一线班组长管理技巧TWI-MT.ppt

1 一线班组长管理技巧 TWI 主讲 张怀同 2 课程目标 学员们经过为期一天的培训后 将能够 清晰现场管理者的职位要求学习5S真正目的意义及实施方法掌握与上司下属的沟通技巧学习现场管理和改善技巧学得开心 3 目录 认识班组长培育下属现场管理与改善 4 认识班组长 汝果欲学诗 功夫在诗外 陆游 5 管理职能与PDCA 6 管理的通俗解释 管理就是计划 组织 领导和控制 达到组织目标的过程 亨利 法约尔 20世纪初 工业管理与一般管理 管理是与别人一起 或通过别人有效地达成组织目标的过程 管理不是亲力亲为 而是设法让别人帮你做事 不是做你自己的事 而是企业的目标 让别人帮你做事需要的是技巧 不 仅 是行政命令 所谓 别人 多数情况下就是你的团队 要有系统的让你的团队帮你完成企业目标 还要控制局面 随时调整 所以我们需要首先计划 然后实施 随时检查 随时改善 PDCA 7 基层管理者的工作比例 8 中层管理者的工作比例 9 高层管理者的工作比例 10 班组长与总经理的工作区别 真正做领导工作多的恰恰是基层管理者 高层管理者的工作重点是计划和组织 11 基层管理人员的主要工作职责 12 PDCA循环 13 制订目标 现场管理之屋与现场职责 14 顾客需要什么 企业存在的唯一价值就是满足顾客需求 15 Q 质量 工作质量 产品质量 信息质量 D 交期 对内外部客户的要求必须迅速作出反应 缩短交期 C 成本 通过低成本定出具有竞争力的价格 杜绝各种浪费 顾客需求的体现 QCD策略 16 现场管理之屋 现场管理之屋 向上找目标 向下找方法领导管两头 员工做中间 17 现场管理职责模型 Inventory库存 超越客户的期望 CustomerExpectation客户期望 Productivity生产力 Delivery交期 Cost成本 PDCA循环 Quality质量 持续改进 Morale员工士气 Safety安全 18 从士兵到将军 一线管理者的角色转换 19 监视者 监督者 管理者 领导者 领军人物 被大家认为是中心 以自我为中心 以大家的利益为我奋斗的目标 小我 大我 无我 领导的五个层次 20 监视者 监督者 管理者 领导者 领军人物 被大家认为是中心 以自我为中心 以大家的利益为我奋斗的目标 小我 大我 无我 领导的五个层次 21 管理者与一般员工相比意味着 好教练比好球员更重要 整合 而不是 独立 救火者 变为 防火者 计划 比 埋头苦干 更重要指导和监督员工完成工作 而不是自己做 22 小小案例 常州一家私营企业2005年从广东挖来15个人成为生产现场第一批班组长 个个都是技术能手 其中尤以一位姓覃的年轻人最为出色 也最得老板的赏识 小覃也格外卖力 他出色的技术能力也深得组员的尊重 小组里每每发生质量问题 第一个想到的就是他 当换产中出现问题时还是想到他 甚至当设备出现问题时 组员都很少找设备部门的维修人员 而是找他 他也总是不令组员们失望 总是能快速妥善的解决问题 可是就在大家都对他的技术能力好评不断 到2008年 大家已经改口叫他老覃的时候 他发觉和他一起来的15个人除了个别人不适应这个企业离开了以外 其余的人都升职了 可他5年下来却还只是个班组长 你们如果是他的老板 会不会给他升职 为什么 23 基层管理者要避开四个管理陷阱 遇到困难等待上级来过问 不能说 不知道 必须处处维护下属 以身作则 事必躬亲 24 一线管理者对上司的权利和义务 权利 找上司谈话获得完成任务的资源 什么是资源 义务提案报告 25 一线管理者对下属的权利和义务 权利 命令要求报告变更主题义务情况传达有关部门的协调教育 培养 最重要的 负责任 26 班组长的具体工作 班组长在正常的情况下的日常管理 即班组长每天定时应从事的工作 例如 7 50 8 05早会 8 05 8 15班前检查等 班组长周期性的管理 即班组长一周或一月或半年要做什么 例如 一周组织一次5S检查 一月作一次成本考核 半年作一次安全源识别等 班组长异常情况的管理 即出现异常情况生产无法正常进行时 班组长的应急措施 例如 生产计划临时调整 人员离职 设备出现故障等 员工训练 时刻进行着的OJT OFFJT 是班组长的重要工作 作为培训者必须具备 二种知识 工作知识和责任知识 三种技能 教导技能 沟通技能 改善技能 27 班组长应该具备 扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度 28 班组长应制订自己的管理准则 我希望做到的遇事冷静 三思而后行耐心 微笑 耐烦让员工参与决策要求下属做到的 自己一定要能做到不在公开场合抱怨不断学习新的知识将自己懂的全部教给下属对事不对人说到做到 言行一致 我不希望出现的一遇到事情就下结论在公开场合骂下属做得太多 管得太细要求员工做的 自己先破坏要求太高 自己也做不到对员工发牢骚不平等地对待员工对人不对事忘记承诺 29 现场管理者禁忌的行为 以性别 文化 年龄和地域等为由差别对待员工 不遵守对员工的承诺 表里不一 不遵守公司基本方针和规则 在员工面前失去理性 与下属有私交 30 三分钟经理人 一分钟制订目标 SMART 一分钟表扬一分钟批评 31 成功与失败基层管理者的表现讨论 分组讨论成功的基层管理者与失败的基层管理者在对待如下方面的区别 错误 成绩 挫折 问题 工作 做事 同事 上司 时间 先进 利益 目标等 32 一米长的筷子 团队合作 33 团队管理的重要因素 团队的重要组成因素 1 合作共事的目的要明确 2 相互依存 他们为了达到目标 需要借鉴其他同事 上司的经验 能力和权限等 3 成员应该持有合作共事比起独立工作更能有效地做出决策的想法 4 作为组织内一个个体应该有责任感 34 大雁的启示 每只雁鼓动双翼时 对尾随的同伴都有 鼓舞 的作用 雁群一字排成V字型时 比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离 当带头的雁疲倦了 会由另一只取代它的位置 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续先进 当有只雁生病或受伤时 其他两只雁会由队伍飞下协助和保护它 这两只雁会一直伴随在它的旁边 直到它康复或死亡为止 35 建立团队的好处 1 提高生产力2 群策群力3 互相依靠4 更高的定位5 提高自身价值6 良好工作氛围7 共同的目标8 沟通得到加强 36 高效团队和非高效团队比较 效率性团队合作共同的目标技能上的互相依存共同的运营规范正直与开放合作与适当的矛盾部门之间的亲密关系支持与依赖出色的领导力成员之间相互关心利用外部的力量正规的检讨与评价 非效率性团队合作不具体的目标很低的相互依存度运用个人规范大部分个人时间进行共同作业挫折 不满不健康的竞争忧郁的面部表情缺乏开放与正直没有个人发展无视外部的力量不正规的检讨与评价 37 在矛盾处理中成长 冲突处理 38 冲突的定义 冲突是一项过程 冲突始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响 而该影响正是甲方所关注的 39 引发团队冲突的原因 个人特性差异思考方式感知方式行为方式 外部环境问题组织的要求家庭的压力人际的矛盾 冲突可能导致的不良后果1 丧失意欲2 人际纠纷3 业务推进无效果4 消沉及孤立5 情绪不稳定6 夸张的行动7 苦恼和过度的不安 40 五种冲突处理模式 自我肯定 与他人合作 合作 竞争 逃避 让步 妥协 L H H 41 冲突处理 合作 合作 双赢策略改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决使用时机1 为改善人际关系时 2 当两人不能妥协 而必须找到一种解决方法时 3 为包容他人不同观点时 42 冲突处理 竞争 竞争 单赢策略问题解决后续的报复今后的关系难处使用时机紧急事故发生时 推动重要但不受欢迎的政策时 保护自己不受他人欺负时 43 冲突处理 妥协 妥协 不输不赢策略双方意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理 想到可以接受的方案共事使用时机1 在时间压力下 需有权宜性的解决方案时 2 面对复杂问题而想要有权宜性的解决方案时 3 目标还算重要 但不值得破坏两人关系时 4 双方势力相当时 44 冲突处理 回避 回避 双输策略想到容忍双方的意愿 需求同等重要让时间创造命运 机遇来解决问题使用时机1 面对不重要且不紧急的事情时 2 为降低双方紧张气氛时 3 面对冲突的伤害时 超过解决问题的好处时 4 当身处于你无法改变的环境时 45 冲突处理 让步 让步 单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时 就采取让步策略使用时机1 为建立良好关系 以为未来铺路时 2 当你发现自己的看法错误时 3 对方处于优势 而竞争对你的伤害已超过对方时 4 为培养部属能力时 46 冲突处理的五大步骤 1表达合作的诚意 2请对方表达意见 3归纳共同点 4就不同点表达意见 5达成互惠的意见 47 冲突处理技巧 1 相互尊重2 寻求共同的基础3 共同解决问题4 关注大家都可接受的结果5 给出多种结果 保持灵活性6 保持心胸开阔7 乐观积极8 不说 但是 不行 9 深呼吸 双赢策略 六尺巷的传说 48 培育下属 授人以鱼 不如授人以渔 49 沟通基本技能 50 沟通从心开始 JOHARI视窗 沟通有四个区域 只有自我积极寻求反馈并且他人给予反馈盲点隐私未知才同时缩小公开变小 公开 未知 隐私 盲点 你知 你不知 我知 我不知 51 人际沟通技巧 沟通的模型 52 发讯者的内心世界 收讯者的内心世界 千万不要想当然 沟通中的基本原则 53 沟通中的基本原则 光环效应如果偏爱某人 就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的 即使事实证明是错的 也会认为这是凑巧而已 草叉效应如果对某人有偏见 就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的 即使后来事实证明他是对的 也会认为这是凑巧而已 用魔鬼思维 54 沟通中的基本原则 语言 32 肢体语言 52 其它 16 不要认为良好的沟通只取决于沟通语言 肢体语言包括 点头 皱眉 双臂交叉 游离的眼神 打哈欠 看手表 身体倾斜 摇头 冷笑手里玩东西 面朝旁边 不看说话者 喘粗气 面孔红 语言包括文字 语调 语速 音量 停顿等 55 如何纠正员工错误行为 56 纠正员工错误行为 描述行为 针对何种行为提供反馈阐明结果 阐明该行为造成的结果引用事例 引用具体的行为及结果事例表明期望 说明你的期望 啤酒 式反馈 57 反馈中始终要坚持的原则 听比说更重要目的是启发接受反馈者 而不是贬低他们 避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃 措辞明确 避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为 避免不必要的争执 58 错误例子 我真不知道你什么时候能完全做对 你怎么能这样对顾客 真蠢 主管 如果你的工作态度和阿发一样好 我会允许你早退的 员工 我的工作态度怎么啦 主管 你是说你自己不知道要我告诉你 下属 我为什么要那么做呢 对别人好又没有额外奖励 主管 难道你工作都是为了额外奖励吗 那你趁早别在这干了 行 你下次看着办 你是说你不知道怎么做 要我告诉你 最后一句话的故事分享 59 正确例子 你能改善这个方面的话 业绩就会更好 让我们讨论一下具体的方法 我接到客户投诉 说你不接听他们的电话 这是违反公司规定的 每个人都需要加班 上星期阿发也加班了 否则就完不成订单 公司要罚很多钱 明天准时到吧 下属 我为什么要那么做呢 对别人好又没有额外奖励 主管 要是我们的客户被你这种行为气走的话 那么销售人员还做什么呢 你必须答应我要改变这种行为 光是试试还不行 我是认真的 我要你尽快对客户的投诉作出反应 同时表现出耐心 你准时上班 别迟到 60 移情式倾听 61 倾听的益处 鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系 达成信任 62 倾听中的一些辅助语言和行为 行为专心聆听保持目光接触点头微笑面朝说话者注视说话者手里不要玩东西 语言适当使用鼓励性词语 如 啊 呃 等等 说 请说下去 请再详细地谈谈 等重复关键词语进行事实复述 感情意译和确认 63 同理心的运用 同理心不等于同意同理心不等于同情同理心指说出对方的心里感受例如 每个人被扣钱都很难受 你也一定很难受其实你已经很努力了 我知道操作速度总也上不去你也一定很着急 64 如何激励员工 65 如何应对员工的抱怨 了解员工为什么会抱怨学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记 不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死 要给他机会发泄不满 66 了解员工为什么会抱怨 马斯洛需求层次理论人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在 只是比列不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上 67 激励四原则 1 公平原则2 刚性原则 先弱后强 由少到多 3 时机原则4 清晰原则 对象 标准 内容 透明度 68 激励的五个策略 1 创造良好的工作气氛 没有好的环境 就一定不会有卓越的员工2 认可与赞美3 根据需求激励 金钱 表扬 休假 工作参与 喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味性 奖品 4 晋升激励5 根据人格类型激励 指挥型 关系型 智力型和工兵型 69 给予赏识 如果你想加强某个行为 那么你只要在这个行为出现时 给予这个人赏识就行了 言之有情 言之有物 标准化 70 三明治式的批评 肯定员工的优点和长处 尤其有可能的话肯定他的态度 指出员工具体的错误以及该错误带来的后果 提出你的期望 指明员工改进的方向并鼓励员工 例如 我知道你尽了最大的努力来提高操作速度 只是在操作中 的手势还没有到位 这样会大大降低你的速度 如果你能很快意识到这个问题的话 改进是很快会体现出来的 71 下属何时需要培训和指导 作业发生变化时新员工到岗转岗出现安全隐患另外当出现这些情况时 你需要对下属进行培训了产品出现质量问题 不良品增多没有正确使用安全装置场地 通道杂乱工具 设备维护不当工作情绪不高准备工作不到位出现问题发现不了发现问题不知所措 72 现场指导 onthejobtraining 在示范传授技能时 一般应遵循以下步骤 口头教导技能示范 并讲解组员试操作班组长反复示范重点动作要领组员重复操作 组长观察其动作要领并及时更正请组员提问 并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪组员掌握情况 73 OJT六步法口诀 我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查 74 游戏分享 分享重点 除了六步法 保证培训效果还有哪些重要的事情 学习过程中什么情况下最困惑 SOP应该做怎样的改动更有利于培训和参考 75 现场管理与改进 76 现场安全管理 77 事故等级金字塔 死亡 重伤 险生事故 轻伤 不安全行为 80 行为 结果 不安全状态 20 状态 78 安全之河 机械防护装置到位 穿戴适当安全设施 锁上并标识所有设备 经常性安全检查 保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作 及时彻底调查 极少险生事故 无损失工作时间的伤害 无死亡事故 结果 员工可完成的工作 高层管理人员对安全结果负责任 通过建立责任明确的安全指标来影响结果 中基层管理人员控制这些行为和状态 坚持进行正确操作保证工作环境安全性 79 为什么会发生事故 不安全状态 不安全行为 事故 小事故是大事故的隐患 海因希里比例 80 安全与自主维护 安全状态 暴露 纠正和防止不安全因素 安全行为 学着安全地生产 检验和维护 81 安全的三个基本条件 现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化 82 现场管理者安全责任 1 建立安全的操作程序2 计划设备和环境的安全保护措施3 指导工人进行安全生产4 促进工人提高安全保护意识5 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6 找出事故原因 防止事故再发生7 对现场时刻进行检查 预防事故的发生 83 一线管理者对安全生产的责任 质量第一还是安全第一 安全是前提安全是任何一个管理者首先要考虑的事情员工人生安全设备安全 84 事故发生的原因 案例分析某电机厂断指事故 85 安全管理四阶段法 辨识危险因素控制危险因素消除危险因素预防危险因素 86 处理安全事故的 四不放过 没有查明原因不放过没有弄清事故性质不放过没有落实责任人不放过没有解决措施不放过 87 5S真正意义与关键点 88 5S活动 89 每个S的关键点 区别要与不要的标准是物品的现使用价值物品摆放的定置标准要合理不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生 清扫可以成为一种检查方式 清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段对前3个S标准化一定要及时管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键 素养永远是5S活动的核心内容 90 目视管理 马路上的斑马线绿色的邮筒公共厕所标志 你还知道哪些类似的目视管理的现象 91 目视管理各等级控制金字塔 92 目视管理的内容 规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合 实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理 93 5S 坚持 定义一丝不苟的坚持各项规定 你会捡起地上的一张纸吗 94 消除浪费 95 浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动 八大浪费的种类 1 生产过剩 2 等待 3 不必要的加工 4 搬运 5 库存过高 6 不合理的动作 7 不良品 什么是浪费 8 管理浪费 96 怎样均衡 ATT 45 C D怎么办 97 持续改进方法 98 来自组织的改善障碍 领导没有意识到改善的重要性领导对下级不信任 不尊重 限制过多缺乏民主空气 一言堂没有机会和舞台只有少数人可以参与人员缺乏正常交流资源缺乏 害怕批评抵制文化害怕冒险趋同倾向强调管理控制死板的组织结构急功近利 99 来自个体的改善障碍 习惯于从固定角度看待事物 思考受习惯性思维程序束缚循规蹈矩 固循守旧缺乏想象力 不会由此及彼 举一反三闭目塞听 知识面过窄 视野狭小