生产与运营管理.doc

生产与运营管理第一章 导论1、 运营管理：对生产服务系统投入产出的过程进行管理。（或关于企业运营系统的设计、运行、与改进。）2、 运营管理的目的：无论是制造业还是服务业都是要建立一个高效率的运营系统，为企业提供有竞争力的产品。（竞争品可以定义为满足市场需求的程度，主要体现为产品的性能、质量、价格三要素） 深沉的目的：使运营系统保持柔性。3、 运营决策的内容：1、中长期决策：（1）、产品的选择与设计 （2）、设备与生产方式的选择（3）、职务与作业设计 （4）、厂址选择（5）、厂区与设备的平面布置（6）、编制定员（7）、年度与进度计划 （8）、供应商选择 2、短期决策：生产作业计划 、进度控制、质量控制、库存控制、成本控制 4、 企业管理的三大基本职能：运营管理、营销管理、财务管理。5、 运营管理发展的原因：1、企业内外部原因：（1）、企业的外部原因：顾客需求爱好变化 、技术原因、 竞争对手原因 、政治的与法律的原因 （2）、企业的内部原因：产品老化、设备老化、质量指标下降、成本上升、系统内工作效率低、企业员工士气不高 2、发展动力：（1）、市场需求的拉动力 （2）、科学技术的推动力 总之，运营管理的创新是市场需求的拉动力与科学技术的推动力两方面综合作用的结果，缺一不可。没有前者，变革失去目标；少了后者，变革失去推动力。第二章 运营战略与竞争力1、 运营战略：指的是企业设计的一套运用自己的资源的政策和计划，建立一个适应市场需求的生产系统，以支持企业长期竞争战略。2、 运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度、制造柔性。3、 服务业的范畴：服务业是一个分布极广的概念，金融业、房地产业、邮电通信、广播电视、交通运输、零售业、律师咨询业、娱乐业、医疗保健、文化教育等都可以归入服务业。4、 服务业竞争能力等级：1、便利服务、2、熟练服务3、优势服务、4、世界级服务第三章 产品开发与工艺选择1、 新产品开发流程：它包括概念产品形成阶段、产品设计阶段和加工制造阶段。2、 制造业中提高产品开发的成功率，降低风险的措施：（1）、为用户设计（2）、为制造设计（在产品设计阶段要考虑到制造，使生产部门以尽可能低的成本制造产品。）（3）、运用并行工程的方法（工作上的同步展开，人与人之间的相互合作）（4）、统一各职能管理部门意见3、作工艺选择时通常作三方面的决策： 1:、主要制造技术的选择： 根据加工工艺在制造过程中不同性质的作用，可以分为基本制造工艺、改性工艺、和后处理工艺。2、 谨慎选择制造流程 （选择的原则是有利于提高设备利用率和劳动生产率）3、关键设备的选择 （技术上先进、经济上合理、生产上可行）4、四种基本制造流程的介绍：（1）、单件小批量生产方式：适用于产品体积大，结构复杂，品种数量多，批量小的企业。如飞机厂、船舶制造厂、大型机船制造厂等。（2）、批量生产方式：适用于产品体积较大，需求量比较稳定，品种数量也比较大的企业。（3）、流水线生产方式：是一种效率很高的制造流程，她适用于产品品种单一，生产量大而稳定的企业。（4）、连续生产方式：被用于原料是液体或流质的较大生产规模的企业，如炼油厂、啤酒厂、造纸厂等。第四章 生产系统的布局与布置1、选址的原则：1、费用原则 2、集聚人才原则 3、接近用户原则 4、 长远发展原则2、厂区平面布置原则：1、工艺原则2、经济原则 3、安全与环保原则 4、柔性原则（留有余地）3、基本生产单位组织形式： 1、工艺专业化：是把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起组成一个生产单位。优点：（1）、设备不是为某一种产品配置，对产品品种变化有较强的应变能力。 （2）、一个生产单位内只有一种或少数几种工艺设备，便于看管，如人工培训、设备维修、技术指导等都比较容易。缺点：（1）、零件加工经过许多车间，甚至有往返运送的现象，会增加运输费用。（2）、在车间之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿、领取等活动，实在制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用量增加。 （3）、车间之间的联系较多，容易互相影响，使得车间之间生产计划、质量管理、在制品管理、生产控制以及经济核算工作变得比较复杂。2、 产品专业化组成的生产单位的优缺点：优点：（1）、在一个生产单位内可以完成加工对象的全部加工任务，缩短产品加工路线，减少运输环节，减少中间的周转仓库，减少加工过程中的等待时间，缩短了加工周期，也减少了在制品的占用量和流动资金占用量。 （2）、由于车间之间联系少，管理工作简化，有利于提高生产计划、控制和核算的工作质量，也有利于提高产品质 缺点：（1）、对产品变化的应变能力比较差 （2）、由于生产单位内配置了许多不同加工工艺的岗位，不便于进行工艺管理。4、流水水生产的特征与基本条件： 1、基本特征：（1）、工作地专业化程度高 （2）、生产按节拍进行（3）、各道工序的单间作业时间与个该工序的工作地（设备）数的比值一致。 （4）、工艺过程是封闭的，即劳动对象在流水线上从头至尾接受连续加工，中间不接受线外加工。 （5）、劳动对象如同流水般的从一道工序流向下一道工序，消除或者最大限度的减少了劳动对象的等待加工时间和设备加工的间断时间。 2、基本条件：（1）、产量要足够大，单位产品的劳动量也比较大。 （2）、制造的工艺过程能划分成简单的工序，又能更具工序同期化的要求把某些工序适当的合并和分解，使各工序的作业时间基本相等或成整倍数。 （3）、产品结构和制造工艺相对稳定。 （4）、必要的产房条件。5、相邻两批之间的时间间隔称为节奏或运输批节拍。6、工序平衡：所谓的工序平衡就是通过技术组织措施来调整流水线的工序时间定额，使他们等于流水线节拍或者与节拍成整数倍关系。第五章 劳动组织设计 1、劳动组织设计的主要工作内容包括工作设计、劳动定额和编制定员。 2、劳动定额：是企业在一定的生产技术与组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗的标准。3、 劳动定额的两种形式：时间定额 、产量定额。4、劳动定额的新作用：1、时间资源计量方便可得性强 2、时间资源表达方式真实直观容易理解 3、决策方便简单 4、局部改善达到全局改善 5、有利于屈原主动和参与改善活动第七章 生产能力计划1、生产能力：是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产在既定的组织技术条件下所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。2、生产能力的确定：有的认为应该以最小设备组生产能力，或者最小车间生产能力来确定，即遵循所谓的“水桶原理“。3、生产能力的扩张途径： 1、投资 2、兼并模式（通过合资实行不同所有制、不同地区、不同行业企业之间的兼并是目前使用最为普遍的方法。但靠兼并扩张的模式在我国还有巨大的空洞。） 3、单元化模式 （条件：必须具备自己的核心竞争力） 4、多元化模式 （多元化扩张的特点是以扩大最终产品的横向扩张） 5、纵向一体化模式 （“公司+农户+市场”的模式，避开同质的无序竞争。这种产业链的纵向扩张很适合以农产品为加工原料的食品工业。） 6、服务业的连锁模式第八章 总体计划1、 总体计划的内容：包括计划期的总产量计划和进度计划。2、 调节短期生产能力的途径：1、 利用库存调节供需矛盾2、 增减班次或调整雇佣劳动数量3、 利用外部力量第九章 生产作业计划1、 生产作业设计的主要任务包括：生产作业准备的检查；制定其量标准；生产能的细致核算与平衡。2、 期量标准：也叫做作业计划标准，期量标准就是经过科学分析和运算，对加工对象在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准。3、 流水线条件下的期量标准一般包括：节拍、流水作业指示图标、在制品占用量定额。1、 节拍：是组织大量流水线生产的依据，是大量流水线生产期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的生产速度。2、 流水作业指示图表：对工人设备何时休息、何时作业的指示图表3、 在制品占用量定额：是指在一定的时间、地点、生产技术组织条件下为了保证生产的连续进行而制定的必要的在职品数量标准。 （在制品是指从原材料投入到产品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有零件、组件部件、产品的总称。）4、周期性生产类型作业计划的期量标准：批量和生产间隔期、生产周期和生产提前期。 1、批量：是指一次投入生产的同种制品的数量。 生产间隔期：是相邻两批同种工件投入或产出的时间间隔。 （批量=平均日产量*生产间隔期） 2、生产周期：是指从加工对象投产起，到它完工时止所经历的日程时间。 3、生产提前期：（1）、投入提起前：是指制品在某工艺阶段投入生产的日期比成品完工日期应提前的天数。 （2）、出产提前期：是指制品在某一工艺阶段的日期比成品完工日期应提前的天数。第十章 项目型生产计划1、 网络计划技术：是指在项目网络模型的基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求实现项目目标的最有计划方案的一种方法。2、 网络计划技术中时间参数的计算：经验估计法：又称三点估工法。工作时间的期望值（A+4M+B）/6 方差 A是代表工作时间的最短时间估计 B 代表最长时间估计 M代表最可能（正常）估计时间第十一章 生产控制概述1、 控制系统类型：（1）、开环控制系统和闭环控制系统 （2）、负反馈控制 （所谓反馈，就是把系统输出的状态反过来馈送到系统输入端） （3）、前馈控制（4）、前馈反馈控制2、生产控制的方式 1、事后控制：根据当前生产结果与计划目标的分析比较，提出控制实施，对生产活动实施控制的方式。 要点：（1）、已计划执行后的信息为主要依据； （2）、要有较完整的统计资料； （3）、要分析内外部环境的干扰情况 （4）、计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。 2、事中控制： 要点： （1）、以计划执行过程中获取的信息为依据； （2）、要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息 （3）要以高效的信息处理系统（4）、决策迅速，执行有力，保证及时控制。 3、事前控制： 控制要点： （1）、对扰动因素的预测作为控制的依据 （2）、对运营系统的未来行为有充分地认识 （3）、依据前馈信息制定计划和控制方案 （4）、尽可能控制住扰动因素3、生产控制的基本程序 （1）、制定标准 （方法：类比法、分解法、定额法、标准划法） （2）、测量比较 （3）、控制决策 （一般工作步骤：分析原因、拟定措施、效果预期分析） （4）、实施执行第十二章 生产进度控制1、 影响生产进度的原因：1、设备故障 2、停工待料 3、质量问题 4、员工缺勤2、 控制进度计划的措施：1、 以库存应万变 2、抢修设备 3、加班 4、培养多能工3、 流水线生产欠产的原因： （1）、大量生产实践证明，影响流水线生产进度的关键因素是设备。 首先，流水线生产的整个生产系统刚性很大，大多数的零件加工、部件组装、产品总装采用流水线方式，环环紧密相扣，一处故障，就可能全线停产。 其次，流水线生产大多选用性能很好的专用设备，总投资很大，为了充分利用设备，至少采用两班工作制，甚至三班制。设备能力与生产量又匹配的很好，所以设备利用率非常高，一旦发生故障，因停产造成的欠产很难通过加班方式弥补。 再次，大量采用高效的专用设备，故障以后一般的通用设备无法替代。（2）、不良品过高。1、高效的专用设备，运转速度快，质量控制稍有疏忽，就会出现成批的不良品。 2、认为的误操作是制造不良品的另一个原因。第十三章 库存控制1、 库存的作用：（1）、主要作用：为了保证生产的连续性，生产过程的各个阶段要求按精确规定的时间和数量取得生产资源，这就需要在不同生产环节设立仓库，储备一定数量的物资。 (2)、次要作用： 在制造业中用库存将各加工工艺阶段分隔开来，减少生产过程的刚性，不至于一个环节中断而导致整个过程中断，称作解耦作用；对不确定性事件起缓冲作用，以便适应市场变化，获得规模经济效益。（3）、负面影响：大量库存引起成本上升，掩盖管理中存在的问题等。2、库存管理的作用：（1）、加强库存管理，可以使库存越少越好。库存控制就是要在既能保证生产的连续性，又能合理使用流动资金这两者之间找到一个两全俱美结合点。 （2）、好的库存控制有利于加速物流； （3）、有利于全面提高企业管理水平3、ABC分类法 把库存按照占用资金的多少分为A、B、C三类，从而才起不同的管理方法，增强管理针对性，达到目标。 在全部库存中，占库存资金80%左右，而其品种数却仅占库存项目总数的20%左右的物资被定为A类物资；把占库存资金15%左右，品种占30%左右的物资定为B类物资；把仅占库存资金5%左右，而品种却占50%左右的物资定为C类物资。ABC的分类意味着A类库存需要实行重点管理；对C类库存则无须进行精确控制。因此可以分别采取连续型和定期型的库存观测系统。4、（1）、定量控制法：又称订货点法。它的工作原理是：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值时，就想供应商发出固定批量的订货请求，及过一段时间后，订货到达补充库存。（订货点R=品均日需求量*订货提前期） （2）、定期控制法。也成为订货间隔期法，即事先把订货建个确定好。第十四章 成本控制1、 成本控制的全员全过程的特性决定了它的管理机构应该是分级的集中归口的通常可以分为三级，即工厂、车间和班组。2、 成本控制中心应该由财务部门、生产部门（包括技术、物资）、市场部门、劳动人事部门的负责人组成，由总会计师领导。 车间主任是当然的车间成本控制的负责人。3、 价值工程：是指通过集体智慧和有组织的活动，对产品或服务进行功能分析，以最低成本实现产品或服务的必要功能，从而提高价值的管理方法。 价值分析法把价值定义为：价值=功能/成本 价值是指产品对用户的实用价值，功能是指产品本身具有的用途，成本指产品寿命周期总成本，由制造成本和使用成本构成。 实施步骤：1、确定研究对象2、功能分析和评价 3、提出改进方案与方案评价4、 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。第十五章 MRP, MRP与ERP1、MRP的基本功能：（1）、从最终产品的上产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；（2）、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。2、MRP的依据：（1）、主生产计划（MPS）;（2）、物料清单