如何运用QC新七大手法.doc

如何运用QC新七大手法（一）关联图理清复杂因素间的关系； 又名关系图 。 概念：关联图是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。 用途： 制订全面质量管理计划 制订质量方针； 制订生产过程的质量改进措施； 推进外购、外协件的质量管理工作； 制订质量管理小组活动规划与目标展开； 解决工期、工序管理上的问题； 改进职能部门的工作； 其他。 应用关联图的步骤： （1）定要分析的“问题”。 “问题”识别规则是：箭头只进不出。 （2）召开诸葛亮会。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素” （3）边记录、边绘制、反复修改关联图；（4）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因结果。 （5）找出重要因素（简称“要因”）。“要因”应出自末端因素。末端因素的识别标志是：箭头只出不进。“要因”应当用符号加以标别。（6）将“要因”同“问题”之间的路线用粗箭头连接起来，以示关键路线。 （7）复审关联图。随着环境条件的变化，应当不断地、及时地复审关系图并加以修正甚至重新绘制。 应用关联图的实例： 电控装机合格率低的关联图： 应用关联图的注意事项：单目标（即关键质量问题只有一个）因果分析时最好不用关联图； 用因果分析关联图时，“要因”必出自末端因素并做出“标识”； 图中一定有若干相互关联的因素。 二、排列表分析因素影响的大小；又名柏拉图、pareto图。 概念与用途： 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。 1897年，意大利经济学家巴雷特(V.Pareto) 1907年，美国经济学家洛仑兹(M.C.Lorenz) 美国的朱兰博士(J.M.Juran)将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”。 排列图的分类：分析现象用的排列图。这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题：（1）质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修（2）成本：损失总数、费用等；（3）交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等（4）安全：发生事故、出现差错等。分析原因用的排列图。这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题：（1）操作者：班次、级别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。 应用排列图的步骤：（1）确定所要调查的问题以及如何收集数据。 （2）设计一张数据记录表。（3）将数据填入表中，并合计。（4）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格，各项不合格所占百分比以及累计百分比。（5）按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。 （6）画两条纵轴和一条横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度。（7）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。将数据填入表中，并合计。（8）在每个直方柱右侧上方，标出累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，画累计频数折线（巴雷特曲线）。 （9）在图上记入有关必要事项，如排列名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计等等。 应用注意事项：（1）项目分类一定要按照同一维度。 （2）分类方法不同，得到的排列图不同。（3）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：0%80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80%90%间的因素为B类因素，也即次要因素；在90%100%间的因素为C类因素，也即一般因素。 （4）如果“其他”项所占百分比很大，则分类不够理想。（5）如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。 应用实例：电气不良状况记录表 ： 期间:2003年8月8-28日 过程检查组 检验者: 周易依分类项目，作数据收集整理，并做成统计表： 形成图表： （三）因果图分析原因与结果的关系，找到问题的原因；又名石川图、鱼刺图、特性要因图 。 概念与用途： 因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。它可用于以下几个方面： （1）分析因果关系； （2）表达因果关系； （3）通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决。许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。应用因果图的步骤：（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。（2）规定可能发生的原因的主要原因。（3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。 （4）寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主（因）枝上；继续一层层地展开下去。如图所示。一张完整的因果图展开的层次至少有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层。（5）从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中选取和识别少理（一般为35个）看起来对结果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），并对它们做进一步的研究，如收集资料、论证、试验、采取措施、控制等。 绘制因果图的注意事项：（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，尽可能具体。（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 （4）验证 。 使用因果图的注意事项：（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性； （2）因果图使用时要不断加以改进。应用实例 1：冲压作业效率低的因果图 应用实例 2：复印机复印不清楚的因果图（四）散布图分析成对变量之间的依存关系概念与用途：散布图是研究成对出现如（，），每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示。在散布图中，成对的数据形成点子群，研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。在散布图中：当增加，相应地值也增加，我们就说和是正相关；当增加，相应地值却减少，我们就说和之间是负相关。六种常见散布图（1） 强正相关（2） 强负相关（3） 不相关（4） 非直线相关 （5） 弱正相关 （6） 弱负相关应用散步图的步骤：（1）收集成对数据（，）。（2）标明轴和轴。（3）找出和的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴和纵轴。 （4）描点。（5）判断。散布图的相关性判断：（1）对照典型图例判断法。（2）象限判断法。（3）相关系数判断法等。应用实例 ：（五）分层法按照不同影响因素，寻找问题真实原因和变化规律；又名层别法、分类法、分组法。概念与用途：它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志也不一样。一般来说，分层可采用以下标志：人员：可按年龄、工级和性别等分层。机器：可按设备类型、不同的生产线等分层。材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分方法：可按不同的工艺要求、操作方法、等分层。测量：可按测量设备、测量人员和环境条件等分时间：可按不同的班次，日期等分层。环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。应用分层法的步骤：（1）收集数据。（2）将采集到的数据根据不同目的选择分层标志。（3）分层。（4）按层归类。（5）画分层归类图。应用实例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。经过50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：（1）按操作都分层，如表1所示；（2）按气缸生产厂家分层，如表2所示。 由以上两个分层表容易得出：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫。然而，事实并不是这样的，当该厂采用这个方案后，漏油率仍然很高(如表3所示，漏油率为3/7=43%)。因此，这样简单的处理是有问题的。 正确的方法是：（1）当采用A厂生产的气缸垫时，应推广采用李师傅的操作方法；（2）当采用B厂生产的气缸垫时，应推广采用王师傅的操作方法。这时他们的漏油率都是0%可见，运用分层法时，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。六、直方图显示质量波动的分布状况；又名分布图 。概念与用途：直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。它将一批数据按取值大小划分为若干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图。应用直方图的步骤：现在以某厂生产的产品重量为例，对应用直方图的步骤加以说明：该产品的重量规范要求为（00.50g）则制作直方图的步骤为：（1）收集数据。作直方图的数据一般应大于个。本例在生产过程中收集了个数据。（2）确定数据的极差（）。用数据的最大值减去最小值求得。本例R48147。（3）确定组距（h）。先确定直方图的组数，然后以此组数去除极差，可得直方图每组的宽度，即组距。组数的确定要适当。组数太少，会引起工作量大。组数（k）的确定可参考组数（k）选用表。（4）确定各组的界限值。为避免出现数据值与组的界限值重合而造成频数计算困难，组的界限值单位应取最小测量单位的1/2。本例最小测量单位是个位，其界限值单位应取0.5。分组时应把数据表中最大值和最小值包括在内。第一组下限值为：0.50.5第一组上限值为：第一组下限值加组距，即0.55=5.5；第二组下限值就是第一组的上限值，即5.5第二组上限值就是第二组的下限值加组距，即5.5+5=10.5；第三组以后，依此类推定出各组的组界。（5）编制频数分布表。把各个组上下界限值分别填入频数分布表内，并把数据表中的各个数据列入相应在组，统计各组频数。（6）按数据值比例画横坐标。 （7）按频数值比例画纵坐标。以观测值数目或百分数表示。（8）画直方图。按纵坐标画出每个长方形的高度，它代表了落在此长方形中的数据数。（注意：每个长方形的宽度都是相等的。） 七种常见直方图（1）标准型（对称型）。 数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据的频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值左右对称。这种形状也是最常见的。（2）锯齿型。 做频数分布时，如分组过多，会出现此种形状。另外，当测量方法有问题或读错测量数据时，也会出现这种形状。（3）陡壁型。平均值远左离（或右离）直方图的中间值，频数自左至右减少（或增加），直方图不对称。当工序能力不足，为找出符合要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反馈调整时，常出现这种形状。（4）偏峰型。数据的平均值位于中间值的左侧（或右侧），从左至右（或从右至左），数据分布的频数增加后突然减少，形状不对称。当下限（或上限）受到公差等因素限制时，由于心理因素，往往会出现这种形状。 （5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种形状。（6）双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。肖有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。 （7）孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常，测量错误或混有另一分布的少量数据。直方图使用的注意事项：（1）不要将直方图与柱状图、控制图、排列图等混淆。（2）异常值应去除后再分组。（3）应取得详细的数据资料（例如：时间、原料、测量者、设备、环境条件等）。七、控制图区分偶因和异因引起的质量波动，监控过程的稳定；又名管制图、管理图、休哈特图 。概念与用途：控制图是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。 控制图的作用：（）在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；（）在质量控制方面，可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态；（）在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。控制图的原理：图产品质量是具有变异的；产品质量的变异具有统计学规律性 ；质量变异的偶因和异因。 应用控制图的步骤：（1）选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格数等。（2）选用合适的控制图种类。（3）确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。（4）收集并记录至少个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。（5）计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。（6）计算各统计量的控制界限。（7）画控制图并标出各组的统计量。（8）研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态。这一步要使用控制图的判断准则进行分析，当过程稳定了，可以执行下一步；否则剔除异常数据后从第5步重新开始。（9）研究过程能力并检验是否满足技术要求。若过程能力满足要求，可以转入下一步；否则需要调整过程直至满足要求。（10）延长控制图地控制限作为控制用控制图，进行过程日常管理。 控制图的观察和分析：控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，据此，便可决定是否采取措施。点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界线内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 1、点子超出或落在控制线上（判异准则一）； 2、控制界线内点子的排列有缺陷（判异准则二）。 应用控制图的注意事项：（1）在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工序。（2）在分析用控制图不满足要求（如工序能力不足、控制图不稳等）情况下就使用控制图管理工序。（3）用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线。（4）仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用。（5）不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常。（6）当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线。（7）画法不规范或不完整。（8）在研究分析用控制图时，对已弄清有异常原因的异常点；（9） 在原因消除后，未剔除异常点数据。 控制图的研究：过程能力过程能力指数 双侧公差情况的过程能力指数。单侧公差情况的过程能力指数。有偏移情况的过程能力指数：过程综合能力指数CPK 由此，可得出提高过程能力指数的途径为：1、调整过程加工的分布中心，减少中心偏移量 2、提高过程能力，减少分散程度 3、修订公差范围直方图详细讲解!一、直方图法的涵义在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方圆就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。作直方图的目的就是通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量。具体来说，作直方图的目的有：判断一批已加工完毕的产品；验证工序的稳定性；为计算工序能力搜集有关数据。二、直方图的绘制方法集中和记录数据，求出其最大值和最小值。数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50个以上。将数据分成若干组，并做好记号。分组的数量在620之间较为适宜。计算组距的宽度。用组数去除最大值和最小值之差，求出组距的宽度。计算各组的界限位。各组的界限位可以从第一组开始依次计算，第一组的下界为最小值减去组距的一半，第一组的上界为其下界值加上组距。第二组的下界限位为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限位，依此类推。统计各组数据出现频数，作频数分布表。作直方图。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。三、使用直方图来观察和分析生产过程的质量状况作直方图是的目的是为了研究产品质量的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态。因此在画出直方图后要进一步对它进行观察和分析。在正常生产条件下，如果所得到的宣方图不是标准形状，或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，就要分析其原因，采取相应措施。(1)通过直方图判断生产过程是否有异常。对直方图有些参差不齐不必太注意，主要应着服于图形的整个形状。常见的直方固分布图形大体上有六种，如下图所示。理想的图形；多是因为测量和读数有问题或是数据分组不当所引起的；多是因加工习惯造成的；多是加工条件的变动造成的；多是两种不同生产条件的数据混在一起造成的；多是由于生产过程中某种缓慢的倾向起作用所至。2)运用直方图勘量生产的质量状况。将直方图与公差范围相比较，看直方图是否都落在公差要求的范围之内，可以提高生产的质量状况。这种对比大体上存在六种情况，如下图所示。理想的情况；经济性不好，需降低加工精度；需要采取措施适当缩小分布；过分偏离公差中心，可能造成废品；完全不留余地，容易出现废品，应采取措施调整已经产生废品，应停产检查。KJ亲和图法使用(大家好！这是本人在网上看到的一篇文章，不记得在哪里看的了，希望对大家有帮助)KJ法KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。后来他把这套方法与头脑风暴法相 结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。这就是KJ法。这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行 的一种方法。KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：制订推行全面质量管理的方针和目标。制订发展新产品的方针、目标和计划。用于产品市场和用户的质量调查。促进质量管理小组活动的开展。协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。调查协作厂的质量保证活动状况。KJ法的实施步骤1.准备主持人和与会者47人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。2.头脑风暴法会议主持人请与会者提出3050条设想，将设想依次写到黑板上。3.制做卡片主持人同与会者商量，将提出的设想概括23行的短句，写到卡片上。每人写一套。 这些卡片称为“基础卡片”。4.分成小组让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。5.并成中组将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。6.归成大组经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。7.编排卡片将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。8.确定方案将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。KJ法的应用流程原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率节节败退等。优点：解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题，而不是内部耗损。困难：需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案。1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是35人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约48人，将同部门的人，分散在 不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为3090分钟。如果问题 太多，可以延长时间，但中间需要休息。5.汇集问题脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果 有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。6.分类整理此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。7.排出顺序将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。8.责任划分将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。主要负责部门标示参与部门标示以。9.构思方案由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。10.效果确认与跟进根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。11.标准化如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。KJ法与统计方法、SQC法将KJ法同质量管理中的统计方法，用表1和图1的形式加以对比，从中可以掌握KJ法的特征。表1 KJ法与质量管理中统计方法的对比KJ法 统计方法发现问题型 假设经验型不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题 把现象数理化，依靠数据资料掌握问题侧重综合，特别是不同性质的综合 侧重分析和分层从概念出发进行归纳 用理论分析问题以本国的语言文字作为思考方法的基础 西欧式的思想方法KJ法在维修质量管理中的主要用途表现在以下几个方面。1.用于认识事实在未知和无经验的情况下，事物色杂乱无章的，必须弄清每一个有关的事实，冷静分析掌握的实际资料，决不可从既定的概念和假设出发看问 题。关键在于掌握事实，力戒在事实中掺杂进主观的意见、想法或想象之类的东西。深入现场，亲眼看，亲耳听，亲身体验观察，这些做法是掌握事实的最好方法。在把握观察到的事实整理成语言文字资料时，应避免抽象化、要尽量具体。如诺抽象化则免不了要进行思考和判断，这样一来资料可能夹杂着整理者的主观意志。图1 KJ与SQC法的同异 2.用于形成构思这里所指的是零出发来总结自己的看法。在这种情况下，即需要很好地掌握事实，又需要认真的思考。不仅事实的资料，连意见、想法等的资料 也要收集。在整理这些资料作图时，事实与想法可以混合使用；但在资料收集阶段，哪些是事实，哪些是想法必须予以明确。最后对所有的资料用A型图解法去归 纳。3.用于打破现状这种情况与用于形成构思相同，前者是从一无所有的状态出发，后者是从打破现状出发。只有冲破旧的体系，才能摆脱思想上的杂乱状态，进行再一次构思。打破现状即是打破旧有概念。要做到这一点，对于没有经验者，应加强对事实的反复认识，尽量收集不同的意见；不要轻易放弃已有的想法，而应加以分解，使之资料化。4.用于彻底更新在学习和仿效前人构成的思想体系的基础上来归纳自己的思想体系和理论体系。阅读前人的著作和文献，融合贯通后用KJ法归纳出新的观念，形成自己独立的观念。5.用于筹划组织工作单纯把各方面的人员集中还不能解决问题，必须使他们相互了解，按照KJ法向其他成员说明，以达到相互理解，促进工作的目的。6.用于彻底贯彻方针领导者要使自己的观点和方针得到贯彻，可以根据讨论所得到的语言资料做出归类合并图，以口头发表形式向下级传达自己的方针，并可反复进行，以达到彻底贯彻的目的。实例分析日本某公司通信科科长偶尔直接或间接地听到科员对通信工作中的一些问题发牢骚，他想要听取科员的意见和要求，但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可能召开座谈会。因此，该科长决定用KJ法找到科员不满的方案。第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。例如。 有时没有电报用纸。 有时未交接遗留工作。 如果将电传机换个地方 接收机的声音嘈杂。 查找资料大麻烦。 改变一下夜班值班人员的组合如何？ 打字机台的滑动不良。第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。例如： 其他公司有的已经给接收机安上了罩。 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地方 有人捂着一个耳朵打电话。上面的卡片组暗示要求本公司“给接收机安上罩”。从下面的卡片组中可以了解到要求制定更简单明了的交接班方法。在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。将加急发报稿误作普通报稿纸处理。接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作出处理，有时还得打电话再次询问。第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序进行。创新技法在现场实际应用时，往往不是一成不变地按程序进行。QC新七种工具特点：QC新七种工具特点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。 QC新七种和老七种工具对比： QC老七种QC新七种理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想新QC七大手法之矩阵图一.矩阵图的简要说明从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。 矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点:1.从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2.从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。 有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如：非常重要或有非常显着关联重要或有显着关联有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为：L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大类。 L型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图，L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。 T型矩阵图由两个L型矩阵图合并而得，其一是由A群要素与B群要素对应而成，别一图是由A群要素C群要素对应，两个L型矩阵图组合成T型状态，故称之为T型矩阵图。 Y型矩阵图Y型矩阵图是由三个L型矩阵图所组合而成，分别是A、B群要素对应，A、C群要素对应与B、C群要素对应的L型矩阵图。它说明了在这三个L型矩阵图的三组要素A、B、C之间的相互对应情形，其做法、看法与T型矩阵图类似，但多了一组B、C群的对应关系，也因此由T型矩阵图的平面图形变成Y型矩阵图的立体图形。 X型矩阵图由A对应B、B对应C、C对应D、D对应A四个L型矩阵图组成。注：C型图不常用，故这里不作介绍。 二.矩阵图的应用矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下：1.竞争对手分析时；2.新产品策划时；3.探索新的课题时；4.方针目标展开时；5.明确事件关系时；6.纠正措施排序时。 三.矩阵图特点1.透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。2.各种要素之间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。3.矩阵图可根据多次元方式的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时使用。4.矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细的情形发生 四.矩阵图制作步骤以L型矩阵图为例，针对“工厂利润降低”的问题来制作矩阵图。 五.矩阵图制作步骤1.首先，针对“工厂利润降低”的问题，运用系统图，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定对策。2.将第三次原因及对策排入L型矩阵图中。3.依相关程度（即此项对策与每项原因关连性）设定对应评比分数。4.各项对策分数加总后，取最高的三项，成为改善决策，并标出来，完成决策矩阵图。新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法一.PDPC法的简要说明PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法：1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。 二.PDPC法应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意：1.新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；2.计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；3.工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。4.品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。5.在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提出对策。 三.PDPC法制作步骤在制作PDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作以下说明：1.认识PDPC法的常用记号 2.将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。3.在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，并标示于右上方。4.写出现有所知的各项事实。制作PDPC图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPC图毫无用处。5.将步骤4中已得知的各项事实，以脑力激荡法（BrainStorming）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。6.由组员检查PDPC图是否有遗漏之处。或将最后完成的PDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全组人员讨论后，再进行追加。7.将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。工具与案例相结合我的QC七手法培训记得刚刚进公司时，对质检员进行了一次QC七工具的培训，为了结合案例把这些工具串联起来讲，避免纯理论的乏味。一、查检表首先，和质检员一起选定了一个小项目：提高组装车间的直通率。那么我们需要统计现在组装车间的直通率是多少？在要收集组装车间的不良项目和数量？我们设计了一个表格，每两个小时记录一次各工序的生产数与不良项目及数量。在这个过程中，给质检员讲解查检表的定义、作用与使用。二、层别法我们将这些数据输入电脑，然后按工序分开，计算出每个工序的生产数、不良数、不良率，最后计算出直通率。再按不良项目分类，计算每个不良项目的不良数、不良率。在这个过程中，给质检将直通率的概念、计算方法；层别法的定义、作用与制作步骤、方法。三、柏拉图不良项目分成后，将不良项目按数量从大到小的整理，然后计算出总不良数，各不良项目的影响度，累计影响度。用EXCEL做成柏拉图。在这个过程中，给质检员讲解柏拉图的定义、作用、制作步骤与分析方法。得出虚假焊、少算、闭路电压低为前三项不良，合计超过80%。确定改善这三项不良。在这里确定了直通率的目标，以及以上三项不良率降低的目标。四、鱼骨图组织所有质检分析虚假焊、少酸、闭路电压低的原因，在这个过程中讲解鱼骨图的定义、作用、制作步骤。经分析：虚假焊的原因有：焊工技术不熟练、焊条太粗；少酸的主要原因是加酸机能力不够；闭路电压低因为电池少酸。五、直方图、控制图继续收集数据：1各焊工的不良率（要求焊工在自己焊接的产品上用专用的颜色做上记号，质检员记录），不同直径焊条的不良率。 2选择一个有代表性的产品，安排连续称量电池的加酸量（按控制图的要求，连续收集150个电池的酸量数据）将收集到的数据按酸量的多少做成直方图，在这里讲解直方图的定义、作用、制作步骤、种类与原因。使用Xbar-R图（初始能力研究）对加酸机的能力进行分析，在这个过程中，对质检员讲解控制图的定义、作用、种类，Xbar-R图的制作步骤。六、散点图由于闭路低是由于酸量少造成的，那么酸量和闭路电压的管理是什么？我们将25只电池，在标准酸量的基础上，分别少加或多加1、2、11、12克。然后测试它们的闭路电压，制作散点图。在这里讲解散点图的定义、作用、方法与种类、原因。七、改善的方法与结果1.针对焊工的技术不一，有些人不良率非常高，有些人基本没有不良品产生。用焊工的平均不良的60%作为目标，制定制度，高于给予奖励，低于标准给予培训，培训三周后，没有达标给予处罚。2.在分析过程中，发现焊条越粗，虚假焊越高，但焊条太细，效率会受到影响，通过实验，找到最适宜的直径的焊条使用。3.加酸机的能力不能短时间提高，增加电子城，对所有电池的酸量进行称重（同时解决闭路低的问题）；4.针对闭路低的情况，参照试验的数据，确定酸量范围。继续对不良数据进行记录，统计，比较，一段时间后，直通率区域稳定状态，使用P图进行控制，对质检员进行培训P图的计算、步骤、判定或判异后的处理。新QC七大手法之系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。 系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1.对策型系统图：以目的方法方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。见下图: 2.原因型系统图：以结果原因方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素