强化财务管理以助推企业转型升级.doc

强化财务管理以助推企业转型升级摘要：“加快转型升级，推进科学发展”是我们水业集团十二五期间的战略发展中心，是未来几年里集团整个战略谋划的动力灵魂。围绕这一战略，我们集团对内有序进行组织结构调整和业务从组，对外成功实现了与临安水务的增资联营，并着手与杭州排水公司的拓展融合，与余杭水司的投资合作等等，但随着集团公司的升级发展，我们传统的记账、报表管理模式已经不能够满足企业的运营要求，必须寻突破立创新，逐步实现由财务会计核算向管理会计和财务战略管理的转型升级。关键词：强化财管管理 助推 企业转型升级“加快转型升级，推进科学发展”是我们水业集团十二五期间的战略发展中心，是未来几年里集团整个战略谋划的动力灵魂。围绕这一战略目标的开局之年，我们集团对内有序进行组织结构调整和业务从组，对外成功实现了与临安水务的增资联营，并着手与杭州排水公司的拓展融合，与余杭水司的投资合作等等，实质性的推进了组建全资水务投资公司的发展进程，为营建大杭州水务联合体，实现都市经济圈水务一体化迈开了大步伐。随着集团公司的升级发展，我们传统的记账、报表管理模式已经不能够满足企业的运营要求，必须寻突破立创新，逐步实现由财务会计核算向管理会计和财务战略管理的转型升级。1 以转型升级为契机，更新财务管理理念集团正处于打造涉水业一体化运作体系的整体转型升级进程，由传统型水产业向具有关联意义跨行业业务拓展的转移，更需要发挥计划、预算、监督、控制等财务管理职能，寻找企业利润点，强化预算管理，优化成本控制，改善绩效方法，提高盈利水平，合理配置资源，真正提升财务战略的前瞻预见性。1.1 转变角色提能力财务战略作为企业发展战略的子系统，既是发展战略的重要组成部分，贯穿于企业一切经济活动之中，又具有其独特性。这就要求我们企业经营者、管理者必须尽快转变观念，树立正确的财务战略观念，自我约束观念、资金成本和时间价格观念、负债经营和财务风险观念、偿债观念。而作为集团的财务人员，更应努力实现自身的“两个转变”，一是实现角色的转变，即由在会计岗位时一个人独立工作向组织管理者的角色转变。在以集团既定工作目标为导向，做好全年责任预算的编制、执行、控制和协调工作。既要当一名合格的管理者，又要当一名坚韧的战斗员。二是实现思维方式的转变。从原来的“领导交办，办就办好”的思维方式向“怎样去办，怎样办好”的方式转变，围绕财务数据基础，强化各项财务指标的科学运用，学会用指标来分析状况，做好领导的参谋。1.2 深入预算添动力实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而预算管理的核心在于对未来的行为事先安排和计划。集团自推行全面预算管理以来，通过编制全面的成本费用预算、资产负债预算、现金流量预算、人力资源预算、更新改造预算等，使各部门各岗位能沿着预算管理轨道科学合理地进行运营。各执行单位依据实际预算执行情况，对任务适时分解、对异常解读分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，积极采取应对措施。全面预算管理的实施，是各预算单位时时把握责任目标的动脉，初步实现了财务管理创新，推动经营管理水平的关键一环。相信我们将在以往预算实践的基础上，进一步加强全面预算管理，完善内部约束机制，规范财务管理行为，建立更完善的集全程性、考核性、绩效性相结合的预算管理模式。1.3 优化成本增效力我们按照“总量控制、切块安排、重点突出”的原则对成本费用进行合理规划，力求对成本控制模式进行创新实践，以期能更好适应供水企业经营的新形势。我们的财务人员应深入到生产过程中去，研究成本核心点，挖潜增效关键点，参与生产技术改革改造，跟踪生产工艺流程，协同各班组、科室核算即时需求的各类信息。我们既要注重每一时期每一环节的成本数量管理，也要注重对成本费用发生的前因、后果追踪分析，能够从源头上寻找到产生差异的数额及原因，提出改进的建议，从而达到持续降低成本的目标。1.4 全面发展聚合力随着集团经营方式的日趋多元化、跨行业、跨地域复合型的新格局，需要管理的领域和环节越来越多，同时财务管理的触角也在延伸扩大。在实践中，财务管理不是孤立的，它与整个企业的采购、生产、销售的方方面面相联系。我想实现财务和业务的协同发展，业务和财务的完美结合，将是拓展财务管理服务职能的关键。实现财务和业务的一体化，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，做到细致人微，对每一岗位，每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范，必将推动生产经营登上一个新的台阶。2 以风险控制为要求，规范财务管理制度建设我们集团结合具体情况制定了一系列的制度规范以加强管理。而在如何有效规避漏洞，在哪些关键点上需要防范岗位舞弊，在哪些流程中需要控制财务风险，就需要在切实执行内部财务管理制定，规范会计核算方法、完善内部控制制度上下功夫。2.1 加强财务风险管理，建立有效的财务风险控制机制我们在现金、银行存款、物资采购、工程项目等方面进一步规范了操作程序，对成本费用开支、存货、固定资产和应收账款的管理，修订了统一的财务处理程序。但由于风险的复杂性，建立财务风险预警机制势在必行。我理解的企业财务预警机制应该是对财务指标的综合分析、预测，对企业各环节发生或可能发生的损失发出预警信号的一种监控措施。譬如，我们对于多年闲置不用的材料、设备，积压的库存物质等等，应该订制内部处置依据，设立期限控制区间，积极处理沉淀资产，盘活存量资产；充分利用erp系统的采购、物资模块，通过共享大信息环境进行分析，订制变量判定区间，设立警戒值，从源头环节上对物资的价格、数量、流转进行控制。对于偏离正常水平且超过临界值时，在预制系统中做出警告，分析解读该项经济业务中隐藏的问题，并于第一时间内传递上报集团管理层。相信，建立行之有效的企业财务预警机制，必能给我们的管理层提供决策依据。2.2 完善内部审计评价，建立高效的内部审计监督机制内部审计，我的理解是对内部控制的控制，是对我们整个企业内部控制制度的健全性、有效性及执行情况的有效监督。建立独立的、权威的内部审计监督机制，定期、不定期的对企业内控制度的执行情况和经济业务行为及时进行检查和评价，客观、公正地反映执行中存在的问题，切实把问题解决在萌芽之中，最大限度减少失误和损失。譬如，我们可以充分开发erp系统的强大能力，设计出一个能使违反内部控制制度和流程的操作结果无效或红牌警示的功能；检索、复制、删除等系统操作分工相互制约且要留下历史行为痕迹的被查功能；审计作业人员计算机数据处理能力延展功能；记账、报表数据异常值提醒功能等等。相信高质量的内部审计评价体系，必能提升财务审计的职能地位，推进我们财务管理工作的升级发展。3 以信息价值为基础，提高企业财务管理水平会计信息真实性、准确性、完整性的基本功能很难在集团转型升级管理中发挥更大的作用，这就要求我们在会计信息建设上有所突破。今年我们成功引入的用友erp电子信息管理系统，就是充分利用现代信息技术搭建的集团信息网络系统，以期对整体经营管理中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，促使各信息之间的数据处理更趋实时化、多元化、开放化、全面化。依托这一电子平台的使用，将进一步提升财务管理质量，使我们的财务管理走向精细化、科学化、规划化。3.1 实现财务数据信息与业务之间的无缝对接从进步财务工作效率入手，逐步向信息空间的电算化过渡，使集团各财务人员从沉重的数字核算中解放出来，利用更多的时间和精力放在实地调查和财务分析上，以适应不断发展的企业需求。3.1.1 了解管理软件功能，进入财务人员新角色。erp系统的实施，对财务人员角色的影响是显而易见的。其中，最为突出的就是，许多信息资料直接由资料第一线的工作人员搜集、输入、处理，会计所需信息会在交易完成后自动入账，同时进入相关分类账，并自动产生凭证、报表，且许多资料直接从系统中即时存取。这对财务人员来说是一大冲击。这样从作业的质量到速度比人工记账要好的多，但需要全员全方位的集成化协作，信息前端的控制将直接影响对财务管理信息的支持。3.1.2 熟识管理软件操作，构建信息管理新平台。erp系统的导入，使每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯。在erp系统内资料是联动的而且实时更新，各部门分散的模块进行了衔接后，使预算下达的更为精准，控制措施更为直接，也使得实际发生的经济业务数据与预算之间的差异分析、管理控制更加容易与快捷，真正实现将传统会计核算的事后反映直接转换为会计核算的事前控制，财务管理的事后被动转向全面预算的事前预测。3.1.3 发挥管理软件优势，开启会计作业新篇章。erp系统的应用，是会计工作内涵的新发展，是会计工作的重心转移。对财务人员的要求也从以往单纯对数字的计量与记录，转向对信息的加工、深加工。这种转变，作为一名集团财务人员，不仅要精通财务业务知识，依章办事，还要深入生产一线、仓库等部门了解情况，参与经营，控制第一手材料。只有对一线生产加工过程有所懂得，才能使成本核算趋于真实，也只有参与一线管理的全过程，才能读懂数据中的语言。3.2 实现企业资产信息与运作之间的动态反应从发挥资产最大效能入手，逐步向信息空间的共享化过渡，确保集团各项资产的安全完整。对资产做全面有效的控制和管理是财务管理的关键环节，其管理方法和手段不仅仅停留在进行资产折旧费和摊销费的计算以及资产净值的反映，还应从资产的保值、增值和有效运用方面作文章。3.2.1 促进固定资产的精细化管理。现阶段粗放式的固定资产管理已不能科学的动态核算集团做大做实的固定资产规模及其折旧、使用效率，无论从财务角度还是从生产角度来考虑，需要建立一个财务与生产统一的高效集成信息基础网。围绕集团固定资产精细化管理的总体目标，把现有的固定资产重新梳理，建立完整合理的资产数据库，结合生产运行管理台账，真正实现从固定资产购入、使用、维修、大部件更换、报废、调拨、评估等各个环节的动