华佳宏改制经验浅谈—深圳市华佳宏物业管理有限公司.doc

物业管理企业改革与发展工作交流会交流材料华佳宏改制经验浅谈深圳市华佳宏物业管理有限公司 陈小滨 廖小斌背景资料：公司名称：深圳市华佳宏物业管理有限公司成立时间：1996年9月注册资金：1000万元人民币管理资质：乙级物业管理资质上级公司：深圳市建材集团有限公司改制时间：2001年10月2002年4月16日改制方式：内部员工持股经营（员工持股会持股87.2%，其中预留股份24%，自然人持股12.8%）改制背景：风雨如馨暗故园华佳宏物业自1996年9月成立，以深圳市建材集团为依托，从事物业管理为主，以物业租赁为补，经过多年发展，公司建立了一支较为过硬的管理队伍。1998年取得深圳市乙级物业管理资质证书，2000年顺利通过了美国贝尔国际验证机构ISO9000质量体系认证。此时的华佳宏可谓一帆风顺。然而，“天有不测风云”，由于自身原因和社会大环境的影响，盛极一时的大型国有企业-深圳市建材集团有限公司开始经济滑坡，浪随潮落，华佳宏也步入前所未有的低谷。突如其来的变故令华佳宏物业所有的员工都有些措手不及，昨日还是春风得意，今朝一下子变成了不堪重负的老马。在这种情况下，加上当时的社会大环境和公司小环境的双重影响，华佳宏的领导痛下决心，有些悲壮的走上改制之路。但当时华佳宏所面对的情况不能让华佳宏的改制者有丝毫乐观：环境一：改制之路别无选择党的十五届四中全会对国有企业体制转换和结构调整指明了方向，深圳市市委市政府出台了“1+11”文件及补充意见。在“有进有退”的思路下，国有资本在一般竞争性领域加大了退出力度；为实现产权主体多元化，国有企业纷纷进行战略性改组。物业管理这类企业归属“放开搞活”的范畴。国家政策是“国有经济退出应以产权变动为重点，以转让存量资产为主要方式，采取多种灵活有效的形式，一企一策，因企制宜”。这是政策指导，顺应社会发展潮流。环境二：企业效益迭入谷底由于历史原因，建材集团步入最艰难期。华佳宏的两大股东建材集团与另一企业由于经营恶化，外债严重，随时会因债权人采取法律行动被起诉、被破产。他们的恶劣状况必将影响建材集团的二级企业-华佳宏的经营与发展，当时华佳宏的经济情况是：（1）应收内部应收款：帐面收，实为欠款（2）负债较多：681万（3）注册资本不实：1000万中600万不到位（4）效益不高：亏损截至2001年6月份华佳宏公司资产情况简表项 目金 额备 注一、资产总额20,505,072.701、流动资产136,688,587.54现金及银行存款2,817,624.46其他应收款32,040.00应收内部单位款10838923.082、固定资产6816485.16二、负债总额6813941.161、银行借款1900000以工业厂房作抵押，贷款期限从2000年6月26日-002年6月27日2、其他应付款4055587.443、应付内部单位款481479.04管理处转入4、其它376873.89三、资产净额13691131.541、实收资本10000000原注册资本甲公司占60%;乙公司占40%;1998年甲公司文件,华佳宏净资产由甲公司全部收回,改为乙公司对华佳宏公司100%控股2、盈余公积627584.8298年2000年底企业留成积累基金3、未分配利润3063546.72截止2001年6月底,实现利润净额未合适分配环境三：员工素质整体偏低对于突如其来的国企改革和建材集团的“有序退出”，华佳宏大多数员工没有精神准备。而且员工多是上世纪八十年代老工程兵退转。年龄大、女工多、文化低是企业的一大特色。把一生托付给“国有企业”的员工，想不出一旦离开“国企”自己还能有什么作为，还能怎样生存？靠买断、下岗将其不负责的推向社会，今后的出路在哪里？在产业、经营、就业上加以引导，借助“公司”这个载体，改制是走出困境的最佳捷径。年龄构成文化构成改制过程：破釜沉舟华山路按照集团公司“有序退出”的统一部署，华佳宏物业当时有三条路可走，一是“随大船一起沉没”，将全部员工推向社会；二是将其出售，员工的命运随人俯仰；三是改制自救，由员工主自己的命运。而根据当时的情况，走第一条路，虽然省事，但对华佳宏的员工来说，却是一不归路；走第二条路，华佳宏这条小船虽可适航，但员工的利益却得不到保障。“自古华山一条路”，要想摆脱困境，最实际最稳妥的办法还是“自力更生、艰苦奋斗”，也就是说，华佳宏物业要脱困自救，最主要的办法就是走第三条改制的路。但如何改制，我们依然是摸着石头过河。我们经过仔细分析，有三种形式可供选择。第一种形式，自主经营型。这种形式顾及的原因主要是鉴于600万元注册资本不到位，股权转让有一个较长的减资过程，重新申办物管资质，要成立新公司，员工与原企业脱钩；第二种形式，多元持股型。即保留部分国有股份，但原股东的不良资信会影响新公司的经营，左右公司今后的发展；第三种形式，员工持股型。即用“华佳宏”这个平台，采取股权转让、员工持股经营。既能有效处理资产中存在的问题，又能享受一定的优惠政策。我们选定“员工持股型”这种方式进行改制，在充分吃透深圳市深圳经济特区内部员工持股规定制定了深圳市华佳宏物业管理有限公司内部员工持股制度实施方案深圳市华佳宏物业管理有限公司章程深圳市华佳宏物业管理有限公司员工持股会章程等配套文件。第一大战役：周密细致规划数字工程改制计划再好，也须强有力推进，有积极应对策略。我们编制改制工作进度表，每周一碰头，高效务实。大力推行“54321”的数字工程。“54321”工程的含义是：兼顾“5”个利益企业改制不能简单理解为员工从国企到个体，国资卖给个人。充分认识兼顾国家、集体、个人各方利益重要性，坚持“已所不为、勿施于人”，把各方消积因素转化为积极因素。（1）兼顾建材集团利益我们改制的过程，也是建材集团“有序退出”的过程。工作中我们不等不靠，积极主动推动各项工作。资产等问题处理，我们兼顾建材集团让利让得适度，符合政策；主动承责，主动为建材集团排忧解难。抓主要矛盾，解决主要问题。（2）兼顾原公司利益华佳宏从国企转为民营，不是个体吃掉国企。国有资产不能流失，国有资产划拔必须合法。使原有华佳宏的资产得到了保值、增值。我们的这一做法也得到了上级主管部门的肯定。（3）兼顾员工个人利益对于持股或不持股的员工我们一视同仁。公开、公平、公正处理员工问题。员工的利益，符合政策的我们坚决维护；政策无法适用，规定可行的，我们积极去争取。坦诚对待员工，真诚为员工办事，赢得了员工信任与拥护。整个安置中，没有发生一起因员工不理解政策、我们违规操作上访、闹事的事件，平稳实现了改制。（4）兼顾业主利益华佳宏改制尽管是企业行为，但与物业服务的主体业主同样也有千丝万缕的关系。改制中，我们特别强调注重维护业主的利益。凡是该为业主做的，我们一定做；凡是应为业主考虑的，我们一定“换位”想。例如：本体维修基金及押金一项，我们就从原公司拿回150余万元，有效维护了业主利益。（5）兼顾社会利益由于改制是保证了员工“下岗不脱岗”，对社会的积极贡献不言而喻。保障家庭和睦幸福，促进社会进步与发展。把好人员安置“4”个过程（1）人员清退过程；这在改制初期，庞大的机构精兵减政，员工队伍减员增效。我们抓“走”的说服工作，通过顺应时代潮流教育，通过深圳意识的宣传，走掉一批员工；华佳宏物业原有员工460名，愿意与不愿意参加改制的各占一半，对于不愿意参加改制的员工，公司积极为其寻找出路，并利用优惠政策予以妥善解决其离开公司的一切问题， （2）人员筛选过程这在改制中期，对持观望态度员工，个人有发展前途的我们鼓励他走；个人改制后工作难安排的，我们劝他走；年龄偏大，符合内退条件的我们安置其走。经过一系列“和风细雨”般细致的思想工作和优惠清退政策，华佳宏物业安置清退了181人，留用279人。（3）人员动员过程这在改制中后期。该走的走了，该留的也留了。我们采取小会谈心，大会动员等多种形式进行鼓励。建材集团主要领导深入改制一线，用“泰坦尼克号”沉没前放下小船逃生的动人故事教育大家，团结大批员工积极持股。（4）员工持股过程这在改制的最后阶段，也是攻坚阶段。我们一反惯常做法，以工会的名义动员员工预交股金，承诺改制不成，预交股金全部连本带息奉还，把员工放到真金白银上炼炼。由于前期思想工作做得扎实，员工一次预交就达580万元，大大超过了我们既定目标。员工热情高涨。员工安置与就业成功。处理好“3”个难点：（1）处理好资债问题资债问题是华佳宏一个很突出的问题，注册资本1000万元，但其中近600万元不到位，随时可能被工商部门追加处罚，不过公司尚有900多万元内部应收款没有归位。为了妥善解决资债问题，公司成立资产处理组，全力抓好资债的处理，主要领导跟班作业，抓与债务单位关系协调；抓诉讼途径顺畅；抓资产及时转化。根除华佳宏原有不良资产。（2）处理好员工就业与安置在员工安置就，华佳宏坚持了“民主不能化，自由不能大”的思想方针，但又能设身处地的为员工利益和前途着思，使得整个安置过程十分顺利，没有发生一起因被安置清退的的员工不满而到处上访告状的事。公司员工原有460人，我们积极工作，安置清退了181人，留用了279人，其中员工持股131人，使员工结构得到了优化。（3）处理好与其它关闭企业关系建材集团系统内关闭退出企业十余家。关系处理上，第一，抓委托权，主动积极的把物业管理经营委托权确立下来；办理过程中主动草拟范本，主动提供协商场地，主动让利给关闭企业，使物业管理面积稳中有升；第二，抓合法化，与关闭企业资产处理上一切按法律规定办，杜绝违规违法操作。用法律保护公司，防止后遗症。实现“2”个主体变更；华佳宏的物业管理资质是98年获得，99年企业重组与另一公司一体使用，ISO9001是华佳宏与另一企业共同争创通过的。这次须完全归属到华佳宏。公司由对外联络组负责这二项“无形资产”转移，并在上级业务主管部门的大力支持下，顺利实现了变更。建立“1”个高效务实有力的改制工作领导班子；为加强改制工作领导，我们成立了13人的改制工作领导小组，下设秘书组、思想工作组、资产处理组、对外联系组。把工作专项分工。定任务、定时间、定人员，保证每一项工作按预定计划完成。建材集团党政班子高度重视，成立了建材集团华佳宏改制工作指导小组，及时派出工作组指导协调华佳宏改制。第二大战役：艰苦卓绝解决资债问题整个改制过程中最艰难和最富有挑战的改坚战就是公司复杂的资债问题。由于公司注册资本不实，原有两大股东尚有600多万元的注册资本不到位，因此，华佳宏物业的改制需要先行剥离这部分资金，把注册资本降到符合实际的合理数额，才可以真正开始股权转让，而这要从技术、法律层面操作的难度极大。我们采取的策略是，先通过资产评估，确认公司的注册资为482。1万元，然后找国有资产管理部门，陈述实情，取得他们的谅解和支持，再由他们出面协调。最后是做上级集团公司的工作，请求他们的支持和配合。在各项工作都准备就绪，我们正式起诉上级集团公司，要求法院剥离不实的注册资本，经过艰辛的努力，最终华佳宏达到法律形式剥离了不实的注册资本。在处理内部欠款的问题上，华佳宏同样通过起诉的形式，并通过做兄弟企业的工作，近900万元的债务全部偿还。就在一切都准备就绪，即将大功告成的时候，一个意想不到的情况出现了，原华佳宏物业的两大股东之一建材集团公司曾给一家企业做担保，结果这家企业并没有按约定偿还银行贷款585万元。银行于是采取法律手段查封了担保单位建材集团有限公司在华佳宏物业所持的60%的股份，这导致了华佳宏物业不能按计划进行股权转让。为此，我们沉着应对，先是起诉那家贷款不还的企业，但法院不接，而后又打算用一个资产置换的方式求得法院解封股权，法院还是不干，万般无奈之下，我们最后提出一个折中的方案，即以现金赎股权的方式，即由华佳宏物业代上级集团公司还款100万元，换取法院的先行解封股权，其余款另行解决。银行起初并不接受，但经过华佳宏的多方努力，终于同意了这个折中的方法，使股权顺利得到了解封，也扫除了改制之路的最大障碍。2004年4月16日，华佳宏物业经过千辛万苦终于宣告改制成功。展望未来：潮平风阔好扬帆成功的改制，也宣告一个产权多元化，机制充满活力，员工当家作主的新公司呈现在世人面前，华佳宏这条从即将沉没的大船逃出生天的小船，在经过大潮的洗礼后，终于可以安然扬帆出海了，来到了一个崭新的天地。改制后的华佳宏，目光开始放得更远，并初步规划了公司的未来走向，即由单一物管型向建设服务型、产学研型、社区文化型、现代生活型不断迈进。如下图：现代生活型社区文化型产 学 研 型建设服务型单一物管型1、单一物管型：这是公司发展的最初阶段。即以单一的物业管理为主，公司的发展还处于摸索阶段，2、建设服务型：当公司的发展逐渐走向规范，公司将效益的一部分用于建设，“取之于民，用之于民”，使小区硬件建设、环境建设得到极大的提高，同时不断加强服务，通过“坚实的安全保障、优质维修服务、快捷的服务体系，严格的内部管理”，进一步增大公司的知名度和影响力；例如我司所属的龙屋小区，我司共投入60万元用于小区建设，极大的改善了小区居住环境，小区的环境改善了，人们的思想统一了，共建文明的道德风尚逐步形成。今年3月16日，市委市政府在该小区召开了“固本强基，创建文明示范小区”大会，使小区的管理更上一层楼。3、产学研型。这是一种将企业和学校完美结合的