执行力的三个关键词负责视角和果敢.doc

执行力的三个关键词：负责、视角和果敢思腾中国CEO 蒋齐仁有一次，我给一个国际组织做影响力的培训。为了更好地了解学员的期望，我为每个学员安排了课前面谈：用一天的时间，访谈全部12名学员，每个学员大概为3040分钟。客户方负责培训的经理安排了一个助手来协助我，这位助手认真准备了访谈的时间表，并把它发给了我和相关学员。尽管一切都在访谈开始前安排得井井有条，在访谈过程中，还是常常会出现有人迟到的情况。其中有一位学员，干脆就没有出现。访谈结束后，我将有关情况与培训经理作了交流，他对于有人迟到和缺席感到不解。他问助手：“是什么原因他们会迟到或没来？”“我也不知道，我早就把访谈时间安排通过邮件发给大家了，而且昨天还给他们发了提醒邮件。”助手回答说。“那你今天在访谈开始前，有没有直接去找他们？”经理问。“就这么点事，我觉得已经服务到家了。还需要像服务员一样，去请他们呀？”助理对经理的问题表示不解。“在我看来，你不是在给他们提供服务，”经理说，“你是在管理他们，在通过管理访谈这个项目而管理他们这些Stakeholder（利益相关者）。这是我们培训部门安排的访谈，我们要对它Take Ownership（主动负责，有主人翁精神），我们要能够穷尽一切努力，让它产生有效的结果。”这是一个典型的关于提升执行力的案例。在上面的情境中，培训经理提到了关于执行力的一个非常重要的关键词：Ownership，我在这里把它翻译成“负责”。在外企里，很多人都会用Take ownership这个词，来说明或强调一件事由谁负责。然而，如何才能做到让人对自己所做的事情有Ownership？显然，清楚的岗位描述(Job DescriptionJD)是第一步。然而，仅仅有岗位描述是远远不够的，因为世界上没有任何一份合同，能够百分之百地定义合作方之间的边界，更不用说一份岗位描述了。因此，要让一个人对自己的工作负责，最重要的是能够让他得到及时准确的反馈，以帮助他及时改变自己的行为，去承担自己对工作的责任。事实上，上面例子中培训经理与助手的谈话，就是在向助理提供反馈，以帮助他建立对工作的责任心和主人翁精神。这种帮助一个人建立责任心的反馈，首先应该来自其直线经理，其次还应该来自与之共事的其他同事。事实上，很多企业在执行力上面临的挑战，都与管理者能否以“帮助下属成长”的意图，向下属提供及时准确的反馈有关，也与同事间能够这样相互给予反馈相关。因此，一个企业或团队，其成员能否做到及时准确地就彼此的行为给予反馈、并以开放的方式接受反馈，是影响其执行力的最为重要的因素之一。团队成员对其工作有了Ownership，就建立了一个高效执行力的基础。但这还不够，因为每个团队成员还需要在此基础上，能够坚持用自己的Perspective(视角)去看问题。在企业管理中，我们常常会提到“换位思考”这个词，并会以之为一个人的优点。然而在很多情形中，“换位思考”是个伪命题，除非一个人在“换位思考”之前，能够以自己的视角，对问题或工作产生了自己的见解。否则，他的“换位思考”就只是顺从而已。一个人不能基于自己的岗位，用该岗位的独特Perspective去看待工作和分析问题，是不可能产生自己的见解的，没有自己的见解，就没有自己的立场，就没有自己的“位”，他对于别人观点的赞同与否，也就与“换位思考”无关。事实上，一个不能用自己的Perspective看待工作的人，也是不可能对自己的工作有Ownership的，因为Ownership是Perspective的基础。与此同时，其他人如果能够基于自己工作的Ownership和对于自己Perspective的运用，向他提供及时有效的反馈，就可以为他对自己的工作拥有Ownership提供有效的支持和帮助。拿篇首的例子来对此作个说明。如果要提升执行力，那位助理首先要对那个访谈安排有Ownership(负责)，并能够基于自己的Perspective(视角)，看到自己与这件事的关系（不是“服务”而是“管理”）。在这个例子中，她显然没有做到这些，因此，她的经理出于对自己管理岗位的Ownership和相关的Perspective所给她提供的反馈，就能够有效地影响她对于访谈这件事的Ownership。因此，要提高团队执行力，就需要每个团队成员，在“换位思考”之前，做到用自己的Perspective思考，直到拥有自己的见解。对工作有了Ownership，也基于自己的Perspective产生了自己的见解，接下来更为重要的是，要能够Assertive(果敢)地表达自己的见解。什么是Assertive(果敢)？我把它总结为：敢于表达但不胡说八道，坚持自己但不固执己见。显然，这是与前面的两个关键词Ownership和Perspective相关的：一个人要做到不胡说八道，就必须有自己的见解。有了见解，不能够表达，对执行力的影响是显而易见的。一个极端的例子，就是一个人看到小偷偷东西，有了一个基于正直的人的Perspective所产生的见解（这是不对的），却不敢提醒被偷者。在工作中，一个人基于自己岗位的Perspective，看到了他人的影响执行力的拖拉行为或官僚作风，也有自己对于这些行为的见解，却不表达自己的看法，自然是不利于提升执行力的。走到另一个极端，就是一个人对于自己看法的固执己见。这也是有害于执行力的。比如在我们当前的业务环境下，一个财务人员出于保护公司利益的Perspective，固执地坚持要收到货款才开具发票，在很多情况下就是不利于货款的回收的。所以，执行力不只在于拥有什么样的制度，更不是“执行力就是走流程”（很多人有流程也不走，就象有些情境中有法也不依执法也不严一样，法律上明确要求的程序都可能被忽略），真正的执行力依然在于“人”而非制度本身，在于一个组织和团队拥有什么样的人际互动，也就是拥有什么样的软能力。其中，在这种互动中，团队成员是否对工作拥有Ownership，管理者能否就下属的行为及时给予反馈，团队成员之间能否彼此给予和接受反馈，每个人能否坚持用自己的Perspective看问题，并在“换位思考”之前拥有自己的观点，以及每个人能否Assertive地表达和坚持自己，是最为重要的。这一切，都是一个团队的软实力的表现，这种“团队软实力”，从根本上来源于其每个团队成员的管理自己和影响他人的软能力。因此，我认为，Ownership(负责), Perspective(视角)和Assertive(果敢)，是保证执行力的三个关键词。中基层员工的培训才是企业提高执行力的根本普通员工是企业战略执行的大军，是企业的宝贵资源，他们的能力高低，决定了企业战略的执行能力;普通员工也是企业人才库的重要来源，是企业长远发展的动力保障。一个好的普通员工发展体系也将很好地提升企业的雇主品牌和员工敬业度，从而提升企业的核心竞争力。通常，企业里普通员工与管理人员的比例为7：3，而在员工培训和发展投入比例上，大部分企业的做法是将70%的人力和财力投入到30%的管理人员的发展上，特别是对高潜力的领导人发展的投入。那么占人员总数70%的普通员工该如何在剩余的30%的资源下发展呢?导入“70-20-10”培养理念“70-20-10”培养理念是上个世纪提出来的，认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的，不只是常规的培训就可以培养出来的，其中70%能力培养来自于做日常工作；20%能力培养来自于导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响;10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。该理念一经提出后，在众多国际著名企业得到广泛关注，如摩托罗拉、惠普、IBM、3M、Intel等，通过20多年的实践，这一理念的有效性得到了充分证明，它已经被称为企业员工发展的一般法则。普通员工发展成长的策略该法则尤其适用于普通员工，其最主要的原因是可以帮助企业很好地设计普通员工发展的策略，即员工若要成长和发展，应该把70%的时间和精力放在掌握岗位技能上；把20%的时间和精力放在向同事或上级学习上；求助于其他培训的比例应该是10%左右。而相应的企业在推行该法则的时候，员工发展的职责和分工是由员工个人、员工的直属经理和人力资源部或负责员工发展的部门一起来承担的，即70%部分主要由员工自己和直属经理来承担，20%部分主要由员工和导师等辅导人来承担，10%由主要员工和人力资源或学习方案提供者来承担。具体而言，员工主要的职责是成为自我职业发展的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能;直线经理是促进者和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源或员工发展部门确保员工发展资源有效并鼓励倡导。导入“702010”培养法则对企业和员工而言，可以避免形成“员工发展就是培训”的误区。这样，企业的普通员工不仅可以拥有多样化的培养方式，而且在发展员工的同时又培养了经理人员辅导下属的能力，真正做到了组织学习。此外，导入70-20-10培养法则后，人力资源花在普通员工培训上的开销也可以更加有针对性地投入。事实证明，企业用仅仅30%的资源，是可以做好70%的普通员工发展的。培训体系企业开展普通员工发展的一个必不可少的部分就是相应的培训体系，这也是整个企业员工发展的“10”的部分，这个部分主要是指新员工培训和合格员工的岗位技能培训。还有与组织的发展需求相结合的课程体系，能够有效地培养符合企业长期发展所需要的员工素质。在实施培训项目的时候，应用在线学习和课堂训练等模式，同时根据公司战略的重点标明哪些培训是必须要参加的，哪些培训是自由选择的。员工岗位技能培训体系在企业里的推广，可以