流程设计与优化(精减版).ppt

流程设计与优化 质量管理部08 7 通过本课程 你将了解到 重新认识流程流程规划与设计流程优化 重新认识流程 流程的成本和收入 营业收入 完成流程不良成本 未完成流程人力成本 投入的人的成本办公场地成本 固定资本投入库存成本 完成流程但未提交成果流程的收入 以上各项相加 思考 什么是流程 识别两个关键词 流程的客户是谁 客户的需求是什么 流程是企业的价值创造过程 什么是流程 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程 企业发展过程的典型流程问题 经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定性缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞争能力局部最优 但整体不优缺乏执行力例外事件多 通过流程建设打造规范的例行业务运作平台 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系流程要解决90 以上的例行业务运作 是组织做大做强的必经之路 建立流程型组织要持续提升流程能力等级 标杆级 度量级 规范级 职能级 经验级 APQC流程能力成熟度模型 流程规范与设计 企业流程体系产生的驱动因素 导致流程体系构建及更新的主要因素 战略及商业模式驱动客户需求及期望变化组织结构演变及整合实施质量体系认证实施软件包经验教训固化流程最佳实践引入 流程体系设计 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜通过企业级流程体系规划支撑商业模式实现流程的分类 管理支持流程 主业务流程形成一张皮而不是多张皮 构建流程框架 展开到0级视图 企业流程的总结构图 如 公司高阶流程总体结构展开到1级视图 展现各业务价值子链的核心模块及接口关系 如 供应链流程体系展开到2级视图 展现某一具体核心模块的全部子模块及关系 如公司的需求开发与管理过程编制流程清单 确定优先级根据流程清单进行流程分层设计对子流程还可以进行详细设计 建立统一的流程标准 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰 简单 直观的图示方式展现出来 合业务人员 管理人员 技术人员拥有一套共同的流程语言 采用直观 以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计 确定流程的业务范围 流程的驱动因素 trigger 有哪些定义流程的起始活动思考 1 设计变更流程有哪些trigger2 供应商认证流程有哪些trigger 流程从哪里开始呢 流程的驱动方式 事件驱动时间驱动 确定流程的业务范围 衡量流程的结束标志是什么定义流程的终止活动思考 1 设计变更流程的终止活动是什么2 供应商认证流程的终止活动是什么 流程从哪里结束呢 确定流程的组织范围 识别流程涉及的所有角色什么是角色 角色是否可以包含外部的顾客 供应商 合作单位等 角色是不是等于部门思考 以下哪些是角色 研发部 产品研究员 研发部经理 需求工程师 流程图的活动要展现角色责任 活动名称 需动名词或名动词按时间顺序排列编上活动序号 思考 1 活动意味着什么 活动要细到什么程度 流程并行活动的表达方式 AND并行XOR异或OR或 识别流程中的控制点和返工区域 可视化流程图的主要构件及其规范 流程的活动符 流程的角色框 流程的返工符 流程的模板符 流程往后跳 流程的判断符 流程的连接线 流程的结束符 流程的客户线 在流程的梳理过程中规划模板 模板的功效 执行力的保障 重要不可缺失的体系文件组成企业行为规范的最直接载体流程可执行的依据和保障杜绝漏洞和行为偏差的最有效工具 标准化 清晰化 经验化 实用化 采用标准的格式规范 编制流程文件 单元三 流程优化 流程再造还是优化 流程再造 BPR BusinessProcessReengineering BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计 以在成本 质量 服务 速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进 Dr MichaelHammer流程优化 BPI BusinessProcessimprovement BPI是对流程的持续渐进式改进 并且重视和鼓励员工的参与和学习 确定流程革新的策略 什么情况及条件下实施流程再造 战略的变化商业模式的创新持续增长的危机财务压力大变革准备度高变革能力较强 确定流程革新的策略 什么情况及条件下事实流程优化 商业模式相对稳定业务持续增长有革新意识 但有变革压力变革能力有限 确定流程革新的范围 战略层面战略及商业模式不发生变化战略及商业模式发生修正流程层面流程体系整体革新业务链革新单一流程革新组织层面组织结构整合岗位整合岗位不变 指责整合 流程再造和优化的方法论比较 共性的部分基于市场和客户导向原则减少不增值环节关注流程绩效的竞争力采用同样的流程设计和文档化方法差异的部分BPR需要研究战略和商业模式BPR需要对组织机构同时进行结构性再造BPR需要更强的变革团队的支持 流程革新项目的组织 项目经理 项目指导委员会 核心小组 核心小组 企业高层 顾问机构 有影响力的核心管理人员 资深顾问 各功能域主管或代表 顾问团队 提供支持 承诺提供方向指导项目重大决策调度项目的资源 领导核心组工作控制项目进度和质量实施 内部宣传及时安排高层参与阶段报告会议 参与现状信息收集参与研讨会 分析问题设计解决方案编写文档体系推行项目成果 Workshop 现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP是对流程进行现场梳理 优化的方法 采用从AS IS到TO BE的逻辑方法 即首先建立现状流程模型 然后评估现状流程 进行差距分析 再提出优化方案 并设计未来流程 每次工作坊0 5 2天 可以针对性梳理目标流程 目标流程设计或优化七步法 一 选择流程 组建团队 二 收集流程概况信息 三 面谈和流程现状建模 四 评估现状流程 差距分析 五 设计未来的流程 六 调整组织 流程试流程 七 推行并纳入流程管理 确定目标流程的关键信息 确定流程的客户确定流程的范围分析流程的上下游接口关系确定流程的角色 编制流程概况表 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前 要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张贴的会议室或房间材料准备 海报纸 充足的黄纸贴 粗笔等 将流程拆分成几个部分 并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 创建故事板 在对现状流程建模前 要先建立一张故事板 然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模 用 云 表示展开的故事情节 客户角色1角色2角色3角色4角色5 黄纸贴的革命 记录和整合头脑风暴的结果 如何使用黄纸贴 现状流程建模面谈 记录现状流程活动 流程角色 流程问题点现状流程评估和分析 记录流程优点 流程问题点 rootcause 改进建议未来流程设计 记录未来流程的改进点 活动 角色黄纸贴代表集体的智慧 通过对记录的黄纸贴进行分类 组合 可以产生奇特的效果 Workshop中的三类角色 引导者讲故事的人记录者 创建现状流程模型的面谈问题 面谈时关键的问题您执行的活动是什么 是什么驱动这些活动开始执行 是谁 角色 提供活动的输入 您的下一个接口环节 角色 是谁 活动的排列顺序如何 活动所花的时间如何 还有其他人涉及这些活动吗 活动的名称是否能反应其内涵 是否显示了所有的输出 活动执行完了如何传到下一个环节 流程的分类评估指标 效率指标 流程周期流程成本流程返工频率流程汇总人力资源利用效率流程中的决策效率 评估标准样例 流程决策效率 流程的分类评估指标 效果指标 缺陷率客户满意度 评估标准样例 客户满意度 通过定性或定量的流程分析方法 可以进行系统的问题定位 并确定优化目标 依照流程优化的策略和目标要求 可重点选择如下方法 流程时间分析法 AdeltaT分析法 流程成本分析法 Activity basedCosting ABC分析法 流程关键点分析法 KSF KCP PA分析 流程关键角色分析 主导者 专业资源 决策者 流程关键点分析法 思考KSF 关键成功因素关注PA 问题区域明确KCP 关键控制点 找出流程中的KSF区域 找出流程中PA区域 找出流程中的KCP 关键点分析和流程评估指标 以客户需求受理流程为例 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 一 如何消除或压缩流程中的等候和传递时间 1 流程多样化2 将串行活动变成并行活动3 去除不需要的活动 减少流程步骤4 合并内部的界面 环节 5 调整各环节的地理位置 或导入IT应用6 压缩每个环节的时间 规定时间期限 3 0 2 5 2 0 3 0 1 0 3 0 并行 省掉环节 合并环节 压缩时间 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 二 如何优化流程中的检查 评审点 1 根据发生错误的机率来决定检查 评审点设置的必要性2 取消重复审批点3 将不同环节的串行审批变为并行审批4 根据控制对象金额或风险的大小 进行分层审批5 采用窗口式服务或集中式审批 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 1 提高流程中决策点的透明度2 定义操作级流程 重要活动的操作规范 模板3 建立经验教训共享知识库4 规范对流程执行人员的培训 三 如何减少流程中的返工 缺陷 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 四 如何优化流程中的客户接触点 1 尽量统一接口 避免太多不同的人直接与客户接触2 简化接触界