物料管理_物料管理需求计划书

高瞻远瞩商海导航 物料管理 壹 物料管理之意义与目的 一 物料的意义物料 Material 乃是指企业部门在推行业务活动时 直接或间接的 用以维持产品制造所需要的任何物品或原物料 二 物料管理的意义物料管理 MaterialsManagement 乃指有关企业所需用于生产 管理行销各方面的一切物品的分类 编号 预算 调查 采购 验收 搬运 退催 催发 供应 会统 仓储 盘点 以及呆废物料的处理等一切工作之总称 三 物料管理的目的即是如何将物料与人力 机器 资金等有限资源结合在一起 达到适时 适地 适量 适资及适价的物料供应 以减少闲置 呆废料之情事业生 使资金周转灵活 降低产品成本 而达成企业总体目标 一 物料管理之范围1 原料 铁皮 铝锭 塑料粒 大豆 2 外购零件 电阻 排线 螺丝 轮胎等 3 在制品 原料经处理造成改变 而尚未完成全部制造的物料即为在制品 4 完成品 已经制造 检验完成准备出货或库存 5 物料 车刀 钻头 胶带 文具等 6 设备项目 机械之备用零件与其它附属设备 贰 物料管理之范围及目标 二 物料管理之目标为了使物料功能能直接贡献或达成企业总体目标 物料管理部门的努力方向与主要目标可归纳如下 1 低价格采购物料 2 高存货周转率 3 低成本取得与保有 4 物料供应的稳定性 5 物料品质的一致性 6 降低物料部门之薪资成本 7 良好之供货商关系 8 人员的发展与培植 9 标准的窗体流程记录 10 标准化的推广与执行 一 功能别组织将职责因工作功能的不同而严格划分于各个单位 以达到高度 专业化的效果 如于物料管理部门下设采购 运输 仓储等单位 叁 物料管理之组织 二 地区别组织当企业于不同的地区设立工厂时 每个地区需要个别独立的物料管理单位 以求地区性采购或管理之便 如台北物料管理部门 高雄物料管理部门等 三 产品别组织某些多角化经管的大企业 为使生产或服务获利更多 因此按产品别设立物料管理部门 如纺部物料管理仓库 织部物料管理仓库等 四 制造阶段别组织物料因制造阶段别而转移其责任 如同一产品工厂中分为制一部物料仓库 制二部物料管理仓库 一 设计阶段1 式样的协调 材料规格 尺寸大小 产品式样 标准组件 2 供货商的专业技术与选择 3 工程师的指导设计决策 4 工程师的导入新构想 新技术 5 合乎品质标准或品质变更 做到供货商 品质管制和产品工程师三者结合一体 作业标准 肆 物料管理循环 二 确定物料来源1 自制或外购或租赁2 购置设施或设备 含建筑物 三 生产计划阶段1 总日程计划 MPS 2 物料需求计划 MRP 3 变更日程计划 四 采购物料阶段1 请购单2 订购单3 跟催 供货商的进度 确保如期交货 4 包装与运输 材料交货前的指示项目 五 验收程序阶段1 收料报告2 检验收料3 品质问题 事前的品质保证 六 存量管制1 物料储运与处理2 完全存量的考虑3 存货成本的管理4 呆废料之处理5 物料分类与编号6 ABC分析与重点管理7 盘点作业 七 最后阶段1 物料的发放与配置2 用料成本分析与检讨改善3 成品包装与交运 一 供应物料不断问题二 需要预测误差问题三 无法准时交货问题四 成本资本隐蔽问题五 统计资料不全问题 伍 物料管理的问题 六 各部门协调不平衡问题七 物料管理共识不足问题八 物料标准化程序不足问题 每一个企业所获取的利润都是由产品的销售而来 而产品能否合理出售 端赖其成本价格 品质及时效性等因素而定 由于这些因素都是物料管理实为降低产品成本 提高企业经营利润的最直接与最有效的方法 陆 物料管理的重要性 一 任何企业都无法自给自足 都必须有物料管理的作业 物料管理绩效将直接影响到企业经营的成果 二 产品价格的高低 物料成本占最大的比率 如果能够在品质保持不变下 降低物料的单位成本 则由单位售价减去单位成本所获取的边际利润必然会提高 三 物料在科技发达的现代社会中 变化非常快速 为了使产品能够迎合社会大众的需求而不被淘汰 有效而应变能力良好的现代物料管理系统是必要加以建立的 四 产品品质的优劣与所用物料的品质 具有绝对的相关性 五 人类生活上所必须的重要资源 如石油 煤 稀有金属等均愈来愈稀少 因此企业必须利用良好的物料管理方法以提高这些物质的附加价值 才能保障人类的生活并使企业立于不败之地 六 物料系统为整体企业系统的一个子系统 它与生产 销售及财务等其它子系统互为影响 彼此的关系非常密切 MRP MATERIALREQUIREMENTPLANNING 依生产计划需求 以用料结构资料为基础 计算物料需求数量 并考虑物料之在库量 预定入库量 预定生产量 预备发料量及采购制造所需时间 展算生产计划所需每一种物料之建议采购 制造量与日期 做为采购或制造之依据 柒 何谓物料需求计划 MRP与采购 制造作业关联图 MRP运作流程 一 需求资料 REQUIREMENTDATA 包括毛需求 净需求 预定入库数 库存数 建议下单数量 二 计划因素 PLANNINGFACTOR 包括物料库存之相关资料及需求计算所需参数 如 物料编号 品名规格 单位 储位 前置日 批量 成本 来源等 捌 物料需求 MRP 运作概念 三 需求变量说明 四 需求计算步骤与方法产品 制造 物料物料毛需求量 生产计划数 物料单位用量 库存可用量关系图安全存量预定收料待验库存量待发预备用料可用量 净需求完备之计算方法毛需求量 现有库存量 预定收料量 收料待验量 预备用料量 待发料量 安全存量 净需存量 ABC分析就是将对象项目依金额大小加以分类的一种方式 其构想起源于公元1897年 意大利经济学家柏拉图 Pareto 在从事国内经济变动分析时 发现了国内财富 大部份为少数富人所拥有 这部份的少数人却常支配并影响着国内的经济活动 此种现象就称为柏拉图原则 这种现象也普遍地存在于社会各阶层的事物中 企业经营环境中也不例外 玖 ABC分析的意义 譬如小数客户的交易金额即占整个企业营业额的大部份 其订购量对企业的业绩有钜大的影响 在采购物料方面 可能10 的项目 即占全部物料年使用金额的70 以上 这些少数项目在经营管理上自然是重点所在 其存量的变化影响资金运用的效果 其成本的变化 也对产品成本影响很大 进而影响企业的利润 许多管理人员鉴于柏拉图原则所显示的现象 即考虑到在不同份量的项目中 花费同样的时间与精神是一种不经济的作法 乃有重点管理的观念产生 公元1951年 此种想法乃运用于物料管理上 即所谓的ABC分析法 依据一般企业统计资料显示 约有10 之物料项目 其金额占全部库存金额之70 通称此类物料为A类 有20 的项目 金额占20 称此为B类的物料 其余70 的物料项目 金额仅占全部库存金额之10 此列为C类物料 图1为ABC分析图 其纵坐标以累计库存金额为尺标 横坐标系依金额多寡顺序的库存项目累计百分比为尺标 上述各类物料的比例 实际上依性质不同而异 更主要的是依据企业本身情况 能力 需要来订定其界限 很显然的 利用ABC重点管理的效果 必定使A B两类的管理效果大为增进 至于C类 并非放弃不管 而是在成本与效益上取得一个最佳的协调效果 使总体利益为最大 一 ABC分析之步骤1 将物料年度预计使用量乘以预计单价 得出年度预计使用金额 2 按使用金额大小 由大而小顺序排列 3 将使用金额由大而小加以累计 并求得与累计总金额的百分比 4 计算项目百分比 5 物料项目众多时 若逐项计算百分比 则浪费时间甚多 此时 可将50 后半部 金额微小者 指名其项目范围 将其金额累计在一起即可 6 利用项目百分比与累计金额百分比描制ABC分析图 二 ABC分析法应用时的注事项ABC分析在实际上应用时 有一些观点颇值得探讨 现以表1之资料 作为讨论的对象 1 ABC之区分 应该以政策为依据 而不是硬性以通常所订的10 物料项目占70 物料金额为A类等规则来加以区分 当订定政策时 应考虑下列内容 1 全公司的材料总项目 项目越多 则A类项目比例应缩小 否则A类则失掉所谓重点管理的意义了 譬如表1所示的公司只有135项 若以7项为A类似嫌太少 因此A类项目可酌量增加 但相反的 如果项目为一万项的大公司 当以5 即500项列为A类 则嫌过多 故做决策时应该不是用固定的项目式金额百分比为区分的依据 而是斟酌项目多寡来决定 否则将失去重点管理的真正意义 2 物料管理人员的经验及素质 如果素质愈高 经验愈丰富 其所管辖的A类项目可考虑增加 反之 就要缩减 以便全力专注于少数年使用金额较高项目之计划 分析与管制等工作 3 区分的界线 当区分A或B 以及B或C时 其界线应以差距较大者为宜 以免使差异微小的两项物料 使用不同的管理方式 有失公平合理 2 ABC分析所根据之资料皆为过去的历史资料 是否可用于未来之判断 颇值得怀疑 尤于企业之用料项目时有改变 价格亦经常波动 依据过去资料所区分的类别恐怕不合时宜 然而就一般企业而言 设厂之后所用的原物料不致于有太大的改变 所以过去的历史资料是值得参考的 如果有新物料加入时 原来所作的ABC分析之界限 仍可作为分类之依据 以表1为例 如果公司有一份新物料的请购单 其每年预计的使用金额为70 000元 则可订为A类项目加以处理 反之 如为2 500元的一笔物料 则可列入C类加以处理 3 有些管理者认为应 由小见大 将C类管理好 才推广至B类及A类 这种观念虽无可厚非 但是ABC分析却是以重点管理为主要目的 因此 当管理者因能力及有限时 必须对重点项目付出更多的注意 而不要将有限的精力置琐碎的C类项目上去 更何况在ABC分析法中 并不舍弃C类之管理 所以两者并非相互矛盾或冲突的 4 ABC分析法只是管理上的一种方法而已 它不能解决管理上的所有问题 也不是所有的经营分析定要用ABC分析法才可以的 所以 当一位主管需要知道他的工作重点目标时 就可以采取ABC分析法 而且资料是要完整的 即全年度全部费用的统计 分析才有意义的 如果料不完整或只是部份的 其意义就不同了 管理者应善用各种方法之特色与目的 才能达成事半功倍的效果 拾 仓储区域划分 一 类别1 批号仓与备料仓2 存量仓3 呆料仓 二 储位符号1 记忆法2 连续法3 符号法 储位符号324 112 123库房层楼行堆层 三 储位制度1 记忆制度2 料序制度3 弹性制度 四 在仓库布置设计时 有下列重要因素需加以考据 1 相似性 Similarity 原则上 库房储存物品 应接其相似性排列 如此方能使清点和提拨物品迅速 确实 2 流动性 Popularity 流动性为储存的物品依其流动性而储存之方式 以便于接收与拨发 此类仓库配置方法 有下列优点 1 人力集中于最重要作业区 监督方便 2 快速流动物品 fastmovers 接近于装运平台 可使作业人员减少 往返距离缩短 3 流动缓慢之物品 slowmovers 储存于仓库较远地区 可节省电力 灯光照明与维护费用等支出 3 大小 Size 在仓库布置时 我们亦必须物品大小和由于相同的一群物品所造成的物品形状 以便能供应适当之空间满足某一特定需要 所以在储存物品时 必须要有不同大小位置之变化 用以容纳一切不同大小的物品和不同的容积 未考虑储存物品单位大小将可能造成储存空间太大而浪费空间或储存空间太小而无法存放 未考虑储存物品数量大小则可能造成数量太多使储存设备损坏或浪费储存空间 4 特性 Characteristics 在仓库布置设计时必需考虑物品特性 因物品特性不仅涉及物品本身的危险或易腐性质 而且也要考虑其和其它物品之关系 五 改善仓库生产力的作法 1 改善仓库的资源使用效率 仓库的资源包括劳工 设施 fa cility 设备 equipment 能源和财务方面的投资等 经由这些仓库资源的改善 可提高仓库的生产力 2 改善方法 有四种改善仓库生产力的方法 分别说明如下 1 根据存货位置 数据处理及物料搬运之妥善规划 力求减少仓库内货物的运输距离 2 增加搬运单位的尺寸 鼓励顾客大量订货 使得搬运单位能够增大 3 仓库的设备尽量能够来回使用 round tripuse 并提高其使用效率 4 增加仓储的平面空间以及改善立体空间的使用率 cubicutilization 拾壹 呆料分析 一 呆料发生原因防止呆料之发生最好的方式是找出呆料发生之原因 如彻底消灭这些原因 则呆料之发生就能有效防止 呆料发生原因 1 品质因素 1 验收进库时 即为品质欠佳者 2 就物料本身特性 因存放时间过长 而变成呆料 3 因发生天灾而使原物料变质者 4 因忽而生之灾害 5 为生产计划时之错误 2 技术革新因素 1 生产流程的改变 使原库存之原物料不能再用 2 新技术的引进 使有些原料成为呆料 3 制成品之设计 已行变更 库存配件 材料 将来已无再用可能 而变成呆料 3 产销因素 1 销售预测过高 使购置量过高 因使用不完 致储存原料过剩 2 客户取消订单或减少订单量 造成原物料的剩余 3 产品生命周期缩短 使制造剩余之原物料就成为呆料 4 用料预算久请购错误而造成太多或规格不符之物料变成呆料 5 机械设备所储存之养护配件 如该机械已行报废 则库存配件 遂成为呆料 4 试验材料因素 1 为开发新产品而购入试制之原料 但后来与实际不配合而放弃生产 那些试制之原料 因无其它用途成为呆料 2 为配合产品需要作为试验 而试后不论是否要生产此成品 因试验期已过了而此原料也成为呆料 二 呆料之预防呆料预防重于处理 因此对于上列所述呆料之发生原因 所应采取之预防措施可为 1 针对物料之基本性质 采取不同之存货控制方式 以资适应 2 物料之储存与保养 宜采取万全措施 俾不致因品质降低而影响存料之利用 3 于物料验收时 避免混入不合格之物料 并订定合理验收物料标准 4 注重用料调节原则实施全面性之综合管理 如本公司有若干分支单位 则对各单位之存料 宜以整体立场 作全面之控制 互通有无 5 推行去旧更新物料策略 即先进先出物料法 唯此点仍需生产部门配合 及最高管理当局重视 6 实行物料标准化 则用途既多 购量亦大 其发生米料之可能性自少 7 既有制户品之需要会影响生产计划及物料用量 如及早与营业部门取得连系 预作必要准备 将可避免巨额损失 8 针对物料之晶性 考虑特殊之储存设备 藉资防阻发生变质 9 注重产购配合计划 控制正确用量 消弭超购误购 10 尽量做到原有物料用完 再改变用料规格 三 呆料之处理对于发生的呆料如何作适当的处理乃十分头痛之事 因购料昂贵 而呆料处理后损失不赀 不过对于呆料处理之可行途径 不外下列两种 一 品质变坏无法再用者之处理 1 出售 尚有若干剩余价值时 以废料价格由采购部门向市场上出售 2 焚毁 为杜绝流弊计 对毫无利用与出售价值之物 集中一处 请上级及稽核部门莅临监视清点 然后焚毁之 3 破毁 如玻璃制品以及其它类似者 予以击毁 然后以垃圾运出倾弃之 二 对存量过多尚可利用者之处理 1 调拨其它单位利用 本单位之呆料 他单位仍可设法利用 可将呆料调拨之 2 出售 可打折扣售予原有之承售厂商 以其固有之销售路脱手 如为制成品 则原有承售厂商可利用原有之营业线路向市场出售之 如为购入之材料 可交由采购部门洽销或用公开比价 招标之方式出售之 3 修改再利用 既成呆料 少有利用机会 有时仍可将呆料在规格上稍加修改 即能够加以利用 4 推出新产品设计 藉新产品之设计与推出 消耗生产工厂中之呆料 5 交换 与其它公司 以物易物方式相互交换处理之 拾贰 废料分析 一 废料发生原因物料成为废料之原因甚多 其主要者有 1 锈蚀 所有机器设备均有一定耐用年限 年数一周 无论如何妥善保养 终必失去使用价值而报废 尤其是保养不良 或露天搁置的机械设备 锈蚀更快 当其丧失原有功能时 自然成为废料 2 陈腐 物料长久未加使用 即可能日趋陈旧腐坏 失去原有之价值 不得不将它当作废料处理 3 变质 若干化学原料 当保管方法不当 或储存超过一定时限时 就会逐渐变质而无法使用 4 因技术革新而更新设备 由于科技突飞猛进 工业技术日新月异 原有之机器设备 可能因新式设备之高高效率低成本而拆除报废 成为无多大价值之破铜烂铁 5 建厂时所留下之余料 建厂之日 所需要之各种材料 当其竣工之后 或多或少总会剩下部份材料而变成废料 6 裁剪边隙 钢料 布匹 电线 皮革等 于加工或裁剪后 必会产生边隙零头或碎屑 其经济价值极低 不得不以废料处理之 7 拆解之产品或机械设备 不良产品或机械设备之拆解 必会产生许多已无利用价值的零件或材料 即成为废料 8 拆解之包装材料 木箱 刨花 作垫用纸头 麻袋 席包 铁带 形形色色之包装材料 打包开箱后已无利用价值 可集中一处俟机以废料处理之 二 废料之预防要减少废料之发生 预防重于处理 因此 为预防废料之发生 可针对其发生原因 而施不同之对策 一 防止锈蚀之对策 为防止物料之锈蚀 应加强保养 例如在物料上加以涂料 打黄油或造用不易锈之材料等 以减少物料受酸咸或湿气之侵蚀 对此点可应用前述价值分析之技 针对其用途 而选定最合用之材料 例如防止酸咸之侵蚀 选用不同成份之涂料或不钢锈 防止侵蚀材料中 又可覆以特殊橡胶 合成树酯 炭等 二 防止陈腐变质之对策 防止物料陈腐变质 可采下列方式 1 良好的保管 注意仓储之设计为储之环境 通风不良 湿气尚重 阳光照射等 都可能缩短物料之保管年限 2 经常清查呆料 了解物料之状况 设法加以运用在其未陈腐之前加以处理 3 恰原有承受厂商 以旧料换新料 以防物料陈腐变质而成废料 4 寻找物料之代替性 可以防止物料之陈腐 5 建立 先进先出 之物料收发制度 以免良好之物料 因收发无顺序而堆积过人 成为废料 三 对因技术革新而更新设备之对策 设备因技术进步而报废 为减少损失计 应采用统一规格 如主件报废 而其附属配件仍可再用 或某一主要部份换新 而其余部份仍能照用 对于此点最好能成立一委员会 作广之研究与试验 马达 泵以及其它多方面共享之机械 最好能划一规格 并指定向某一厂商继续订购 以减少因是新设备而发生报废损失 四 防止建厂时发生废料之对策 于确定建厂设计 应尽量采用市场上通行之规格 并向有名之厂商订货 正确核算用料数量 选定最合用之尺寸 建厂工时 如同有余料可转用于一般用途 可以时价入帐 原有购价与时会差由建厂费用项下列支 至于所余特殊建厂材料 则作为废料处理之 五 减少裁剪边隙之对策 钢料 塑料 布匹 电线 皮革等 在裁剪前需详加设计 作最佳之安排 务使