微笑必须设定一个标准 站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向 工作的使命 怎样培养下属 培养指导能力 适时授权适时授权是一条双赢的决策 不要老是放不下心 一名优秀的管理人员 不仅要精于业务 更要精于组织成员的分工 如果每件事情都要亲自处理 往往会给下属造成依赖感 缺乏独立思考和办事的能力 从而导致自己累的要死 而下属闲的发慌 所以 你要去信任自己的下属 适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作 将会大大提高他们的积极性 否则 你永远也不知道他能够走多远 参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式 管理不是单纯的管理行为 更不是颐指气使 所谓管理者 他更多应该是一种担任教练 辅导员的角色 让每一位成员都积极参与进来 集思广益 取长补短 并做到多尊重他们的意见 多体贴他们的生活 若下属在参与管理中出现了一些小错误 也不该严厉的去批评他 多以建议及商量的口吻效果会好的多 也能增强他们参与的积极性 怎样培养下属 激励能力 要想让自己的员工充分地发挥自己的才干去努力工作 就要努力把员工 要我去做才去做 的思想变成 我要主动去做 而能够实现这种转变最佳的方法就是不断激励自己的员工 假如 班组长能够运用激励的方式而不是命令的方式去安排员工工作 员工便能够体会到自己在生产中的重要性和工作的成就感 优秀的管理者不但要善于激励自己的员工 还要善于不断地自我激励 1 目标结合原则在激励机制中 设置目标是一个关键环节 目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求 2 物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础 精神激励是根本 在两者结合的基础上 逐步过渡到以精神激励为主 3 引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿 才能取得激励效果 因此 引导性原则是激励过程的内在要求 员工激励的基本原则 激励能力 4 合理性原则激励的合理性原则包括两层含义 其一 激励的措施要适度 要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量 其二 奖惩要公平 5 明确性原则激励的明确性原则包括三层含义 其一 明确 激励的目的是需要做什么和必须怎么做 其二 公开 特别是分配奖金等大量员工关注的问题时 更为重要 其三 直观 实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标 总结和授予奖励和惩罚的方式 直观性与激励影响的心理效应成正比 6 时效性原则要把握激励的时机 雪中送炭 和 雨后送伞 的效果是不一样的 激励越及时 越有利于将人们的激情推向高潮 使其创造力连续有效地发挥出来 7 正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励 所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚 正负激励都是必要而有效的 不仅作用于当事人 而且会间接地影响周围其他人 员工激励的基本原则 激励能力 8 按需激励原则激励的起点是满足员工的需要 但员工的需要因人而异 因时而异 并且只有满足最迫切需要 主导需要 的措施 其效价才高 其激励强度才大 因此 领导者必须深入地进行调查研究 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势 有针对性地采取激励措施 才能收到实效 员工激励的基本原则 马斯洛的需要层次理论 控制情绪的能力 从前 有一个脾气不好的男孩 他的爸爸给了他一些钉子 告诉他 每次发脾气或者跟人吵架的时候 就在院子的篱笆上钉一根 第一天 男孩钉了37根钉子 后面的几天 他学会了控制自己的脾气 每天钉的钉子也逐渐减少了 他发现 控制自己的脾气 实际上比钉钉子要容易的多 终于有一天 他一根钉子都没有钉 他高兴的把这件事告诉了爸爸 爸爸说 从今以后 如果你一天都没有发脾气 就可以在这天拔掉一根钉子 日子一天一天过去 最后 钉子全被拔光了 爸爸带他来到篱笆边上 对他说 儿子 你做得很好 可是看看篱笆上的钉子洞 这些洞永远也不可能恢复了 就象你和一个人吵架 说了些难听的话 你就在他心里留下了一个伤口 像这个钉子洞一样 钉钉子的故事 这个故事对我们有什么启发 控制情绪能力 班组长情绪好坏直接影响到整个班组成员的心情 如果你经常由于一些不顺心的事 控制不了自已的情绪 拿工作和员工出气 违章指挥 违章作业 不仅会影响到工作效率 更可怕的是影响到整个班组的和谐氛围 给安全生产埋下隐患 当一个员工有错误时 班组长批评时一定讲究方式方法 每个人都有自已不如意的时候 人生不如意的事常八九吗 班组人员也不例外 但在工作中班组长一定要学会控制自已的情绪 因为你的心情可能将影响到整个班组 控制情绪的重要性 情商的英文缩写是EQ 智商是IQ 何为情商呢 心理学定义情商就是情绪商数 情绪智力 情绪智能 情绪智慧 也就是我们经常说的理智 明智 理性 明理 主要是指的人的信心 人的恒心 人的毅力 人的忍耐力 人的直觉力 人的抗挫力 人的合作精神等等一系列与个人素质有关的反映程度 主要是人的心理素质 它是一个人感受理解 控制 运用表达自己以及他人情绪一种情感的能力 情商高低可以通过一系列的能力表现出来 著有 情绪智力 一书的美国教授丹尼尔 戈尔曼把人的情商能力概括为五大能力 1 认知自身情绪的能力 就是说你自己的情绪你要来认识 心理学叫做情绪觉知 中国有句古话叫做吾日三省吾身 反躬自省 就是讲的要自我认知 包括认知自己的情绪 自己的情感 2 妥善管理自己的情绪能力 不要让自己的情绪像一匹脱缰的野马 控制不住 情绪化是班组长不成熟的表现 3 自我激励能力 4 认知他人情绪的能力 也就是说不光要控制自己情绪 还要关注他人的情绪 5 人际关系处理能力 1 要学会驾驭自己的愤怒情绪 实际上心理控制能力的高低是一个人是否真正成熟的重要标志之一 当你发怒了 情绪失控了 可以采用拖延法和转移法缓解情绪 生气是拿别人的错误来惩罚自己 2 要克服紧张情绪 班组长特殊的工作角色所面临的压力 矛盾 冲突 风险 危机 很容易造成情绪紧张 过度紧张对工作对身体对生命都没有好处 那克服紧张的情绪方法是什么 有正确的目标 善于沟通协调 学会享受生活 参加一些文明的娱乐活动 3 避免急躁情绪 就是要培养自己的忍性 目标适当 张弛有度 沉着冷静 学会冷处理 4 摆正心态