行政管理讲座ppt讲解课件

行政管理讲座 2016年5月 什么是无政府主义 基本立场反对包括政府在内的一切统治和权威 提倡个体之间的有序自助关系 关注个体的自由和平等 政治诉求消除政府以及社会上或经济上的任何独裁统治关系 对大多数无政府主义者而言 无政府 一词并不代表混乱 虚无 或道德沦丧的状态 而是一种由自由的个体们有序结合 互助 自治 反独裁主义的和谐社会 前言 人与人之间因生存环境 生活环境 学习工作环境资源的原因 常导致相互欲望的冲突解决冲突的方法有三生存环境冲突 战争权利冲突 法律秩序冲突 行政 4 行政 管理与行政管理 行政 管理与行政管理1 行政 左传 行其政事 行其政令 纲鉴易知录 周公 召公行政 2000多年前的古希腊学者亚里士多德就使用 行政 一词 社会科学大辞典 行政为国家事务的管理 三分法 立法 司法 行政 二分法 政治与行政 一分法 一切管理都是行政 意为执行政令 推行政务 行政 就是管理组织的事务 5 管理 什么是管理 管理是管辖与治理 即对管理对象的一系列计划 组织 控制 治理的活动 管理 的历史比 行政 要久远得多 行政是干什么的 行政 指的是一定的社会组织 在其活动过程中所进行的各种组织 控制 协调 监督等特定手段发生作用的活动的总称 指一切社会组织 团体对有有关事务的治理 管理和行政管理学执行的社会活动 指令型与服务型的关系针对所有对象依制度按指令要求执行针对所有对象以保证体系自觉按秩序运行所需要的服务与推动提高行政效率 提升服务质量 目录 一 行政管理者的核心职能二 行政管理者的素质要求三 目标管理与工作的计划性四 时间管理与工作统筹技巧五 沟通管理与人际关系协调六 高绩效团队的精神激励七 对制度的认知八 制定岗位职责九 制定管理流程 1 管理 组织中管理规则的建立和执行 组织中资源管理 供给 保管 维护 更新 组织中文化塑造 办公室行为系统 建设舆论导向 团队建设 组织中形象 组织中内部管理制度 一 行政管理者的核心职能 2 协调与控制 物力协调 资源调配与控制 人力协调 部门协作与危机处理 成本控制 经济学的基本原理 一 行政管理者的核心职能 毛利润 总收入 总成本 3 服务 为 组织中的前线 倾斜服务 市场导向 组织中内部的服务 管理就是服务4 公共关系处理 政府事务 中国传统文化与人际特色 一 行政管理者的核心职能 1 行政管理者职业化的素质特征 复合性 知识经济时代的必然 一专多能 德 才 学 识 质 体 层次性 不同层次人员综合性能力不同 高层 中层和基层 动态性 在学习化生存的今天 能力是个变量 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 万事皆由心 心能 心灵智力 没有理由的理由 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 性格天成 与生俱来 江山易改 本性难移 性格没有好坏之分 四种应用型性格的划分 心为性之先 天将降大任于斯人也 意志力修炼 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 人生之初 品性如何 隐恶扬善 社会的进步与发展 现代人的品德修养 仁爱之心 忠诚敬业 职业道德 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 智慧的头脑 基础智力 IQ 敏锐的目光 观察力 逻辑思维能力 敏捷的反应力 潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现 二 行政管理者的素质要求 2 新时期行政管理者素质模型 知识素质 知识结构 范围 层次 专业知识 表达 交际沟通能力 文字 口语 技术素质 某一领域的专业技术 操作能力 动脑和动手的执行能力 领导能力 战略 决策 计划 组织 领导 控制 二 行政管理者的素质要求 3 素质模型中潜能与显能 表现出来的人的语言和思想 表现出来的人的行为和成果 二 行政管理者的素质要求 4 各层次人员必要技能分析 提问 从上表中你看出什么样的规律来 二 行政管理者的素质要求 行政人员素养能力构成 二 行政管理者的素质要求 1 目标管理的内涵 目标管理概念 目标管理是使所有人员的努力都集中到目标上来 用最适当的方法 最短的时间 最少的费用 取得最佳成果的一种管理方法 目标管理功能 可提高组织中计划 管理控制与协调 人力运用 决定公平待遇 三 目标管理与工作的计划性 2 目标管理的五要素 内容 评价 什么目标 是如何实现的 完成的怎么样 什么时间完成 达到什么程度 A C D E B 三 目标管理与工作的计划性 3 目标的设定与分解 设定大目标 什么是大目标 与文化理念 发展战略 长期愿景是怎样的关系 大目标分解为多级目标 通常的三种方法A 自上而下法B 自下而上法C 自然形成法 三 目标管理与工作的计划性 3 目标的设定与分解 大目标分解的最有效方法 最高层目标 总目标制订小组 三 目标管理与工作的计划性 3 目标的设定与分解 大目标分解的最有效方法 下一级目标 三 目标管理与工作的计划性 3 目标的设定与分解 大目标分解的最有效方法 连锁目标 最低一级目标 甲组校长 财务副校长 学生副校长 后勤处长 学生处长 丁组辅导员 学生干部 丙组系主任 乙组教学副校长 教研室主任 教研室主任 学生干部 学生干部 三 目标管理与工作的计划性 3 目标的设定与分解 大目标分解的结果 学校总目标 高层管理人员目标 中层管理人员目标 第一线基层工作人员目标 三 目标管理与工作的计划性 课程导入 时间是怎样产生的 日常的时间概念 年 月 日 时 分 秒 地球自转 公转与月球公转 四 时间管理与工作统筹技巧 1 时间的基本特性 5 4 3 2 1 四 时间管理与工作统筹技巧 2 什么是时间管理 概念 由于时间所具备的基本特性 所以时间管理的对象并不是时间本身 而是指面对时间而进行的 自管理者的管理 所探索的是如何减少时间浪费 以便有效地完成既定目标 结论 通过计划统筹而相对合理利用和节约时间 四 时间管理与工作统筹技巧 3 应该记住的20条实用方法 准备之一 长期准备 4 购买工具书 增加知识储备 提高能力 训练你的快速阅读能力 把常用的文件 文具放好 养成存放思想档案和作记录的习惯 凡事预则立 不预则废 四 时间管理与工作统筹技巧 3 应该记住的20条实用方法 准备之二 临时准备 5 明天的工作前晚进行优先级排序 将相关的工作列在一起 把工作计划放到随时可见的地方 每天早晨比规定时间起早十分钟 做好正式工作前的准备工作 四 时间管理与工作统筹技巧 3 应该记住的20条实用方法 要培养的好习惯 7 利用各种装备如电话 信件等节省时间 把最困难的事放在效率最高的时候 利用零碎时间处理例行性事务 午餐或下班前开会效率最高 避免上午开会 休息片刻 伸个懒腰 冲杯咖啡 茶 其他饮料 报刊放在晚上看 每晚沉思片刻 回顾与总结 四 时间管理与工作统筹技巧 3 应该记住的20条实用方法 与外部产生联系时的应变能力 4 站着接待一向健谈的来访者 从不主动闲聊 尽量回避来闲聊者 管理电话 A 主动拨号B 被动接听 如遇琐事缠身能快速摆脱 四 时间管理与工作统筹技巧 工作优先级综合分析 分清工作的轻重缓急 重要度 紧迫性 A重要而且紧迫 紧迫但不重要 D不重要不紧迫 重要但不紧迫 四 时间管理与工作统筹技巧 1 组织协调与沟通 沟通的定义 沟通是人与人之间通过语言 文字 符号或其它的表达形式 进行信息传递和交换的过程 组织与沟通 组织是由社会中的人组成的群体 成员之间是相互依赖的关系 组织中的沟通是信息在组织成员中的传送者和接收者之间交换的过程 五 沟通管理与人际关系协调 1 组织协调与沟通 沟通模型 五 沟通管理与人际关系协调 2 人际交往中的语言沟通 沟通漏斗 五 沟通管理与人际关系协调 3 语言沟通的四大原则 五 沟通管理与人际关系协调 4 肢体语言的表达特征 身体的非语言信息 微笑 开放的姿态 接触 眼神沟通 点头 身体语言的沟通 理解别人的身体语言 恰当使用自己的身体语言 五 沟通管理与人际关系协调 5 组织中内平级关系的协调 人际关系协调的五大原则 自制原则 信任原则 真诚原则 宽容原则 协调关系五大原则 尊重原则 五 沟通管理与人际关系协调 1 当前组织中两大流行语 以人为本 学习型组织 尊重人 提高人 发展人 锻炼人 六 高绩效团队的精神激励 2 以人为本的特定内涵与时代意义 组织中的物质层面与精神层面 文化环境 工作环境 六 高绩效团队的精神激励 2 以人为本的特定内涵与时代意义 员工心态与组织中的关系 魂在 魂散 六 高绩效团队的精神激励 2 以人为本的特定内涵与时代意义 怎样才能真正做到以人为本 爱心 六 高绩效团队的精神激励 2 以人为本的特定内涵与时代意义 形成怎样的效果 文化氛围 问题思考 物质基础对员工激励的局限性 六 高绩效团队的精神激励 3 创造力蕴藏在员工心灵之中 心灵智力 灵商发现 SQ SpiritualQuotient 人类创造万物的原动力 灵商 SQ 六 高绩效团队的精神激励 4 人力资源的精神资本 什么是精神资本它是人们在认识 顺应 运用自然 创造价值和财富过程中主观世界的能力 或者说是精神的力量 马克思说 人的价值蕴藏在才能里 六 高绩效团队的精神激励 4 人力资源的精神资本 精神资本 苏东坡的诗给人的启发 物质资本与精神资本的关系 六 高绩效团队的精神激励 4 人力资源的精神资本 精神资本 心灵智力 强烈的成功信念 无穷的精神力量 举例 唐僧取经九九八十一难 香港一洲集团的庄永竞 金利来集团的曾宪梓 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 怎样调动员工的热情 从了解需求开始 马斯洛需求层次理论 基本物质生活 安全保障 情感需求 社会地位 自我实现 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 成功与员工的意志力 意志 是人们自觉地调节行动去克服困难以实现预定目的的心理活动过程 良好意志的四个特征 言行的自律性 坚定的目的性 决策的果断性 行为的坚持性 良好意志 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 成功与员工的情感 情感 情绪 人们对客观事物态度的反映 情感具有两极性 肯定与否定 积极与消极 情绪的三种情况A 心境 较长时间的微弱情绪的状态B 激情 强烈的 短暂的 甚至是爆发式情绪C 应激 出乎意料的紧急情况下所引起的情绪状态 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 员工激励 激励 就是激发 鼓励 维持动机 调动人的积极性 主动性和创造性 使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 激励员工常用的方法 对知识型员工的激励 对领导层人员的激励 对集体人员的激励 对先进者的激励 对后进者的激励 激励中间层的方法 激励青年人的方法 自我激励的方法 六 高绩效团队的精神激励 5 寻找打开心灵之门的金钥匙 激发下属的献身精神 研究组织中经营过程 品牌同质化以后 竞争主要在软S上进行 组织中价值的最核心力量存在于员工的心灵之中 组织中家要找到打开员工心灵之门的金钥匙 做好三件事 A 关爱尊重员工 不断了解其需求并满足它B 信任激励员工 并给予工作压力的挑战C 合理分权 充分授权 有效控权 六 高绩效团队的精神激励 6 对理性的科学管理的挑战 领导服人的三种方式 六 高绩效团队的精神激励 6 对理性的科学管理的挑战 人性管理的价值意蕴 扬弃以人为手段的传统管理理论 确立以人为中心的合理定位A 尊重人性 讲究组织中良心B 员工第一 善待员工C 以人为本 注重行为落实 指明以人为目的的管理哲学境界 六 高绩效团队的精神激励 经验管理 属于能人时代 它的特征是能人治校 凭感觉 靠经验管理 这是一种火车头式的管理 学院的整个运作都靠能人拉动 靠其个人的能力 素质 经验和风格在发挥着巨大的作用 盼能人 找能人是处于这个阶段的学院的普遍现象 但能人给学院原有运作模式带来的冲击 冲突 能人离开学院给学院带来的损失 打击 能人不好找等问题又让学院管理者们感到困惑和头痛 实际上 学院在长期运用过程中 久而久之也会约定成俗成一些本学院的行为方式和习惯 但不规范 不系统 并不为大多数人所掌握 据专家估计 目前中国有90 的单位还处于这一管理阶段 七 对制度与管理的认知 科学管理 它的特征是科学的规范化 制度化 模式化的管理 计划 组织 领导 协调 控制等各个方面都有成套科学 规范的制度和程序 单位像一部高效运转的机器 在这种管理方式下 部门职能 岗位职责 行为准则 运作程序都实现了规范化 信息传递 各项工作实现了程序化 人才 资金 物资 时间等资源的利用实现了科学化 这个阶段是单位发展过程中最为重要的阶段 它为单位长远发展打造了基础管理平台 七 对制度与管理的认知 现代管理 这个时候的管理不需要太多的规章制度 靠的是企业文化 达到 无为而治 的境界 因为基础已经打牢 制度和规范已潜移默化为所有员工的职业习惯 这个阶段的单位已不太关注基础管理 而是在制定战略规划 战略管理 在共同的价值观下 每个人都自觉主动的做好每一件事 单位是所有人意志的共同着力点 它是每个企业家追求的最高境界 从经验管理 到科学管理 再到现代管理 这是单位管理变革的必然进程 不可逾越 七 对制度与管理的认知 一 服从指挥的原则 没有服从 就没有管理问 服从上级的真确指挥 这句话对吗 答 服从就是服从 不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从 在一般情况下 下级无权判断上级的对错 上级的对错由上级的上级来裁定 七 对制度与管理的认知 二 一个上级的原则 指挥行为 每个岗位 每个人只有一个上级 只服从一个上级的指挥 只向一个上级报告 无论对哪一件工作来说 一个下属人员应该只接受一个领导人的命令 这就是一个上级的原则 它是一项普遍的 永久必要的准则 管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人 该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人 其责任也必须由同一个人承担 这个人即该岗位正职 管理树上的每个位置表示的都是正职 正职之下如设副职 也与正职在同一个岗位位置上 虽然通过授权 副职可以对该部门有授权范围内的指挥权 但该部门的领导责任任然由正职负责 组织财务最高负责人 是这个原则的唯一例外 它有两个上级 一是在财务上和财务制度上对董事长负责 二是在行政上对院长负责 七 对制度与管理的认知 如果一个上级的准则受到破坏 那么权力将受到损害 纪律将受到危害 秩序将受到扰乱 稳定将受到威胁 越级指挥对组织的危害 1 破坏了企业管理的基本原则 2 造成企业管理指挥失灵 3 损坏了管理者在员工中的整体形象 4 降低了上级的威信 5 挫伤了员工的工作积极性 6 损坏了员工和管理者之间的关系 七 对制度与管理的认知 三 逐级的原则 上级对下级可以越级检查 不能越级指挥管理人员发现问题 向直接下级发出指示管理人员必须知道在发布命令时只能沿指挥线逐级的传达下去下列情况 可以越级紧急情况 上级领导没有找到他的直接下级 不能眼看着损失发生 即可越级指挥 直接下属表示或实际上不服从指挥 直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示 任何领导都有权越级直接指挥 这种情况发生后 直接下级应该表示自己错了或辞职 辞退 直接下级无力完成上级安排的任务 必要的情况下 进行整体指挥 下级对上级 可以越级申诉 不能越级报告 申诉和报告的界定是 报告是在正常情况下 向直接上级请示工作取得指示 申诉是告状 申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的 1 上级有贪污 盗窃 违法乱纪的行为 2 上级有重大出卖和危害企业的行为 3 上级滥用职权 对申诉者有重大不公正行为 以上三种情况 如果属实 即可成立 如属诬陷 申诉者必须对此负责 七 对制度与管理的认知 岗位描述 管理人员岗位描述的格式 职务名称直接上级下属岗位本职工作直接责任 只对管理人员 领导责任 只对管理人员 兼管职责 体现扁平化 主要权力 只对管理人员 管理范围任职条件 八 制定岗位职责 岗位描述 续 直接责任 凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任 例如 主持本部门例会 正确传达上级指示 布置工作 向上级报告 及时对下级争议做出裁决 代表本部门投诉 制订本部门工作目标 制订下级的岗位描述并界定好下级的工作 与相关部门联系 并做好与相关部门之间的工作界定 授权 对下级工作做出评定 制订本部门各项工作计划 了解情况及有关本部门工作的数字 做好管辖范围内下属的思想工作 调配力量 调整步骤 动员 归结为 计划 决策 指挥 控制 推动 检查 八 制定岗位职责 岗位描述 续 领导责任 对其所负责的区域 所领导的下属 职责所涉及的范围 以及对其领导行为产生的最终结果负责 对工作结果负责 对本部门的秩序 面貌 质量 效益 发展 生存负责 例如 对营业效益负责对部门工作及产品质量负责对所属人员的纪律行为负责对部门管理秩序负责对职工整体精神面貌负责对本部门给企业造成的影响负责对管辖区的面貌负责对管辖设备的完好负责对本部门费用负责对本部门的一切法律行为负责 八 制定岗位职责 岗位描述 续 主要权力 与其责任相一致的权力 权力大小根据其职务高低 责任大小而定 例如 人事调动权 处分权 表彰权 考核权向上级报告权批准权 裁判权 财务支配权评价权对外代表权检查权 管理权批评权指挥权 八 制定岗位职责 岗位描述 续 管辖范围 主要是指应管辖的地域范围 人员素质 该岗位需要的特殊素质要求 可考虑到身体 文化水平 品德 性格 技能 经历 性别 年龄 民族等各方面 素质要求 员工 其中包括岗位所需资格证明 品质 健康或其它证明等 八 制定岗位职责 岗位描述 续 制订岗位描述所依据的几个原则 整体原则 每个岗位只是整个组织系统的一个部分 岗位设置是企业整体运作的需要 在设置岗位时 要从横向及纵向进行各方位的考虑 比如 职务名称的设计 既要考虑岗位本身的特性 又考虑同级岗位的一致性和上下级的区别 无重叠原则无空白原则 八 制定岗位职责 岗位描述 续 制订岗位描述的步骤 先上后下 逐级制订 人事处备案 责任和权力界定清楚 界定语言要具体 明确 有可操作性 在工作实践中 不断修正 调动岗位 增减任务 要改变或重新制订岗位描述 发现问题 立刻报告上级 由共同上级召集相邻部门进行调整 要做到小事不过日 大事不过周 对管理树和岗位描述的任何修改必须由人事处核准 总裁或总经理批准 以补充决定方式 附加在原文件上 任何补充文件要写明 补充修改对象 原文件名称 新条款和应作废的旧条款 起草人 人力资源中心核准人 批准人 应通知范围 生效时间 高层岗位和部门设置变动有些还要通过董事会 八 制定岗位职责 岗位描述 续 范例 岗位描述 行政秘书岗位名称 行政秘书直接上级 学院办公室主任本职工作 负责学院办公室日常行政事务和程序化工作 工作责任 1 负责学院外来文件 资料和学院本部下发文件的收发 登记 传阅 催办清退 立卷归档及文书档案的管理工作 5 办理学院对外联系工作的介绍信 证明信 严格按规定使用学院行政印鉴 院长名章 6 负责学院收到礼品的登记 保管 并按规定进行处理 8 完成办公室主任交办的其他事务 管理范围 学院办公室传真机 档案柜 学院行政及院长印鉴 素质要求 1 应具有大专以上文化程度 2 年龄 25 30岁 含 3 专业知识 具有一定的档案管理 中文知识 会电脑操作 4 其他条件 具有较高的思想政治觉悟和职业道德 作风细致 八 制定岗位职责 述职 上级为下级作好岗位描述以后 要邀请人事处和下级一起述职 即向下级逐条宣讲岗位描述的内容 下级可以发表不同 但经过协商要达成一致意见 达成一致意见后 双方签字 各留一份 另一份交人力资源中心备案 如不能达成一致 也加注交人事处备案 此任职不能成立 直到完成述职 八 制定岗位职责 述职的三种情况 1 首次述职在与职工签定合同之前 最好出示岗位描述 先谈是否能完成任务 再谈待遇和报酬 签订聘任合同 合同中要写明 岗位描述可以根据工作需要和职工本人情况加以改变 届时双方协商 八 制定岗位职责 述职的三种情况 2 定期述职每三个月或半年在整个学院或部门进行一次 定期述职的方式 上级 下级 人力资源中心三方 人力资源中心只给予格式指导 述职内容 逐条审查岗位描述的执行情况 调整不合适条款 述职过程 上级重读岗位描述 下级逐条报告执行情况 上级当场表态 人力资源中心记录 必要时上级出据书面评语 八 制定岗位职责 述职的三种情况 3 特别述职特别述职是为调整 修改 重订岗位描述而设 是上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述 可以申请由人力资源中心安排 原则上工作内容 责任 权力 隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职 八 制定岗位职责 附 关于副职 原则上不设副职 受监督的个人负责制 是模式的重要原则 因而不设副职是自然结论 设副职 组班子是当前管理中的一大误区 造成决策慢 虚化责任无人负责 派系余地 副职的作用 在正职不在的时候 代理正职的工作 接受正职的授权 去负责某一项工作 或接受正职的授权 在不同时间 不同地域或不同项目上负责指挥 即副职只是正职的代表 副职起作用的条件 正 副职不同时在同一时间 同一位置上进行指挥 副职必须得到正职的授权 副职与正职所作决定发生矛盾时 副职服从正职 正职有权修正或取消副职的任何决定 必须设副职的情况 正职管理幅度过大时 部门有二 三班工作时 正职不可能连班工作 八 制定岗位职责 一 管理流程制定的依据 1 机构设置2 部门职能 九 制定管理流程 管理流程的重要性 指挥是重要的 但只是政令畅通 令行禁止 这个机构就能搞好吗 一个机构的日常运作不可能完全靠命令 指示来完成 如 各部门经都等着院长下命令 下指示 然后各部门负责人再把院长的命令 指示一级一级往下传达 在没传达下去之前 所有的人都无所事事 原因 只建立了一个垂直指挥系统 没有建立横向联络系统 不能进行程序化管理 流程管理 横向联络系统就是各个部门 在各司其职的前提下 从工作本身的要求出发 进行部门之间 岗位之间的工作传递 信息沟通等分工合作性协调运作 从而构成自动化运作的系统 九 制定管理流程 管理流程的重要性 垂直指挥体现的是上下级之间的关系 但是一个学校运作的自动化程序如何 要看它的横向联络系统 换句话说 就是看它的职能部门之间的是不是能够自动地协调运作 也就是说 是否实现了程序化管理 负责人要知道如何使机构高效 自动地运作 就要制定工作程序和工作流程 并保证程序和流程的正常运作 建立起学校的横向联络系统 实现学校的程序化管理 九 制定管理流程 机构必须进行流程管理 1 部门间横向联络的方式 1 负责人会议协调 2 工作程序2 程序是最基本的横向联络方式 1 机构的规范性行为应全部由流程来完成学校具有严密的组织结构 其中部门及岗位的设定是为了完成学校的所有工作 但对于每一项具体的工作而言 并不是所有的岗位都参与 为了明确学校内经常或反复发生的规范性行为由哪些岗位参与 如何传递 如何控制 就产生了程序 学校的规范性行为应该全部由程序来完成 这样 既有助于提高工作效率 又有助于管理者更好地把精力集中于制定学校的发展战略 九 制定管理流程 机构必须进行流程管理 2 流程保证了物流 资金流 人流 信息流的通畅运行学校是一个开放的系统 由外界输入物流 资金流 人流 信息流 经过学校内的转换 输出增值了的物流 资金流 人流 信息流 流程疏通了工作渠道 并且对关键点合理规划 保证了学校系统的正常 高效运行 3 流程不排斥垂直指挥流程是最基本的横向联络方式 但并不排斥垂直指挥 在流程运转不正常或有突发事件发生时 需要指挥系统发挥作用 九 制定管理流程 流程管理的内在依据 1 程序化行为和非程序化行为 1 特点程序化行为 是重复出现的活动 如订货 报销等 因为这类活动是重复出现的 而且有一定的规律 因此 可以建立一套处理这类活动的程序 以便当它们重复出现时 不必再重复作出决策 这类活动就属于程序化行为 非程序化行为 表现为新颖的 无结构的 并且具有重大影响的活动 如经营战略的转移等 这类决策不能用程序化方法进行 应该采取通用的决策过程的几个阶段来完成 这类决策就属于非程序化的行为 九 制定管理流程 流程管理的内在依据 2 说明1 机构的任何工作行为都不是随意 随机的 应尽可能程序化 甚至包括突发事件 都要有对策和程序 非程序化事件的处理程序 2 非程序化行为主要依靠垂直指挥系统发挥作用 3 非程序化行为 在发生两次后 就必须被有关部门程序化 4 在实际工作中 我们是把所需要的几个工作程序组合成工作流程来进行的 九 制定管理流程 程序化管理的内在依据 2 用程序化管理保证指挥功能实现尽管垂直指挥的方式把保证了政令的畅通 工作任务按部就班的完成 但是由于企业内部各种经营管理活动纷繁复杂 而且任何企业的组织系统都是金字塔状 如果从下级部门开始的工作任务 全部沿指挥线逐级进行 那么高层领导将不堪重负 整体工作效率将大大降低 甚至导致工作进程的延误和中断 因此 必须简化指挥协调的步骤 加强横向联络 从而保证指挥功能的顺畅实施 这就需要根据企业自身状况 制定工作流程 从而使各项工作高效的进行 九 制定管理流程 二 部门之间的运作原理 1 各尽其职 各负其责2 相互服务 相互制约学校内部按部门职能提供的服务 应与各部门对师生的服务等同标准 是考核该部门工作质量的重要依据 3 统一指挥 步调一致不同部门职能不同 但都要在管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动 4 工作流程构成了学校自动化管理机制5 不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式6 部门的工作业绩考核评定工作业绩考核评定主要应按其完成职能的情况面定 特别是其部门本职是否完成 不能想象一个部门的管理混乱 效率不高甚至有失职现象 其部门领导还能得到肯定和表彰 九 制定管理流程 三 工作流程和工艺流程 1 工作流程的含义在机构中 几乎所有在部门及岗位间传递的工作都要事先设计好 在机构中 为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤称为工作程序 为完成一定的工作任务要将2个或2个以上工作程序组合在一起 这种组合就是工作流程 在企业中 为所有专业流水线及专业工作行为统一设计的工作标准和步骤为工艺程序 为完成一定的专业工艺要将2个或2个以上工艺程序组合在一起 这种组合就是工艺流程 为给予管理人员指导和约束 使他们能遵守一定的标准方式去处理问题 这些规程告诉人们 什么时间由谁去做什么以及怎么做 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 工作程序就是机构中为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤 具体来讲 就是机构中两个或两个以上的人会同处理某一项事务时 为达成特定目的而建立的 且由各方共同遵守的作业顺序和工作标准 它是对一项工作行为的责任人 工作步骤 工作行为 工作标准 表格 工具和检测手段进行科学周密的设计 明确界定了在什么时间由谁去做某事以及怎样去做 在日常管理活动中 由于涉及的部门和人员很多 且每一个人对问题的理解存在差异 处理问题的方式也各不相同 即使同一个人在不同时期对问题的理解程度和处理方法也可能存在差异 另外 在处理管理问题时 决策者有较大的选择余地 因此 如果缺乏有效的行为规范和约束 会产生部门和部门之间 岗位和岗位之间责任不明确 界限不清楚 行为不规范的问题 如果在机构中时时 事事都完全以来于垂直指挥系统的命令和指挥 必然会使管理的效率大为降低 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 因此 我们应该用工作程序使学校的管理运作起来 工作程序设计的突出特点是 由 岗位 到 岗位 即由方向连接的方框内载明的是行为的执行者 这充分体现了 受监督的个人负责制 的基本思想 注意 工作程序不应该是从工作行为到工作行为 未明确责任人 很容易出现扯皮现象 应该规定 每一个岗位在执行完工作程序所规定的任务后 都要有记录或签字 以示负责 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 在组织系统中 为完成一定的工作任务 将两个或两个以上工作程序按一定顺序组合在一起就构成了工作流程 在机构中 我们会遇到一些相对系统化的工作 从行政管理的角度看 它们有以下特点 一方面它们较为复杂 很难用一个程序来规范 另一方面它们又存在一定的规律性 表现为进行这些工作时存在着程序化的工作步骤 必须一步接一步的去完成才能达到目的 对于这一类工作 我们应建立工作流程来加以防范 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 工作程序和工作流程的关系 1 工作流程由工作程序组成在一个机构中 各部门规范 设计了足够的程序后 当按程序进行某些复杂工作时仍会存在一些问题 如程序与程序之间如何连接 部门与部门之间如何协调等 对于这类工作 可以用工作流程加以规范 首先由主管部门对这项工作本身的内在规律以及完成工作所必须的工作步骤进行深入细致的研究 制定出规范化的工作步骤和工作标准 然后对现有的工作程序进行拼接 组合 调整 再对各项程序之间的信息传递方式 所用工具 时间 空间要求等进行统一规范 最后形成一套完整的工作流程 因此说 工作流程由工作程序组成 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 2 工作程序相对固定 工作流程相对稳定工作程序一经确定就相对固定 而工作流程则可以根据工作需要进行临时组合 工作流程经组合之后相对稳定 一旦情况发生变化时 垂直指挥系统可以根据需要改变工作流程 为什么工作程序一经制定必须相对固定呢 因为 经过深入细致的调查研究 合理设计工作步骤 恰当设置控制点而制定出的一整套的科学的工作程序 经学校批准颁布后 就变成了学校内部的规章 并具有严肃性 权威性和操作的连续性 此后 学校中的任何人 任何部门 必须按程序办事 注 机构中最需要模式化管理的是高层管理者 而首先破坏工作程序运作的往往也是高层管理者 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 只有当某一程序已不适应工作需要时 在充分考虑了该程序的变动对其他程序所产生的影响后 报学校最高管理者批准 才能对程序进行修改 经过严格的修改程序 将修改过的程序报最高管理者批准后 才能废止旧程序 执行新的工作程序 工作流程是相对稳定的 是指垂直指挥系统一旦为某一任务设计好某一程序组合后 就照此执行 下一次若有任务与此类似 则可继续按此流程办理 若任务有变化 垂直指挥系统可以重新组合程序 形成新工作流程来代替原来的工作流程 因此说工作流程是相对稳定的 九 制定管理流程 工作流程和工艺流程 工作程序的结构 1 工作程序的格式 2 工作程序的要素1 程序名称2 程序代号3 主管部门 程序的负责部门 4 岗位 岗位是一系列工作的执行者 是工作程序中最重要的要素 5