产品生命周期理论的企业营销策略研究.doc

目 录摘要-1一、 市场营销战略的内涵-1（一）市场营销战略的概念- 1（二）市场营销战略的意义-2二、 企业不同生命周期阶段营销战略障碍因素分析-4（一）引入期障碍因素-4（二）成长期障碍因素-4（三）成熟期障碍因素-5（四）衰退期障碍因素-6三.基于生命周期理论企业营销战略管理的措施-6（一）导入期的营销战略-6（二）成长期的营销战略-7（三）成熟期的营销战略-7（四）衰退期的营销策略-8结束语-8参考文献-8生命周期与营销策略选择研究【摘要】企业生命周期各阶段的理论研究对企业营销实践有着重要的指导意义。企业生命周期各阶段的特点及营销战略有助于企业在各阶段准确制定和执行相应的战略规划。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，让企业焕发生机的“源头活水”是产品。产品如同人的生命一样也有周期。企业要在产品生命周期的不同阶段采取相适应的营销策略，缩短开发和引入期，延长成长和成熟期，推迟衰退期的到来，实现企业利润的最大化。 本文从产品生命周期在实践中的一些表现出发,探讨产品生命周期理论对于企业管理的一些启示。【关键词】产品生命周期、市场营销战略、营销战略管理产品生命周期是指生物从出生之日起到死亡之日所经过的自然发展过程。最早用进化论思想解释生命周期的经济学家是阿尔弗雷德马歇尔（Alfred Marshall）。马歇尔认为自然界很多事物都有生命周期，就像人一样。之后美国哈佛大学教授费农再次提出。费农认为：产品生命是产品的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差。企业生命周期理论是营销学中较为成熟的理论，已经被人们普遍认可。因此，企业采取各种营销策略期望延长企业的生命周期以取得更多的利润。所以，企业生命周期理论对企业如何采取恰当的营销策略具有重要的指导意义。典型的企业生命周期曲线为S型，分为引入期、成长期、成熟期和衰退期，企业生命周期理论是制定业务营销策略的重要依据。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略。进入21世纪，在企业市场中，不仅是国内企业在竞争上日趋激烈，大量外资企业抢滩中国市场，使市场竞争进入了白热化。随着市场竞争日趋激烈，各厂商之间的竞争实质上就是营销渠道的竞争。一、市场营销战略的内涵（一）市场营销战略的概念市场营销战略,是指在确定的总体战略指引下, 根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势, 确定目标市场, 选择相应的营销策略组合, 并予以有效实施和控制的过程。一方面,可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分,即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面,市场营销战略从属于企业总体战略, 即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划。（二）市场营销战略的意义市场营销战略的实施, 应为保证企业总体战略目标的实现服务。一个好的企业定有好的营销策略，可口可乐公司就是很好的体现，1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。” 企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦?莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。1通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。2通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。2005年年初，美国惠而浦因发现洗衣机质量问题而要召回部分产品时，由于其聘用的公关公司提供了正确的公关策略，新闻发言人面对媒体采访时表现得体，因此，一场可能的危机最终消于无形之中。3通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。二、企业不同生命周期阶段营销战略障碍因素分析由于在产品生命周期不同阶段，产品面临的市场需求，竞争状况、公司的技术水平和成本都有很大差别，公司应该针对产品生命周期不同阶段的特点，制定适宜的产品策略和营销策略。（一）引入期障碍因素企业产品的实际消费过程往往要经过认知-熟悉-使用-忠诚等阶段。业务处于引入期时，企业产品虽已开发完毕，但是用户使用的便捷性方面尚不完善，无法满足用户较高的个性化需求。同时，用户对新企业与新业务的认知程度不够，对业务的有用性了解较少，用户的接受程度较低。这个时候就出现了所谓的促销，这就是一种战略。在康师傅老坛酸菜中就是很好的体现，在各大超市终端营销中，我们在货架上总是看到康师傅老坛酸菜不是比其他同等方便面便宜就是有赠品相送，这种例子屡见不鲜了，包括生活用品电子产品等各行各业他们之所以这样打的商品价值有一个原因是因为他们是新接入的商品，顾客都会有一种品牌效应，就如想要买东西的时候都买自己熟悉的商品，因此新的货物就有了引入的障碍，所以就要采取一系列的措施，不然商品就很可能面临淘汰的危险。（二）成长期障碍因素 企业进入成长期后，用户在分析企业的有用性即该企业能为其带来工作效率的改善或信息化水平的提高后，相应的需求将逐渐降低，企业的市场发展速度加快。另外，由于很多企业的同质化程度比较高，且可模仿性较强，当竞争对手发现此业务发展情况较好时，欲开发同类产品，争夺此业务的现有市场份额，市场竞争将会出现。行业进入成长期的标志是需求的迅猛增长，其增长速度通常超过GDP增长速度，行业内各企业的销售额也迅速增长，成本下降，使得行业内企业的利润增加，吸引新的竞争者纷纷涌入，真正意义上的行业竞争正式开始。在行业成长期，企业战略决策应当注意能够使企业销售增长跟上或者超过市场增长的速度，努力扩大市场份额，为行业进入成熟期后的企业竞争奠定扎实的基础。在成长期，企业应采取：改进产品质量和增加新产品的系列和特色，增加新产品的侧翼产品；进入新的细分市场；进入新的细分渠道；努力扩大产销量，适当降低价格，以吸引对价格敏感的客户购买产品等，确保企业获得高速发展，为行业进入成熟期后更为激烈的竞争做好准备。在行业成长期，企业是采取利润导向还是市场份额导向，是企业战略决策的一个重要问题。选择利润导向固然可以获得可观的利润，但是从保持持久竞争优势的角度来考虑，扩大市场份额更为重要。而S公司就是在这个问题上没有充分把握好，过于追求利润而忽视了市场份额，结果给竞争对手以可乘之机。S公司是一家生产制冷设备的制造厂商，在引入期以差异化战略为竞争战略，采取优质优价来树立了良好的市场形象，获得了良好的经济效益。然而，当行业进入成长期后，虽然及时增加了产品系列和型号规格，以丰富的系列产品满足了更多客户的需求，但是为了满足董事会的经营目标指标的要求，过于追求利润总额和利润率，始终保持着行业的最高价格，而忽视了扩大市场份额的机会，使竞争对手通过较低的价格抢占了高速扩大的市场的很大份额。由于在行业成长期，市场规模大幅度增加，优势企业可能沉湎于自身的增长率而忽视了竞争对手的动向，没有发现部分竞争对手的增长率可能更快，导致弱小的竞争对手利用行业迅速增长的机遇而获得了发展，积蓄了力量。虽然S公司已挤身于行业的第一集团，但是其主要竞争对手占据了更多的市场份额，而且一些新进入市场的竞争企业也以较低的价格获得了一定的市场占有率，在行业里站稳了脚跟，成为行业成熟期后S公司的强劲的竞争对手。S公司在行业成长期内，在市场战略上犯下了错误，被取得的成绩冲昏了头脑，过度沉湎于对利润的追求，对竞争对手的价格变动不敏感，一厢情愿地认为优质优价必定能为客户所接受，甚至在竞争对手降价时还向上提价，结果竞争对手以较低的价格乘虚而入，扩大了市场占有率。而由于价格较高，部分对价格比较敏感的用户改为使用其他企业的产品，使S公司因订货量不足而新增的生产能力出现闲置，没有能够利用行业高速成长的机会而迅速扩大销售额和市场占有率，而当S公司发现销售额下降时，虽然开始采取“让利不让市场”的对策，但由于是跟随降价，而且降价幅度不够，因此经常处于被动状态，没能从根本上扭转在市场份额方面的被动局面，为企业在行业进入成熟期后的竞争留下了隐患，导致在行业进入成熟期后一直需要还债。（三）成熟期障碍因素企业进入成熟期，市场竞争逐渐激烈。此时，企业的整体运营推广工作已步入正轨，为了应付竞争对手争夺市场，运营商仅在原有的推广手段和推广方式上采取了相应的应对策略，其目的是保住现有市场份额，打败竞争对手，而不是继续深入发展企业，这种情况下，企业容易忽略根据成熟期结合本业务特征修改原有计划而造成业务发展处于停滞不前的状态。 由于成熟期的组织已经形成了分权式的结构，不可能恢复到聚合期的命令式管理，为了克服“失控危机”，组织会拟订许多规章制度、工作规范和工作程序，加强对基层管理的领导监督、信息沟通和整体规划，建立各种委员会加强各部门之间的协调。当这些制度、规范日益完善和复杂，会导致组织文牍主义盛行，产生“僵化危机”。组织必须培养管理者和各部门的合作意识和团队精神，加强各层次和各部门的协调和配合。进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。为此，可以采取以下三种策略：1.市场调整。这种策略不是要调整产品本身，而是发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。2.产品调整。这种策略是通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一层次的调整都可视为产品再推出。3.市场营销组合调整。即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。（四）衰退期障碍因素企业发展已经明显不能满足用户需求，不再为用户带来工作效率的提高或公司利润的增加，用户立即取消此业务的使用，随之转向其他品牌、系列的企业产品，用户数和利润迅速下降。 在日趋成熟和稳定的同时，组织也可能由于不适应环境的变化而出现倒退，因此，这时的组织必然要通过变革创新，增加组织的弹性和内部竞争，从而增强组织活力，使组织重新获得发展。三 基于生命周期理论企业营销战略管理的措施（一）导入期的营销战略导入期的营销目标是创造产品知名度和提高产品试用率,具有如下特点:产品销售量低且增长缓慢;由于销售量少同时促销费用较高,企业通常亏本,即使出现利润也很微薄;同类产品的竞争对手较少。如果以价格和促销为两个标准,企业有四种战略可供选择:快速渗透战略以及缓慢渗透战略。这里的“快速”与“缓慢”分别指高促销水平和低促销水平。各种战略有不同的适用性, 企业根据产品本身特点和企业知名度做出选择。引入期的特点主要表现为：首先，销售增长缓慢。引入期销售增长缓慢是由公司和市场两方面的原因共同造成的。从公司方面来看，公司还没有完全掌握新产品的生产技术，没有建立足够的生产能力。从市场方面来看，新产品刚一问世，消费者对新产品不了解，不愿意改变他们过去的消费行为和生活习惯，经销商也可能对新产品没有热情，不愿意销售公司新产品。有时虽然消费者很希望得到新产品，但因为新产品林价格太高，只有少数消费者才能买得起，基于以上两方面的原因，新产品在引入期销售增长总是缓慢。其次，公司没有利润甚至亏损。引入期一方面销售收入少，另一方面公司需要大量经费对经销商和顾客进行促销活动，营销费用占销售额比例很高，由于产量低，没有熟练掌握生产过程，生产成本又很高。这些因素都决定了公司在新产品引入期很难赢利。这一时期营销的总原则是尽快打开销路，占领市场。具体策略有：1利用广告宣传创立品牌，使消费者对新品牌引起兴趣和产生新的需要。同时，借助现有产品品牌的影响，将新产品与原有产品放在一起销售，或采用已经具有一定知名度的商标等方式。2.诱导和支持中间商分销，尽快建立有效渠道。这期间要给中间商提供相应的促销优惠，如，价格打折，合作津贴等，让中间商代销。3.采用相应的价格策略。如采用高价高品质策略时，以产品的高质量吸引较高收入的消费者，采用低价高品质策略时则以质优价廉的产品吸引低收入的消费者。(二)成长期的营销战略增长期是市场对产品快速接受和利润快速提高的时期,产品销售量剧增, 利润增长,竞争对手开始增多。营销目标转为追求市场份额最大化。为了提高市场占有率、维持市场增长势头,企业应适当调整营销战略。成长期竞争状况的主要特点体现在：首先，销量迅速上升。早期采用者形成消费习惯，多数中间消费者和用户也已接受。其次，竞争者受大规模生产和盈利吸引，数量增多，并赋予产品新特色，市场进一步细分和扩大。再次，越来越多的中间商经销，渠道不断增加。另外，市场前景看好。虽然仍要维持甚至提高促销力度以对抗竞争，但是需求增长和销量扩大。价格可以保持在原有水平或略有降低，促销费用所占比例开始下降。促销成本由更大销量分摊，经验曲线使单位成本比价格下降得更快，利润增加。 (1)改进产品质量,扩大服务保证等外延产品,增加产品特色和式样,寻找和进入新的细分市场(2)以渗透市场定价法为主,降低价格以吸引下一层对价格敏感的购买者(3)采用密集分销,扩大分销覆盖面并开拓新的分销渠道(4)促销宣传上从提高知名度转为激发消费者对产品的兴趣、喜好和购买欲望, 使之从对产品的了解转向产品偏好（三）成熟期的营销战略为达到保护市场份额和争取最大利润这一目标,企业必须学会创新,首先进行市场创新。可通过市场渗透或市场开发增加现期产品的消费量, 即通过增加现有顾客产品使用量或通过寻找新的细分市场来达到。其次是产品创新。改变产品特征,如质量、特色或式样来吸引新的使用者。第三是营销组合创新。即通过改变一个或多个营销组合因素来改进销售,具体来说, 采用品牌和型号多样化,制定能够抗衡竞争对手的定价战略, 建立更广泛更密集的分销网络,促销宣传强调品牌差异和利益。在这个阶段中，企业要加强促销策略创新。但是仅仅是单纯地降价, 往往会带来消费者对产品品质成本的怀疑, 破坏产品在消费者心目中的品质和价格地位。而企业如果在促销中采用附赠品、捆绑销售等策略, 便可弱化价格降低的印象, 使消费者认为产品价格没有下调, 产品品质和成本并未下降,同时又获取了额外的利益, 从而使消费者得到“心理利益”满足。 （四）衰退期的营销战略衰退期的主要特征是：产品销量明显下降，甚至停滞不前；价格下滑，获取的利润也很微薄；一些竞争者的同类产品纷纷退出市场，声誉产品对消费者的影响很微弱。衰退期企业营销管理还应分析产品所处市场情况、竞争者情况及顾客对该产品的忠诚度等做出相应的策略调整，此时企业应当面对现实，衰退期产