XZARA快速时尚管理模式.ppt

当世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3 4次时 有这样一家服装企业 它的每年库存周转达到12次 当世界上运作一流的服装企业平均每年推出3000 4000款产品时 有这样一家服装企业 它每年能推出12000多种产品给顾客 当世界上运作一流的服装企业从设计理念到上架需要6 9个月甚至更长时间 而对于这样一家服装企业 它只需要10 15天 有这样一家企业在2004年共销售服装2 36亿件 有这样一家企业上到总统夫人下到清洁女工都愿意穿它的产品 有这样一家企业2005年销售额达到44 41亿欧元 税前利润7 12亿欧元 折合人民币为72 89亿元远高于中国服装企业前10强加起来的销售额 有这样一家企业它是全球唯一一个能在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌 飒拉 公司概况 作为全球时尚服饰的领先品牌 ZARA遍布全球60余个国家和地区 门店数已达1000余家ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚 FastFashion 模式 外部环境分析 宏观环境分析 政治与法律环境经济环境社会文化环境技术环境 政治稳定法律逐步完善金融危机快速时尚JIT供应链管理理念 潜在入侵者 由于ZARA在供应商管理平台 物流中心等方面的绝对优势 形成了一定的进入壁垒 使得模仿者很难像ZARA一样做到快速 时尚 廉价 并且随着ZARA的知名度越来越高 顾客已将其视作平价时尚的代表 具有很高的顾客忠诚度 这又增加了潜在进入企业的入侵难度 供应商 ZARA剩余60 的布料来自于260家供应商 这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4 这样便造成了一种百家争鸣的形势 避免了对某一家供应商的过渡依赖 有效控制了采购成本 也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间 为品牌低价 快速的特点做出了贡献 顾客 服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况 顾客集中度相对较低 另外 ZARA运用款多 量少 平价的方式来拉拢顾客 在物美价廉又数量有限的双重诱惑下 顾客会担心此时不买下回买不到 因此即使毫无折扣 照样果断出手 这就带来了ZARA产品的供不应求 使得ZARA在与顾客的接触中占据主动 削弱了顾客的砍价能力 替代品 服装是人们生活的基本要素之一 故在这行业 几乎不存在替代品 产业竞争者 03年 ZARA母公司Inditex成为全球第三的服装零售商 04年财年全球营销收入达到46亿欧元 获利率高达9 7 超过美国第一大服装连锁品牌GAP6 4 的获利率 作为欧洲最大的服装零售商 H M在过去5年中 营业额增加了100 分店数量增加了75 每股盈利增加了262 05财年的税前利润总额达到135 53亿瑞典克朗 产业竞争者 对于规模 速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素 Inditex和H M给了我们两个选择 Inditex以速度取胜 打起了规模声势战 H M则是速度与盈利并驾齐驱 稳步扩张 产业竞争者 在规模的扩张上 虽然H M的店数近1200间 但Inditex已经拥有2700家店铺 在收入增长上 Inditex从96年以来一直保持着20 左右的增长率 而H M在近几年的增长速度却一直在10 左右徘徊和ZARA相比 H M最快的前导时间晚了5天 因此它的服装售价比ZARA便宜了30 在物流环节 为了避免过量生产而导致挤压 H M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程 外部环境的机会与威胁分析 EFE矩阵 权重 评分 加权分数 内部环境分析 公司状况 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元 税前利润为7 12亿欧元 摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10 9 而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7 7 公司价值链及产品线 价值链1 原料2 设计3 裁剪4 缝制5 入库 产品市场定位买得起的快速时尚 市场营销能力 以速度推动时尚营销 执行永远 缺货 策略非常谨慎地开店重视连锁店形象不做广告 不外包 不打折时尚是易变的理念营销 俄罗斯店 米兰店 日本店 西班牙店 组织构架 依托集团具有的资源和能力优势 2002年 Inditex集团已经在全球39个国家开设了1284家连锁店 2004年5月21日Inditex在香港开店 这是它在全球开的第2000家分店 截至2006年 Inditex已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司 是西班牙排名第一 全球排名第三的服装零售商 在全球60多个国家拥有2500多家分店 内部优势与劣势分析 IFE矩阵 SWOT分析 战略方案选择 战略方案选择 战略发展基础选择战略发展方向选择战略发展力