认识集团化管理模式,走规范化管理(讲课版袁肖琴).ppt

认识集团化管理模式 走规范化管理道路 集团企管部2010年6月 案例 老 巨人 盛极而衰 巨人 倒下 多元化战略问题 财务危机问题 运营管控问题 企业文化问题 百年企业瞬间破产 庞大帝国灰飞烟灭 95年3月 英国巴林银行由于风险控制机制不完善 新加坡业务员李森投资日经225期货指数失利 损失达13亿美元 相当于巴林银行全部资产 直接导致这家百年银行破产 02年10月 美国很七大公司安然公司由于治理机制缺陷 管理层涉嫌财务欺诈 导致公司破产 04年10月 中航油集团对于跨国经营的新加坡子公司缺乏监管 新加坡子公司内部风险管理机制失效 导致5 5亿美元巨额亏损 该子公司不得不申请破产保护 还有 健力宝 德隆 三株 秦池 三鹿 雷曼兄弟 结论 集团管控对集团企业的重要性 认识公司治理结构 定义 是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制 是确定或规范股东会 董事会 监事会和经理层的权力 地位 责任 义务而进行的一系列制度安排 目标 保证股东利益最大化 防止经营者背离所有者利益 吴敬琏 公司治理结构就是指由所有者 董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构 在这种结构中 上述三者之间形成一定的制衡关系 通过这一结构 所有者将自己的资产交由公司董事会托管 董事会是公司的决策机构 拥有对高级经理人员的聘用 奖惩和解雇权 高级经理人员受雇于董事会 组成在董事会领导下的执行机构 在董事会的授权范围内经营企业 母子公司治理结构模型 母子公司法人治理结构 母子公司运行管理 集团化运行中存在的问题 公司法 修订完善 现代企业制度广泛实践 集团化管理体系研究与探索 集团化管理经验宣传与传播少 对独立法人治理结构的认识 对集团化管理认识不足 认识模糊 职能不清 配合不畅 执行不力 效果不好 认识集团化管理模式 走规范化管理道路 权责不明 目录 一 集团化管控基础 二 集团管控的三种模式 三 集团化管控组织设计 四 集团总部定位及权责分配 五 华宝控股管控模式介绍 基础 核心内容 应用 第一部分集团化管控基础 以母公司为基础 以产权关系为纽带 通过合资 合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起 就形成了集团 问题1 集团公司与 企业集团或 集团是同一概念吗 区别在哪里 主体多元化 非法人经济实体 以产权为联结纽带 多层次性 集团定义 集团特点 1 什么是集团 获得规模效益 单一行业产业集团 如中石化 电信 中烟 降低交易成本 纵向一体化产业集团 如钢铁企业 汽车制造 共享关键资源 横向一体化产业集团 如家电行业 信息行业 分散投资风险 非相关多元化产业集团 如投资控股公司 集团企业形成动因 丁敬平 三个层面问题 狭义的管理模式的确定 指总部对下属企业的管理模式 广义的管理模式 它不仅包括狭义的具体管理模式 还包括公司治理结构的确定 总部职能定位和权责划分 公司组织架构的具体形式选择 集团对重要资源的管理方式以及绩效管理体系的建立 再次是对于管理模式相关的一些重要的外界因素的考虑 涉及业务战略目标 人力资源管理 工作流程体系以及管理信息系统 IBM咨询公司 企业集团管理的重点是要解决 管什么 管多深 如何管 三个基本问题 2 什么是集团化管理 金蝶提出的集团化管控框架 金蝶集团化管控框架逻辑关系 体现了治理结构 公司战略 管控模式 总部定位与组织结构的相互关系 即 在一定的治理结构下 根据公司战略 决定集团化管控模式 从而确定总部定位及组织结构明确总部功能定位 在组织结构选择下 确定部门职责 并对关键管理权责在总部与下属间进行合理分配 说明了集团管控的主要内容 包括关键资源管控 战略管控和关键业务管控 金蝶提出的集团化管控框架构成了广义上集团化管控的全部内涵 资源共享 节省成本和费用优势互补 提升了企业的运作效率提高了企业创新能力和综合竞争能力 企业边界理论规模效益理论协同效益理论 集团化管理特点 集团化管理理论 问题 集团公司 母公司 集团总部有什么区别和联系 第二部分集团化管控的三种典型模式 1 营运管理型 属绝对集权型模式 其特点是 集中决策 集中经营 一竿子插到底 集团总部采用垂直管理方式 负责全集团所有事项的决策和实施工作 直接介入和干预下属公司生产经营活动 子公司只负责配合母公司做好相关执行工作 适用条件 优点 实现集团生产经营活动的统一化和全局优化 缺点 总部工作量较大 子公司积极性和主动性低 为了保证战略的实施和目标的达成 集团的各种职能管理非常深入 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题 总部的职能设置全 人员配备多 能力要求也高 典型企业 2 战略管理型 属于相对集权型模式 特点是 集中决策 分散经营 抓大放小 总部定位于集团的政策中心 决策中心 规划中心 协调中心 监督中心 指导中心 各子公司定位于业务中心 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 优点 1 集团经营管理活动的统一性较高 母公司能够全方位控制经营管理活动 保证集团内部经营管理目标的一致性 减少下属企业 内部人控制 现象 2 集团内部协同效应较好 母公司较易调动内部经营管理资源 促进经营管理资源的合理配置 3 在实际运行中 各子公司经营管理数据集中于母公司 可以及时发现下属公司异常行为 确保集团经营管理即时控制能力 4 有利于发挥母公司经营管理专家的作用 这在一定程度上可降低集团经营管理失误的风险 缺点 1 最高决策层远离经营现场 信息掌握不完整 易造成决策低效率甚至失误 2 制约了子公司经营的积极性和创造性 3 由于决策集中使子公司经营管理活动中应付复杂多变市场变化的能力降低 适用范围 1 集团公司规模不大 子公司不多 且处于组建初期 需要通过集权来规范子公司的经营管理行为 2 子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权 3 子公司经营管理能力较差 4 母公司经营管理能力较强 有能力负责子公司经营管理工作 特点 1 总部定位于集团的战略中心 政策中心 决策中心 协调中心 监督中心 指导中心 各子公司定位于业务中心 2 目标是实现企业集团的总体战略和协同效应 母公司主要凭借战略规划和业务计划体系资金的实施 侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益 3 集团总部的规模不是很大 是一种在集权中有适度分权的管理模式 这种模式可以形象地表述为 上有头脑 下也有头脑 根据实际运用情况 通常又将战略管控型进一步细划为 战略控制型 和 战略设计型 前者偏重于集权而后者偏重于分权 典型企业 3 财务管理型 属于相对分权型模式 母公司负责制订基本的经营管理政策 尤其是财务政策 各子公司在遵循政策的前提下 独立负责各自业务的经营管理工作 总部主要负责资产运作 因此总部的职能人员并不多 主要是财务管理人员 这种模式可以形象地表述为 有头脑 没有手脚 特点 1 偏向于分权 母公司作为投资决策中心 为属下各成员企业制定严格的财务指标 并予以考核和监控 母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动 子公司作为独立的业务单元和利润中心 对其经营管理享有高度的自主权 自行决策 并组织实施 2 母公司与下属公司的纽带主要是资本和金融纽带 目标是实现资本价值的最大化 而不是追求集团业务的互补性和协同作业 适用范围 1 母公司财务管理能力和资本运作能力较强 3 各子公司自我管理能力较强 公司治理比较规范 4 整个集团涉及的业务领域比较广泛 各子公司的业务相关性小 典型企业 和记黄浦 和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务 雇员超过18万人 它既有港口及相关服务 地产及酒店 零售及制造 能源及基建业务 也有因特网 电讯服务等业务 三种集团化管控模式的比较 到底选择哪一种管理模式 主要考虑以下几个方面 1 集团总部或母公司的管理目标 2 企业集团的不同发展阶段 3 成员企业的重要程度 4 子公司的技术更新 市场环境等应变要求 5 成员企业与母公司关系松紧程度 6 地理分布 7 母公司文化和管理风格 8 母公司管理水平 9 母公司的规模与实力 10 信息技术运用等辅助手段的运用 问题1 华宝控股是纯粹控股公司还是混合控股公司 集团公司分类纯粹控股公司 不从事具体实业经营 而是重点进行资本运营和对子公司或关联公司的产权管理混合控股公司 不仅进行资本运营和产权管理 还从事具体的实业经营 问题2 到底哪一种集团化管理模式好 企业化管理模式的变化趋势 4 集团管控发展趋势 集权化即使是权利下放 责任无法下放屁股决定脑袋 下属企业难免会有本位主义 缺乏大局观中国的职业经理人的职业化还不够充分和彻底 难以平衡个人利益和企业利益人的工作激情是要在目标明确 监督促进 公正评价 持续激励等工作环境下迸发 绝对权利下容易滋生官僚作风 腐败现象 主观臆断 任人唯亲 大企业病 如果集中资源确保战略协同效应的发挥 经营的失败最终还是投资者买单 管理学专家王吉鹏 只要有能力集权 就一定不要分权 第三部分集团化管控组织设计 直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构 矩阵制结构 控股制结构 制结构 U型结构 M型结构 H型结构 1 直线制结构 每个人只有一个上级 必须绝对服从上级命令 对最高管理者要求高 要求 全能式 人物 优点 1 管理结构简单 管理费用低 2 权力高度集中 命令统一 指挥灵活 决策迅速 责任明确 3 上下线关系清楚 维护纪律和秩序比较容易 缺点 1 高层领导工作繁重 容易顾此失彼 2 管理工作简单粗放 3 横向之间联系差 协调难 适用 规模小 生产简单的企业 直线制组织结构 2 职能制结构 按职能实行专业分工 要求下级既要服从上级主管指挥 也要听从上级各职能部门的指挥 优点 1 分工细化 吸收专家参与管理 2 减轻上层管理者负担 使他们有可能集中注意力履行自己的职责 缺点 1 多头领导 破坏了统一指挥原则 2 职能机构从本职能考虑 横向联系较差 3 不够灵活 对环境变化的适应性差 职能制组织结构 3 直线职能制结构 直线结构统一指挥原则下增加了参谋机构 直线职能结构仍被我国绝大多数企业所采用 它是一种集权式的组织结构 要求决策层有强有力的直接指挥能力 优点 缺点 直线职能制组织结构 4 事业部制结构 实行总部集中政策下各事业部分散经营的一种组织结构形式 体现了战略决策的集中化和业务经营的分权化 较好地解决了总部与事业部之间的集分权关系 优点 决策层可从具体经营杂务中解脱出来 经营部门可拥有更多的自主权 具体经营决策更快捷 缺点 拉长了管理战线 总部与事业部职能机构重复设置 易出现资源分散与浪费 会滋生本位主义 相对分权的尺度难以把握 适用 业务多元化 各业务有独立的市场且经营环境变化较快 事业部制组织结构 海尔集团组织结构图 5 矩阵部制结构 由纵向系统和横向系统交叉形成的一种复合结构 可以是产品划分的业务系统 产品公司或事业部 与按地区划分的业务系统 区域公司或事业部 的复合 也可以是职能系统与业务 或项目 系统的复合 特点 两条或两条以上职权链纵横交错 打破了传统的统一指挥原则 形成双重 多重 领导关系 优点 有利于加强集团内部纵向和横向沟通 克服母公司总部信息 孤岛 现象 取得集团的协同效应 由于信息传递路线缩短 有利于提高集团对复杂多变环境的适应能力 不足之处 多重领导 容易使指导体系混乱 需要多方面沟通与协调查 造成管理费用上升 运行要求 1 必须建立明确清晰的权责关系和规范的流程 2 要建立良好的沟通协作文化 3 要有顺畅的信息交流平台 举例 IBM复杂的矩阵结构 按地域大中华区分华南区 华东区 香港 台湾等 业务职能分销售 渠道 支持等 客户群分银行 暴发户 中小企业等 产品分PC 服务器 软件等 矩阵制组织结构 6 控股制结构 是一种比事业部制组织结构更为彻底的分权形式 母子公司之间不是行政隶属关系 而是资产上的联结关系 优点 子公司无法吃大锅饭 具有很大的生产经营压力 使子公司有较强的责任感和积极性 缺点 母公司对子公司不能直接行使指挥权 必须通过股东大会 董事会 总经理层发挥影响作用 母子公司各为独立纳税单位 相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税 适用 纯粹控股型母子公司 母公司不直接从事生产经营活动 控股制组织结构 第四部分集团总部定位及权责分配 总部价值 集团总部存在的价值就在于能够促进整个集团取得 1 1 2 的效果 企业集团必须定位好集团总部具体通过承担哪些关键职能及管理权限来实现集团总部的价值 总部的功能定位决定着集团组织结构和总部管理机构的设计 1 总部价值 制度经济学 公司和集团都不过是一种 内部化 的制度安排 即把原来通过外部市场交易转换成组织内部的协调 通过将一种产品或服务交易流程的 内部化 产生了公司 通过将不同公司的交易 业务 内部化 产生了企业集团 内部化 的目的就是获得比从前更大的价值 财务管控型 战略管控型 运营管控型 财务中心资本运作中心 总部自身管理 战略规划中心财务中心资本运作中心人力资源中心公关宣传中心审计中心 战略规划中心运营管理中心 营销 研发 采购物流 财务中心资本运作中心人力资源中心公关宣传中心 核心功能 基本功能 2 不同管控模式下集团总部功能定位 同一模式下总部功能会因战略 产业 发展状况 竞争 领导风格等而不同 总部自身管理 总部自身管理 集团总部通常职能 战略管理 资本运营 业绩管理 风险控制 财务管理 人力资源管理 业务协调 企业文化建设 审计工作 中央