第七部分 决策.ppt

1 第七部分决策 2 一 决策过程 3 1 1决策的概念与特征 决策 制定行动方案 选择行动方案的过程 综合来看 决策就是在一定条件下 为了实现特定目标 遵循决策的原理和原则 借助一定的科学手段和方法 从若干可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程 决策的特征 目标性 选择性 可行性 动态性 4 1 2决策的类型 1 按决策的作用范围分类1 战略决策 关系到企业全局的长期性决策 2 战术决策 管理决策或策略决策 为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策 3 业务决策 日常决策 组织为了开展日常业务活动而作出的决策 2 按照决策的时间长短分类1 中长期决策 较长时间内 一般为1 5年方能实现的决策 2 短期决策 短期决策是指一年内实现的决策 一般属业务或战术决策 5 1 2决策的类型 3 按照拟定决策的层次分类1 高层决策 高层决策指组织中最高层管理人员作出的决策 解决的是全局性的最大问题 2 中层决策 中层管理人员的决策 问题多属生产经营类的战术决策和业务决策 3 基层决策基层管理人员的决策 主要解决作业任务中的问题 如经常性的作业安排和生产经营中的偶发问题 4 按照决策的重复程度分类1 程序化决策按照传统做法 现有规章或既定政策所作决策 决策所涉及工作多为例行的 重复性的工作 2 非程序化决策非程序化决策指对非例行的 较复杂的问题进行的决策 如富士 柯达等企业面临IT冲击的决策 6 1 2决策的类型 5 按照决策所面临环境的可靠程度分类1 确定型决策各种方案只有一个确定的结果 只需对比结果即可选择 2 风险型决策对未来的情况虽然无法作出肯定的判断 但在已知事件发生概率情况下的决策 如BYD汽车公司在车型投产方面的决策 3 不确定型决策决策中存在着许多不可控制的因素 而且各种方案的结果又是未知的 单靠管理者的经验进行决策 如春兰公司的上马新产品线的决策 7 1 3决策的过程 1 找出问题 根据企业所面临的实际情况确定问题 如hair公司的产品线 BIRD AUX 美的进军汽车行业 2 收集信息 查证原因 搜集尽量全面的信息保证决策的正确性 如AMD与INTEL的决策 hp进军软件市场的决策跟IBM的关系 3 确定决策目标 目标必须建立在可能与可行的基础上 目标要尽可能量化 明确约束条件 明确主要目标 如PEPSI Lining Nike等企业的非奥运决策 4 拟定备选方案 备选方案的可行性研究 确定决策目标的根据 运用系统观点对方案进行设计 5 选择行动方案 确定评价方案 采用合理的评价方法 如PEPSI的中国红营销方案 亚运方案 LINING的赞助西班牙方案 MOTO的多媒体领域方案 6 执行决策 注重争取上下级的支持 7 控制执行的结果 对执行偏差采取校正措施 8 二 决策模型 9 2 1基本概念 1 自然状态决策者在选择方案时所处的环境状况 包括企业自身的状况和宏观经济和自然条件的状况 如华为的海外经营面临的自然状况 珠三角地区制造业企业的集体迁移与自然状况的关系 2 概率每种自然状态发生的可能性大小 分为先验概率 对于将来情况的了解推算 如抛硬币 经验概率 根据过去数据求的 与就业率 和主观概率 根据经验直觉的猜测 3 期望值方案执行过程中 期望得到的平均价值 EV P1B1 P2B2 P3B3 PNBN 10 2 2决策标准 最优标准与最优化模型 1 最优标准与最优化模型来自科学管理学派 泰罗 所坚持的最优标准 但追求最佳只能是决策者的一种优良的心理品质 管理是科学也是艺术 并非所有的管理问题都能够有最优解 最优只能在有条件的有限的条件下达到 2 最优化模型假设1 目标单一 2 所有选项已知 3 偏好明确 4 偏好稳定 5 最终选择效果最佳 模型考虑的因素可能不全面 实际中有些情况没有被考虑到 这就使得模型过于理想化 由于有些因素或约束条件不易量化或求得 模型的运用和有效性因而受到了一定的限制 11 Case 最优化模型 xi i产品的计划产量 aik 每生产一个i产品所需k种资源的数量 bk 第k种资源的拥有量 Ui i产品的最高需求量 Li i产品的最低需求量 pi i产品的单价 ci i产品的单位成本 12 2 2决策标准 满意标准与满意模型 以西蒙为代表 满意标准对最优决策标准提出了批评 认为最优标准的数学抽象忽视了现实生活中的约束条件 使得绝对意义上的最有决策不可能存在 满意标准 即足够好的标准 产生最容易 最能令人满意的决策 不要求各种被选方案都达到数学上的精确 定性和定量方法可灵活采用 满意模型 满对复杂问题 决策者将问题降低到一种易于理解的水平 选择标准是满意或者足够好 13 2 2决策标准 理性标准与理性模型 以哈罗德孔茨为代表 人的知识有限 决策者既不可能掌握全部信息 也无法认识决策的详尽规律 作为决策者的个体 其有限理性限制他作出完全理性的决策 他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性 理性标准实质 不仅仅在于进行方案抉择时采用最优还是满意标准 强调决策的正确性和有效性 理性模型 个体在决策时远远达不到完全理性的要求 个体在有限理性的范围内活动 抽取问题的重要特点构建简化的模型 然后采取理性行为 Case 邓小平的黑猫白猫理论 巴菲特的投资决策 巴菲特从6岁起就喝可口可乐 74岁了还持有可口可乐 因为他觉得人总要喝水 所以可口可乐公司很有潜力 巴菲特还持有华盛顿邮报18 的股份 因为他从小就买这份报纸 巴菲特也拥有吉列剃须刀的股票 因为剃胡子这件事每个成年男人每天都要做 14 2 3权变模型 基本原理 根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路 由于决策的问题以及面临的条件不同 就应当采用不同的决策方法 在决策过程中 要考虑决策者的个人特点 外部环境因素 决策问题的特点等 15 2 3权变模型 问题类型 1 例行问题目标清楚 经常反复出现 相关信息完整容易确定的问题 如企业售后服务部门的标准化服务 企业内的人员绩效考核等问题 2 例外问题偶然发生的 新颖的 结构上不甚分明甚至具有重大影响的问题 对管理者要求很高 如柯达 富士 爱克发 索尼 柯尼卡美能达面对突如其来的数码浪潮 娃哈哈与达能的对峙 巨人集团的资金链问题等 16 2 3权变模型 决策类型 根据所要解决的问题不同 决策的类型也不一样 1 程序化决策 被动决策 由于决策重复和例行特征 制定出决策的固定程序 让程序化决策成为一个被动过程 程序化决策依照先前的解决方案 相对简单 程序 规则和政策是程序化决策的必要条件 如麦当劳对于顾客等待超市的决策方案 2 非程序化决策 分析决策 新颖的 无结构的和具有不寻常影响的决策 要求发挥决策者的主观能动性 是一个主动的过程 中国雅虎总裁曾鸣 未来中国雅虎的战略重点将是 搜索 社区 通过主题社区的形式 将中国雅虎的全部功能与服务融会贯通 提供给用户一个最能满足需求的互动平台 17 2 3权变模型 问题类型 决策类型与组织层次的关系 程序化决策 非程序化决策 问题类型 结构良好 不良结构 组织层次 高层 低层 18 2 6不确定型决策方法 不确定型决策方法是用来解决人们只知道未来可能出现的多种自然状态 但不知道其出现的概率的决策问题 在这样的情况下比较不同方案的经济效果 就只能根据决策者的主观判断 从而进行决策 决策者可采取的决策准则有 乐观准则 悲观准则 后悔准则 乐观准则 或称大中取大准则 采用这种决策准则的人 对未来充满信心 认为未来会出现最好的自然状态 所以 不论采用何种方案都可能取得该方案的最好结果 在进行决策时 从每个方案中选择一个最大值 在这些最大值中再选择最大值 把这个最大值对应的方案作为决策的依据 悲观准则 也称小中取大准则 决策者对未来比较悲观 认为未来会出现最差的自然状态 因此 企业不论采取那种方案 均只能取得该方案的最小收益值 所以 决策时从每个方案中选择一个最小的收益值 然后再从这些最小的收益值中选取最大值 把这个最大值对应的方案作为最佳方案 后悔值准则 也称最小最大后悔原则 决策者在选择方案并组织实施时 如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益 企业就会遭到机会损失 决策者将为此而感到后悔 采用后悔值准则就是力求使后悔值尽量小的原则 决策时先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值 它是用方案在某种自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相比较的差 然后找出每一种方案的最大后悔值 并据此对不同方案进行比较 选择最大后悔值中最小的方案作为实施方案 19 3 1群体决策 1 群体决策过程1 诊断和确定问题 2 寻找可供选择的解决方法 3 分析 比较 做出决策 2 群体决策的影响因素1 个人的控制支配 如中国的第一代企业家 2 小群体意识 3 极化现象 即群体的决策方向向保守或者冒险的一个极端转移 群体决策 由多数成员而不是由个人实行的决策行为 20 Case 沃尔玛的群体运行机制 在20世纪90年代初 从周一到周三 大约30个地方主管都要去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店 他们搜集一篮子的商品 对比它们的价格 1991年 沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略 他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况 请注意 沃尔玛在地方管理者和现场执行之间经过了多少层过滤 答案是零 零信息过滤的意义何在 时间和质量 没有延迟 没有扭曲 没有怀疑 这种见识从何而来呢 实践出真知 星期四的早上 沃顿召开一次4个小时的会议 与会的还有约50个经理 他们中有考察商店的地方经理 物流主管 还有广告部主管 也许这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定 同时还决定 那些羊毛衫不需要运往东北 出于那里并不太冷或者其他一些原因 也许库存还需要调整一下 通过这次会议 信息得到了交换和整合 决策得以落实 每一个与会者的大脑里都有了一幅关于生意的全局图 而且能感受到就在不到一周之前发生的竞争 人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息 沃尔顿的群体运行机制使它的优先级从5万英尺级变为50英尺级 在这里 人们协同一致地工作 同时 还增强了责任感 如果在讨论中有人没有做好准备 马上就能被看出来 21 3 1群体决策 3 群体决策中的个人因素1 个人对问题的感知方式感知是指通过感觉而形成的知觉 是对事物的不同属性 各个不同部分及其相互关系的总和反映 是对事物整体形成的经验 在确定决策问题 拟定决策方案等方面起着重要作用 2 个人价值系统即个人的思想 价值观 道德标准 行为准则所构成的思维体系 会对决策过程和方案的选择带来重要作用 成功地管理人员必须健康 良好 积极的个人价值系统 22 Case 卡莉费奥莉娜与HP的决策 1995年 菲奥莉纳参与 分拆朗迅科技 1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监 管理一个占公司总收入达6成的部门 卡莉的个人魅力几乎被发挥到了极致 她有着出众的辩才 咄咄逼人的强者气质和一副果敢坚毅又不失温柔的明星面孔 她主导了轰动全球的惠普购并康柏案 胆魄尤胜男子 卡莉曾连续三年被美国 财富 杂志评为 全美最有权势的商界女性 一直以来 惠普都试图摆脱IBM和戴尔的左右夹击 然而 迟迟不见成效的惠普董事们渐渐失去了耐心 公司CEO卡莉 菲奥莉娜处于事件核心位置 一些董事建议分散她手中过于集中的权力 将一部分日常职责转移给其他执行人员 以便提高公司运转的效率 分析家和投资者曾不止一次地建议惠普确立一位二号人物 分担日常运营的决策工作 但一直以来菲奥莉娜拒绝接受这种建议 要评价菲奥莉娜的成败 从企业经理人的角度看 人们必须要回答两个问题 第一 菲奥莉娜领导的惠普与康柏的合并是否为惠普股东创造了价值 第二 惠普是否在竞争残酷的IT行业兴旺发达起来了 答案是否定的 把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误 惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标 倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声 我做工作是故意找不好做的工作 人们都跟我讲你不应该做这样的工作 人们都说这个工作你胜任不了 这样选择是不明智的 我做艰苦的工作是因为我可以证明我自己 并不是我知道终点 我想现在接受挑战做出不同的事情 卡莉 菲奥莉娜 23 3 2群体决策的优点和缺点 优点 1 提供更完整的信息 2 产生更多的方案 3 提高决策的可接受性 4 增加合法性 缺点 1 消耗时间 2 少数人统治 3 屈从压力 从众 4 责任不清 24 3 3群体思维与群体转移 2 群体转移指的是在讨论可选择的方案进行决策的过程中 群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点 在大多数情况下 群体容易向冒险的方面转移 某些情况下 谨慎态度也会占上风 群体决策结果是变得更加保守还是更加激进 取决于群体讨论前占主导地位的讨论规范 可能的解释是群体决策会分散责任 所有会有冒险的倾向 如聚餐中的AA制 25 3 4弗鲁姆和耶顿决策模型 共有五种决策类型 1 管理者用可立即获得信息独自制定决策 2 从下属那里获得信息 然后作决策 3 与下属单独讨论问题 但保留决策权 4 与下属集体讨论 鼓励集体想办法 但仍保留决策权 5 问题的讨论和解决以集体的方式进行 选择决策方式的标准 1 质量标准 决策方式必须保证决策方案的质量 2 信息标准 按照管理者所掌握的信息选择决策方式 3 可信度标准 决策的执行取决于群体成员的承诺 应增强参与性 4 能力标准 团体具备制定高质量决策的能力 才可采用团体决策 管理者有必要保留最终决策权 是一种权变模型 也被称为 领导 参与模型 也就是在决策方式选择上与所处的情景相联系 26 3 5群体决策方法 在制定决策时各个成员独立思考 做出选择之前不允许讨论 群体只是名义上的群体 特点 群体成员必须出席 并独立思考作选择 对讨论进行限制 步骤 1 成员集合成群体 讨论之前先独立写下观点 2 提交想法 3 讨论每一个想法并评价 4 成员独立的对每种想法排序 综合排序高者称为最后决策 2 名义群体法 27 3 5群体决策方法 3 德尔菲法德尔菲发不要求群体成员面部面接触 隔绝了成员间的相互影响 但比较耗时 方案也不丰富 第一步是要设法取得有关专家的合作 然后把要解决的关键问题 如把煤变成电能的重大技术问题 分别告诉专家做出估计 在此基础上 管理者收集并综合各位专家的意见 再把综合后的意见反馈给各位专家 让他们再次进行分析并发表意见 在此过程中 如遇到差别很大的意见 则把提供这些意见的专家集中起来并进行讨论并综合 如此反复多次 最终形成代表专家组意见的方案 28 3 5群体决策方法 5 电子会议方法利用计算机技术召开会议 个人评论投影在会议室的屏幕 人们可以不透漏姓名而充分表达自己的建议意见 缺点 受信息输入速度的影响 缺乏面部面的口头交流 29 Case GE的QMI 通用电气的业务单元定期举行电话会议 他们称这种做法为 快速市场智能 英文缩写 QMI 这是模仿沃尔玛群体运行机制的一种方法 通用电气的这个业务单元发现了同步交流的价值 但由于他们在地理上的分布很广 经理人不能很频繁地参加面对面的会议 QMI通过视频和电话让他们聚到一起 至此 至少每2个星期 遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话 这种信息交流的频率和节奏使所有QMI的参加者 不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球 都能够及时了解在顾客 竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么 通过这种方法 他们能够更好地参与到价格调整中去 同时能面对新出现的问题 50个人同时拥有了观察外部世界的视野 如果要他们安排3个月的业务优先次序 他们可以做到协同一致 通用电气的这个单元甚至还发明了一些使QMI会议更有效的指引 讨论的问题必须要独特而且简单 能在2分钟内回答上来 所有的参加者必须轻松和有勇气作出贡献 为了不让人们失去兴趣 会议要简短 会