金瀚金瀚集团全面预算管理培训报告

金瀚集团全面预算管理培训 北大纵横管理咨询公司二零零四年四月 机密 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 2 声明 本文件专为客户使用分发 引用和复制 即使是节选方式 给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 3 预算管理体系设计 培训目的 目录 预算管理模式 概述 概念界定 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 4 预算培训目的 通过此次研讨 帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用通过介绍全面预算管理的理念与模式 使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战略 公司业务运营 各项职能管理之间的关系通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践 帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验 介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 5 预算管理体系设计 培训目的 目录 预算管理模式 概述 概念界定 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 6 全面预算管理是一种集系统化 战略化 人本化理念为一体的现代企业管理模式 要做什么事 怎样去做 做这些事要花什么钱 要花多少钱 预算制定 上下沟通 预算执行 全员控制 预算控制 流程控制 公司的经营目标 战略目标 做事花钱 做了什么事 做得如何 花了多少钱 人人算帐 全面预算管理是一种管理工具 也是一套系统的方法 它通过合理分配人力 物力和财力等资源协助企业实现战略目标 监控战略目标实施进度 控制费用支出 并预测现金流量和利润 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 7 全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标 驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效 将战略目标分解为业务目标 同时衡量战略完成情况 提供制定战略决策的基本信息 通过业务 资金 信息的整合 衡量位于重要战略地位的业务计划和流程的完成情况 提供制定运作决策的基本依据 通过明确 适度的分权 授权 衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况 提供绩效管理的依据 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 8 全面预算管理的价值 实现资源合理配置 促进作业高度协同 推动战略有效贯彻 保证企业经营持续改善 价值稳步增加 预算涉及公司所有部门以及各项经营活动 其有效推行有助与企业内部的沟通和协调 帮助经理们协调行动 保障总体目标实现预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标 同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考 有助于业务部门分析需求 争取资源预算是进行事前 事中 事后控制的有效工具 便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况 及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 9 市场环境 战略 流程和KPI 目标 考核指标 执行措施 业务流程 成本 利益 主要绩效考核指标 负责人 业务管理 战略控制 主要流程业绩考核指标 战略 业务计划 3 5年 预算 1年 目标数据 差异分析 未来3个季度的滚动预测 根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程 相应的成本费用 主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据 并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查 并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进 1 1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 全面预算管理体系的总体框架 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 10 计划管理与预算管理的关系 预算管理是在市场经济条件下 充分体现计划与市场两种机制的有机结合 是 市场中的计划 也是 计划中的市场 市场中的计划 是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预测管理 预测管理的市场导向性表明 预测管理是反风险的 即当企业面临市场瞬息万变的状况下 企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变 以动制动 而不是被动的接受风险 受制于风险 因而 市场中的计划 的意义就是减少风险 降低交易成本的一种内在机制 计划中的市场 是指企业预算管理不是任意主观的 它必须以客观存在着的市场为前提 离开市场的计划将是无本之木 无源之水 预算是以价值表现形式对计划的细化 充分体现计划与市场两种机制的有机结合 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 11 预测与预算的关系 预测 预测是在科学基础上对未来不可知因素 变量以及结果的不确定性的主观判断 预算 根据预测结果提出的对策性方案 是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统 预测结果越确定 预算过程越简单 准确性也越高 预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低 预测结果越不确定 预算过程越复杂 准确性也越差 预测结果 天气预报 明天有雨 预算行为 外出人员 带伞或坐车 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 12 预算目标与公司战略规划的关系 预算目标着重于衡量和控制 对当年做一个更加准确的预计 对下一年做一个更加精确的计划和承诺 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 13 全面预算管理概念理解的关键点 预算是每一个管理者的重要职责 而不是财务部的事情 预算需要预测未来 但更重要的是考虑如何走到未来 预算不是一个独立于运营以外的系统 而是战略及运营计划的细化 预算必须有积极的绩效管理支持 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 14 预算管理体系设计 模式介绍 目录 预算管理模式 概述 预算问题 预算管理借鉴 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 15 管理重点 加强对资本支出的管理 市场多变 重点是开发市场 成本控制至关重要 监控现金流入流出 有效利用资金 加强对子分公司的控制与考核 预算管理模式 资本预算管理模式 以销售为核心的预算模式 以成本控制为核心的预算管理模式 以现金流量为核心的管理模式 以目标资本利润率为核心的预算模式 全面预算管理模式类型介绍 全面预算管理连接着市场和企业内部 在不同的市场环境下 企业处在不同的发展时期 管理重点不同 所适应的全面预算管理模式也不同因此 企业在设计自己的全面预算管理模式时 根据自己所处的环境和条件 选择适合自己的预算管理模式 突出不同时期管理的重点 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 16 资本预算管理模式介绍 经营特点 大量现金投入于研发 市场研究 固定资产 净现金流量为负新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性面临较大的投资和经营风险 资本预算管理模式 加强对资本支出的管理 管理重点 公司从资本投入预算开始介入管理全过程预算以资本投入为中心积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价项目投资总额预算和各期现金流出总额预算融资预算利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理对照资本预算 评价资本支出项目的实际支出效果 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 17 以销售预算为核心的预算模式介绍 经营特点 以销售预算为核心的预算管理模式 市场多变 重点是开发市场 提高市场占有率 并在此基础上理顺内部组织的管理关系 管理重点 关注的主要内容以市场为依托 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以 以销定产 为原则 编制生产 成本 费用 等各职能预算以各职能预算为基础 编制综合财务预算从预算机制的角度看 该预算模式下的管理以营销管理为中心 优点能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织 使预算较为客观 能较好地发挥计划的作用缺点过分强调市场需求的客观性 可能忽略内部潜力的挖掘 加大所有者和管理者之间的利益矛盾 优缺点 业务渐为市场接受 市场需求总量直线上升管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力 提高市场占有率 需大量市场营销费用投入现金流入大小仍不确定 净现金流量为负或处于较低水平 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 18 以成本控制为核心的预算管理模式介绍 经营特点 市场增长减慢 具有较高且稳定的销售份额公司在市场相对稳定的情况下 收益大小取决于成本这一相对可控因素 成本管理策略影响期望利润高低的实现程度净现金流量为正且较为稳定 成本控制是企业管理的核心 以成本控制为核心的预算管理模式 成本降低风险 可控风 不可控风险 险 市场成熟期长短变化所导致的风险 管理重点 内在逻辑 既然市场价格基本稳定 企业要想获得期望收益 必须在成本上挖潜强调成本管理是企业管理的核心与主线 以企业期望收益为依据 以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本 并以总预算成本为基础 分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门 形成约束各预算单位管理行为的分预算成本 以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长 且产品发展已处于成熟期 市场需求较为稳定 企业竞争优势主要来源于较低的成本 适用范围 成本预算管理模式 基于市场竞争导向 依据企业的成本要素结构与作业流程 通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值 并依次对产品成本形成的全过程实施追踪控制的管理方式与管理制度 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 19 以现金流量为核心的预算管理模式介绍 经营特点 财务特征是业务活动中有大量现金流入流出 而潜在投资项目未确定产生大量现金流 以现金流量为核心的预算管理模式 以现金流入流出控制为核心通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制 管理重点 监控现金的流入流出 确保资金平衡有效利用资金 适用范围 较为适用于业务迅速发展 企业组织处于扩张阶段的企业管理 或大型企业集团的内部控制 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 20 以目标资本利润率为核心的预算管理模式介绍 经营特点 公司为了使生命 无限 延伸 必然要向业务的多元化 系列化发展 使集团管理模式得以发展如何针对不同子公司 分公司的经营控制 业绩考评 以发挥集团整体优势 是管理的首要问题 以目标资本利润率为起点的预算模式 以设定目标资本利润率为起点通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式 加强对子公司 分公司的控制与考核 管理重点 加强对子 分公司的控制与考核 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 21 预算管理体系设计 模式介绍 目录 预算管理模式 概述 预算问题 预算管理借鉴 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 22 企业管理中容易遇到的预算问题 轻视预算的观念 认为预算与公司的战略关系不大 缺乏明确手段对公司整体战略 发展目标和年度计划的进展状况进行细化 认为预算是财务部的事情 并不能有效的提高本部门的运营效率 认为预算编制中基于市场因素的不断变化 可能使预算流于形式 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 23 企业管理中容易遇到的预算问题 预算制订 各部门的经营目标制定得较低 不用经营部门努力就可可以达到 各部门编制的计划比较零散 部门内部和部门之间的计划缺乏协调性 容易发生公司资源分配的冲突 预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配 无法确认编制预算所需的时间和人力的投入 预计投入的人力和时间过于漫长 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 24 企业管理中容易遇到的预算问题 预算执行监控 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 部门绩效考核缺乏基础和比较对象 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 25 预算管理体系设计 模式介绍 目录 预算管理模式 概述 预算问题 预算管理借鉴 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 26 发达国家预算实践统计 市场经济愈发达的国家 企业内部管理水平 尤其预算应用水平也就愈高 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 27 最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻 预算对于资源分配和进度监控具有指导意义 将制定 执行预算同公司的战略结合起来 有助于调整公司策略 得到有关机遇和挑战的反馈 最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克 戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略 几年前 公司财务部进行了为期15个月公司全员培训 内容为资本收益率等战略指标 现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习 最佳实践 将预算制定与公司战略相联系 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 28 最佳实践原理有着最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配 运用公平的途径解决竞争需求 在资源分配的过程中节省了时间 加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效 合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略 对营运和资本预算的回顾进行协调 对项目建议书采用综合考虑的标准 对项目建议书的评估采用一致的标准 采用跨部门的团队来评估项目建议书 按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck Co Inc 默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源 正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法 此系统整合了经济 财务 统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险 高投资调研和项目发展的评估标准 这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于 它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响 最佳实践 设计战略性分配资源的流程 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 29 最佳实践原理除了完成预算目标 通过改变评估流程和加强激励机制的转变 体现绩效考核的重要性 使公司形成对绩效管理更加综合的观念 在这种体制下 那些可以完成预算 但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色 这种观念的转变更注重综合绩效表现 同时也使预算流程更具真实性 最佳实践公司JP摩根投资银行 惠普公司 美孚石油公司均将奖金 利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系 例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系 此外还利用平衡分数卡进行绩效考评 最佳实践 将激励机制与绩效指标相联系 而不仅仅只是达到预算目标 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 30 最佳实践原理将成本控制与预算相联系 预算制订人员能够得到质量更高的信息 作出合理的预算 准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础 当某一业务部门的预算制订并得到批准后 高层主管人员就成本的预算差异进行监控 这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价 此外 管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作 最佳实践公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理 收集其52项业务活动的成本信息 根据其业务量进行划分 通过这一作法 经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息 可以用来编制预算 监控业绩 最佳实践 将成本控制与预算相联系 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 31 最佳实践原理优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间 降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量 对预算机制的优化可以缩短预算制定周期 较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本 优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来 使他们在财务分析 培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色 最佳实践公司美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公司的母公司FMR原来由96个业务实体组成 有108本总帐 为了提高效率 公司对帐目进行合并 由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额 相互各不相同 在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件 而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息 最佳实践 降低预算的复杂性及预算制定周期 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 32 最佳实践原理业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快 更准确的反应 减少其对公司整体业绩的影响 最高管理层能增加利益相关者对其的信任 包括供应商 战略伙伴 投资人 雇员和监控者 通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通 最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的在预算回顾中报告情况的变化因素 对不同的假设情况建立情景模型 为具有竞争优势的机会预留预算 为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧 最佳实践公司在1980年左右 复印和打印设备制造商施乐公司 XeroxCorp 没有能够为一些项目进行预留 而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功 为了防止此类损失的再度发生 公司设立了Xerox技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资 当项目开始盈利 Xerox将出售主控部分 其他的公司将接手此业务 当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践 制定预算中要包含对变化因素的考虑 预算制定全球最佳实践借鉴 续 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 33 预算管理体系设计 目录 预算管理模式 概述 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 34 全面预算管理体系设计过程应遵循的原则 全面预算 结合企业战略来设计预算 设计分配资源的程序 设计有弹性的预算 降低预算的复杂度和周期 结合成本控制设计预算 预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则 以良好的组织架构自上而下 自下而上相结合的方式 明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的 企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略 设计有弹性的预算 并及时对差异进行分析调整 从而使企业能够更好的对市场的变动作出迅速反应 如设计多情境预算等 但一般不频繁调整预算 并应解释调整的原因 降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本 并降低对企业正常经营所造成的影响 协调与绩效考评的关系 预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映 预算的执行情况将会纳入绩效管理体系 但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化 所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标 实现预算目标是第二位的目标 精确的成本信息是全面预算的基础 大量的可获得的成本信息将大大提高预算制定的准确性和制订的速度 同时 采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花 有助于实现更有效的成本控制 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 35 全面预算管理体系的建立是需要经过 二上二下的过程 决策层 执行层 各部门上报业务总结 明年业绩期望 领导批示下达目标 下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算 审批下发预算 B部门业务总结 明年业绩期望 计划模板 战略目标沟通 C高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 D各部门编制详细的计划与预算 E财务部汇总数据 编制预算 A预算准备 预算表单 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 36 全面预算管理体系设计流程总览 确定公司的战略 编制公司的年度预算 审批公司的年度预算 预算的执行监控和调整 预算执行结果对战略的指导 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 37 确定公司的发展战略 确定公司的战略 编制公司的年度预算 审批公司的年度预算 预算的执行监控和调整 预算执行结果对战略的指导 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 38 明确公司战略 强化战略目标对预算的指导作用 战略形成 企业战略目标 愿景 使命和价值观 评估和控制 战略规划 执行 实施计划 内部资源状况分析 最佳借鉴 成文 执行 评估 战略改进 关键成功因素 外部环境分析市场 行业分析 部门业务计划 预算 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 39 战略规划 业务计划与预算的关系 战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 预算 没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题 可能造成信息过载 缺少过滤 影响资源分配决策的质量 同时也会造成预算编制的不统一 战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 明确公司战略规划及行动计划 部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围 以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策 确定战略选择 业务计划 预算 战略规划及行动计划 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 40 战略规划制定单位 公司总部制定时间 第二 三季度制定内容 根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位 公司各部室和分支机构制定时间 第三季度末 第四季度初制定内容 根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划 确定公司年度战略规划及业务计划 示例 通过确定公司年度战略规划及业务计划 促进编制的预算与公司的战略目标相联系 强化对公司战略的理解与执行 平衡各项战略目标 提高预算的科学性与准确性 以保障公司实际的经营结果符合预期的目标 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 41 编制公司的年度预算 确定公司的战略 编制公司的年度预算 审批公司的年度预算 预算的执行监控和调整 预算执行结果对战略的指导 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 42 年度预算编制的基本流程 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 43 全面预算编制的内容及其之间的关系 销售预算 直接材料预算 期末原材料存货预算 长期销售预算 销售 管理费用预算 资本支出预算 固定资产更新 新建项目等 预计现金流量表 预计资产负债表 预计损益表 现金预算 现金流入 流出预算 业务预算 财务预算 生产预算 期末产品存货余额预算 直接人工预算 制造费用预算 财务预算是业务预算的综合 反映企业的总体状况 最终表现为三个预算报表 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 44 5 预算半年度调整 全面预算编制的时间表 从每年第四季度开始编制 4 部门绩效体系确定 6 半年度考核 制定公司年度战略行动计划 编制部门业务计划 2 部门业务计划 7 年终考核 1 公司战略行动计划 3 公司及部门预算 编制公司及部门预算 年中调整预算 执行预算 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 45 全面预算编制方法包括固定预算 弹性预算 滚动预算等多种方法 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 46 全面预算的编制方法 固定预算 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动 只按预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应数据 将实际结果与预算期内预定活动水平为基础确定的预算数进行比较分析 并进行业绩评价 考核 基本特征 适宜财务经济活动比较稳定的企业 适用情况 简便 易行 优点 当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时 预算便失去了其作为控制和评价标准的意义 缺点 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 47 全面预算的编制方法 固定预算 例1 生产成本固定预算表 单位 元 某公司在计划期内预计销售产品1500件 单价为100元 产品单位变动成本为80元 固定成本总额为2万元 实际销售1750件 追加固定成本5000元 项目 固定预算 150 000100120 0008030 0002020 00010 000 实际发生 175 000100140 0008035 0002025 00010 000 差异 25 0000 20 0000 5 0000 5 0000 销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 48 全面预算的编制方法 弹性预算 根据预算期内可预见的多种不同业务量水平分别编制相应预算 反映不同业务量水平应发生的费用 收入水平 可将实际发生数同与之相适应的预算数比较 以揭示经营过程中的问题 基本特征 适宜于编制收入 成本 利润预算 适用范围 列表法公式法 表达方式 作为控制的依据 评价的标准 按多种业务量水平编制 任何实际业务量都可找到相同或相近的参照物 弹性预算可直接作为事中控制依据和事后评价标准预算具有伸缩弹性 增强了适应性 优点 编制工作量大 缺点 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 49 全面预算的编制方法 弹性预算举例 例2 收入 成本和利润弹性预算 单位 元 某公司在计划期内预计销售产品1500件 单价为100元 产品单位变动成本为80元 固定成本总额为2万元 1250 125 000100100 0008025 0002020 0005 000 1500 150 000100120 0008030 0002020 00010 000 1750 175 000100140 0008035 0002020 00015 000 销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润 1000 100 00010080 0008020 0002020 0000 业务量 项目 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 50 全面预算的编制方法 弹性预算与固定预算比较举例 例3 固定预算与弹性预算比较 单位 元 项目 销售收入变动成本边际贡献固定成本利润 栏次 000 5 000 5 000 弹性预算 1750件 175 000140 00035 00020 00015 000 5 3 2 2 固定预算 1500件 150 000120 00030 00020 00010 000 1 与弹性预算差异 与固定预算差异 25 000 20 000 5 000 5 0000 4 3 1 实际 1750件 175 000140 00035 00025 00010 000 3 某公司在计划期内预计销售产品1500件 单价为100元 产品单位变动成本为80元 固定成本总额为2万元 实际销售1750件 固定成本增加5000元 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 51 全面预算的编制方法 零基预算 以零为起点 按预算期内应达到的经营目标和工作内容 考虑每项预算支出的必要性及规模 来确定当期预算 基本涵义 不受前期预算影响 既能压缩费用 又可将资金用在最需要之处 优点 一切支出均以零为起点 编制工作繁重 缺点 各部门根据总体目标 分析每项业务的性质 目的 详列出各项业务所需开支和费用 对每个费用开支项目进行成本效益分析 将其所得与所费进行对比 权衡轻重缓急 排出优先次序 按照优先次序 分配预算期内可动用的资金 落实预算 编制步骤 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 52 全面预算的编制方法 滚动预算 随着时间推移和预算的执行 预算时间不断延伸 预算内容不断补充 整个预算处于滚动状态 即每过一个月 在期末增列一个月的预算 使预算期永远保持12个月 基本涵义 采用滚动预算可以克服其它预算的以下不足 预算周期长 现有预算不能完全适应未来业务活动所剩预算期逐渐变短 管理者考虑未来业务 缺乏长远打算 优点 差异分析 第一季度实际 第二季度预测 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 53 预算表格举例 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 54 审批公司的年度预算 确定公司的战略 编制公司的年度预算 审批公司的年度预算 预算的执行监控和调整 预算执行结果对战略的指导 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 55 年度预算一经批准 在公司内即具有 法律效力 不得随意更改调整 审批年度预算 确定成文 质询同意 是 否 提供分析或技术支持 汇总 平衡 董事会 全面预算管理委员会 全面预算管理委员会办公室 各编制部门 本部门预算初稿 参加质询 对各编制单位 项目预算逐一质询 各业务单位陈述各自的预算计划 Copyright 2004ByALLPKUManagementConsulting 56 通过预算质询会建立规范的审批程序评估预算方案 使预算编制单位参与书面的预算审批过程 会议目的对各单位的年度经营计划和预算进行质询 提出修改意见 以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现 参加人员全面预算委员会 预算办公室 总经理 副总经理 财务总监 各部门领导 编制人员 时间年底 一天到两天 会议议程总经理介绍公司总体经营目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解委员会主席宣布会议规则各单位汇报各自预算 接受与会人员质询 明确修改方向总经理总结发言 明确各单位预算修改方向委员会主席总结 会议规则各单位所呈报的图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事 不针对人与会人员对各单位预算有质询权 总经理对修正要求有终决权 需提前准备的材料预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求各单位提前1周准备好经营 预算计划 会后后续活动委员会主席总结 分发会议关于各单位预算修改的要求和时间表预算办公室跟踪预算的修改 重新汇总 直至与公司要求达成一致总经理批准后报董事会备案 Copyright 2004ByA