模块二工作分析.ppt

模块二万丈高楼始于基础 工作分析 河南商专工商管理系李智伟 引例 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括扫清的条文 车间主任顾不上去查任职说明书的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应由勤杂工来完成 因为勤杂工的责任之一就是做好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为 这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完活以后立即向公司投诉 有关人员看了这个投诉以后 审阅了机床操作工 服务工和勤杂工这三类人员的任职说明书 机床操作工的任职说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并没有提及清扫地板 服务工的任职说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 本模块主要任务 重点掌握工作分析的基本概念 掌握工作分析的基本方法 掌握工作分析的过程 一 工作分析 工作分析 又可称为职位分析 岗位分析 它是指全面了解 获取与工作有关的详细信息的过程 是对某个特定职位的工作内容和工作规范 任职资格 的描述和研究过程 1 什么是工作分析 目的 第一 说明某一职位的状况第二 表明对某一职位任职者的最低要求 工作本身 即工作岗位的研究 要研究每一个工作职位的目的 该职位所承担的工作职责和工作任务 以及它与其他职位之间的关系等 2 工作分析内容 人员特征 即任职资格的研究 要研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件和资格 比如工作经验 学历 能力特征等 3 工作分析过程中的三个重要概念 工作分析 JobAnalysis 员工做些什么 员工怎样做这些事情 员工为什么要做这些事情 谁来做 工作描述 JobDescription 工作的总体描述工作基本职能的归纳总结 工作规范 JobSpecification 根据技能 教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作及人员要求 员工定位员工考核惩戒行为 招募甄选开发 工作说明书 工作要素 指工作中不能继续分解的最小动作单位 比如 运送行李 包括将行李搬运到行李推车上 推动行李推车 打开客房的行李架 将行李放到行李架上四个工作要素 任务 task 为达到某种目的所从事的一系列活动 即对一个人所做的事情所做的具体描述 比如接听电话 打印文件等 职责 responsibility 一个人在工作岗位上需要完成的任务 它可有一至多个任务组成 职位 position 由一个人来完成的各种职责和任务的集合 又称岗位 一个职位对应一个人 4 工作分析的常见术语 职务 ministration 一组重要责任相似或相同的职位的集合 如几个人同时从事秘书职位 职业 profession 在不同组织时间内 从事相似活动的一系列工作的总称 职位分类 是指将所有职位按其工作性质分为若干职组 职系 从横向讲 然后按责任大小 难易程度 所需教育程度及技术高低分为若干职级 职等 从纵向讲 对每一职位给予准确的定义和描述 制成职位说明书 依此作为对聘用人员管理的依据 4 工作分析的常见术语 职级 Class 是指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位划为同一职级 例如处级 科级 一级教授 二级教授等 职系 Series 是指一些性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级 职等不同的职位系列 职等 Grade 是指将工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 责任大小 所需资格等条件充分相同的职级归纳为职等 职组 Group 是工作性质相近的若干职系总和而成为职组 也叫职群 我国有27个职组 43个职系 职业生涯 是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位 工作或职业 4 工作分析的常见术语 职系 职组 职级 职等之间的关系 职系 职组 职级 职等之间的关系 5 什么是组织设计与工作设计 组织设计是建立或改造一个组织的过程 组织设计的内容组织结构设计与改造组织子系统设计与改造工作内容与流程设计与改造组织文化设计与改造 工作设计又称岗位设计 是指根据组织需要 并兼顾个人的需要 规定某个岗位的任务 职责 职权以及在组织中与其他岗位关系的过程 小问题您所在的岗位上的工作内容是什么 与其他哪些岗位有联系 是何种联系 二 工作分析的作用与原则 Case 濮阳三强纺织有限公司战略企划部经理职位的产生 濮阳三强纺织有限公司 组建于1999年公司现有员工4095人 现有生产规模12万枚纺锭 每年生产纱线15000吨 布2000万米 公司战略目标通过不懈地努力 濮阳三强纺织有限公司将立足河南 面向全国 成为河南纺织业的领先者和优秀的棉纺织行业中上游产品及服务供应商 Case 三强公司战略企划部经理的产生 续 公司现有组织结构图 Case 三强公司战略企划部经理的产生 续 与公司战略相匹配的新的组织结构图 Case 三强公司战略企划部经理的产生 续 战略企划部经理的工作职责 战略企划部经理的工作任职资格 1 工作分析的作用 分析而不是罗列将职位分解为几个重要的组成部分 对其进行审查 有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合 如果没有分析 职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举 针对的是工作而不是人工作分析并不关心任职者的绩效 风格以及个性 职业经验或其他任何的事情 它只关心职位 目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况 所以才会被涉及到 2 工作分析的原则 以当前工作为依据工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况 职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清 尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息 事实而不是判断工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做 他们会以职位说明书所提供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断 2 工作分析的原则 续 三 工作分析的系统模型 1 工作分析的系统模型 人力资源部职员外部专家员工管理者 访谈问卷观察工作日志职位名称词典 职位目的任务职责业绩标准必要知识所需技术必要经验职位背景使用设备 任务职责绩效要点 知识经验技术条件身体条件 绩效管理薪酬管理劳资关系 收集资料的方法 资料的来源 职位资料 工作描述 J D 工作规范 J S 人力资源管理职能 搜集 制作 影响 招募甄选培训开发员工职业生涯规划 访谈法之访谈法类型 担任某一工作的员工对其工作内容和它的任职资格是最有发言权的 与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的一种有效方法 访淡法的种类包括 个别员工访谈法 集体访谈法 主管访谈法 个别员工访谈法适用于每位员工的工作有明显差别 工作分析的时间又比较充分的情况 集体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况 使用集体面谈法时应请主管出席 或者事后向主管征求对收集到的材料的看法 主管访谈法是指同一个或多个主管面谈 因为主管对于工作内容有相当的了解 主管访谈法能够减少工作分析的时间 访谈法之访谈法的典型问题 你需要做哪些工作 主要职责有哪些 如何完成 在哪些地点工作 工作需要怎样的学历背景 经验 技能条件或专业执照 基本的绩效标准是什么 工作有哪些环境和条件 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求 工作对安全和健康的影响如何 等等 访谈法之访谈信息内容 工作目标 即企业为什么设置这个工作职位 并根据什么给予报酬 工作的范围与性质 即工作在组织中的关系 所需的一般技术知识 管理知识 人际关系知识 需要解决问题的性质及自主权 工作在多大范围内进行 员工行为最终结果如何衡量 工作内容 任职者在组织中有多大作用 其行动对企业的影响有多大 工作责任 涉及企业战略决策 执行等方面的情况 访谈法之访谈法优缺点 优点 能够简单而迅速地收集工作分析资料 适用面广 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 能够发现特殊问题 便于解释工作分析的必要性与功能 提供员工发泄不满的机会 缺点 工作分析经常是调整薪酬的序幕 因此员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度 这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲 访谈法之访谈过程中应注意的几个问题 在面谈过程中 工作分析人员应该只是被动地接受信息 如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法 不要与员工争论 以防止破坏双方合作的气氛 如果员工对主管人员进行抱怨 工作分析人员也不要介入 不要流露出对工作的工资待遇方面有任何兴趣 否则会使员工夸大自己的职责 对你的收集信息工作产生误导 工作分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议 批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪 克服员工对工作难度的夸大可以使用集体面谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决 3 工作分析人员应该注意的细节问题 要找到最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 尽快与访谈对象建立融洽的感情 说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因 目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 让对方有充足的时间从容地回答 如果对方的工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 职位标识 名称 任职者 上级 下级 职位名称 职位目的或概要 为什么需要设置这一职位 一句话说明 工作范围 对财务数据 预算以及人员等的影响范围多大工作联系 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 主要应负责任 每一项责任的内容 要达到的目的业绩衡量标准 如何衡量每一项责任的完成情况任职资格要求 具备何种条件的人能够承担这一职位工作的环境和工作条件 时间 地点 噪音 危险等等 其他有关信息 主要挑战 决策和规划 4 工作说明书的项目 5 工作分析常用动词库 针对制度 方案 计划等文件 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 分析 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 5 工作分析常用动词库 续 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 四 工作分析的过程 工作分析流程图 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定工作分析用途成立工作分析小组 专家 人力资源部门人士 搜集工作的背景信息 描绘组织结构图并界定部门职责 选择典型工作搜集工作信息 职位调查表 共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述 编写工作说明书修订工作说明书 形成最终的工作说明书 准备阶段是职务分析的第一阶段主要任务是 了解情况 确定样本 建立关系 组成工作小组具体工作如下明确工作分析的意义 目的 方法 步骤 向有关人员宣传 解释 与有关工作的员工建立良好的人际关系 并使他们有良好的心理准备 组成精简高效工作小组 确定调查和分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 把各项工作分解成若干工作元素和环节 确定工作的基本难度 1 准备阶段 2 调查阶段 调查阶段是工作分析的第二阶段主要任务是 对整个工作过程 工作环境 工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查具体工作如下 编制各种调查问卷提纲 灵活运用各种调查方法 如面谈法 问卷法 观察法 参与法等 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 工作分析流程 分析阶段 分析阶段主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析 仔细审核已收集到的各种信息 分析发现有关工作和工作人员的关键信息 归纳总结出职务分析的必需材料和要素 工作分析流程 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段 前面的工作都是为了达到此阶段的目标 此阶段的任务是根据以上信息编制工作描述和工作说明书 谁参与工作分析活动 谁来搜集信息 谁来提供信息 2 工作分析的方法 常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法关键事件法工作日志法其他方法职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷方法 MPDQ 功能性工作分析方法 FJA 搜集什么样的信息 6W1H What 做什么Why 为什么Who 用谁When 何时Where 在哪里ForWhom 为谁How 如何做 工作分析信息 做什么 What 指所从事的工作活动 主要有任职者所要完成的工作活动是什么 活动会产生什么样的结果或产品工作结果要达到什么样的标准2 为什么 Why 表示任职者的工作目的 做这项工作的目的是什么 这项工作与企业中其他工作有什么联系 用谁 Who 是指对从事某项工作的人的要求 应具备的身体素质 具备哪些知识和技能 接受哪些教育和培训 具备什么样的经验 个体特征具备哪些特点 工作分析信息 4 何时 When 表示在什么时间从事各项工作活动哪些工作活动是由固定时间的 在什么时候做 哪些活动是每天必做的 哪些活动是每周必做的 哪些活动是每月必做的 在哪里 Where 表示从