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突破企业培训评估窘境文/路月玲 2008-10-16 您是第393位阅读者页面文字： 小 中 大完美“薪”情手册简历攻略面试秘籍求职陷阱职业测评本网活动免费英语英才E讯博客求职 据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7%，可见注重培训已成一种趋势和必然。然而培训的绩效却很难评估，这些投入到底是真正发挥了效用，还是枉然打了水漂，这成为困扰HR的一大难题。 中国某大型人力资源网站近年曾做过一次中国企业培训现状调查报告，结果显示，一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训对员工是否有帮助，讲师的授课风格是否符合员工口味，等等诸多问题企业培训负责人都不得而知，成了为培训而培训。尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对其进行评估，但也往往只是局限在最表层的授课满意度评估层面。 培训评估是系统地收集数据以衡量培训是否有效的过程。具体来说，一是要看是否实现了预期的培训目标，二是要看这些目标的达成能否提高工作的绩效。在实际操作中应用最广泛的是柯氏四级评估模式，这是由培训研究领域著名的演说家、学者和咨询顾问柯克帕特里克（Kirkpatrick）在1959年提出的培训效果评估模型。他提出培训效果需要在逐次加深的四个层级反应、学习、行为和效果上进行评估。但由于执行难度大等原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少有企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。 本文将以A公司的一项培训课程为案例，应用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估的解决之道。 A公司基本情况 A公司为一家大型连锁超市，是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的逐步提高和市场的持续发展，A公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力，实现人才本土化战略，公司非常重视对本土人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训，尤其是问题分析与解决方法成为一门必修课。但是该如何确保培训的效果，如何评估培训的绩效，以及如何将培训绩效反馈到组织上来呢？ 反应评估：用问卷浅评培训效果 为了检验受训人员对这一培训项目的印象如何（包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法），在培训项目结束时，A公司对学员发放填写并当场回收了培训评估问卷。其实这就是最基本的“反应评估”，其通用的执行模型详见表1。 这个过程所用的调查问卷既可以由公司自己设计，也可以由外部培训机构设计；问卷的内容一般要包括：讲师授课的胜任程度，课程内容的适用程度，培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发，对培训组织部门的意见以及希望公司再安排哪些课程，等等。 数据收集上来以后，须由公司培训部门或外部培训机构对数据进行汇总、归纳、分析，形成简要的调查报告，并将这些意见反馈给公司培训承办部门相关人员以及外部培训机构，以利于下一步改进培训的内容、授课方式等。 这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为整个培训评估的结果。 学习评估：用考核量化培训效果 现在很多HR都被这样的问题困扰：老师讲得妙语连珠，课堂效果热烈火爆，问卷评估结果优秀，但过了一段时间却发现希望培训能够解决的问题依然存在，大家听完了、笑完了，最后也基本上都忘光了。其实，关键就是没有将培训的效果延续下去，没有通过有效的措施让受训者将所学的知识和技能强化。而要想知道受训人员培训内容的理解掌握程度、训后的提高程度，往往需要通过笔试、实地操作测试和工作模拟等方法来进行考查，这就进入了培训评估的第二个层面学习评估。这一阶段的通用执行模型详见表2。 正如A公司所做的，他们在问题分析与解决方法课程培训过后，给每一位受训人都布置了一道作业，要求他们结合日常工作中遇到的问题自行选题写一篇解决方案，方案要利用上培训中老师讲授的工具和方法，并按照“选题原因、问题定义、原因分析、真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认”等七个步骤来撰写作业。学员完成后提交给教员以及学员的上司主管，由他们对学员的作业给予评价，包括优缺点、总体评价及改进建议等。通过这样的强化学习安排，趁热打铁地牵引学员利用所学知识去解决工作中的问题，提高、巩固了他们对知识的实际掌握度。 行为评估：变“所学”为“所用” 经过一次学习考核的强化，短期之内学员的知识、技能，甚至态度都会有所提升，但是这种提升往往会在一定时间内有所反复，要想让课堂上学到的东西持续改变学员的日常行为，还需要一些督促和激励手段。这些手段包括在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户，通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式（如观察），来判断他们的行为在培训前后是否发生了变化，变化程度大小如何，是否在工作中运用了在培训中学到的知识，而这也就是培训在行为层面上的评估。可以说，学习层面的评估考察的是学员是否“学会”或“学到”了所学的内容，而行为层面的评估是在考察学员是否变“所学”为“所用”，应该说这一层面的评估是考查培训效果最重要的指标。行为评估阶层的通用执行模型详见表3。 如上所述，为了让学员将所学持续应用到后续的日常工作中去，改变自己的行为方式，A公司采用了“行为检查表”，定期对参训学员进行检查，主要检查解决问题的方法、态度、工具的应用跟培训之前相比有没有改变。同时，定期采用360 度全方位调查方法调查学员的行为改变程度。另外，A公司还用一些公司遇到的难题作为测试评量工具，测试学员们的真实知识与能力水平。并且制定相关制度以确保培训绩效能够持续转化成组织绩效。 成果评估：“学以致用”的组织评估 以上三个层级的培训评估主要关注的还是个体，也就是说，看每个人在培训后是否做到了“学以致用”，但就算大家都做到了这一点，是否就能给整个组织带来实实在在的改善呢？而这就需要最高层次的培训评估成果评估。 所谓成果评估，就是判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，此层次的评估上升到了组织的高度，考察的不再是受训者的情况。所以说，成果评估是要回答“培训为企业带来了什么影响？”这可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉率得到了控制等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最高的，但对企业的意义也是最大的。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。成果评估阶层的通用执行模型详见表4。 具体到A公司来说，其在这一阶段的培训评估包括以下两个步骤： 第一，开发公司的评估结果系统，即学员根据作业的选题、执行计划等，建立公司的答辩委员会评估结果系统，答辩委员会由公司的高层领导组成； 第二，采用收集数据的方法，根据每个学员的选题情况及作业的完成情况，考查学员作业的成果确认部分。所有的学员都需要参与答辩（即成果发布大会），一一回答答辩委员会的问题，最后将成果应用于公司。 举例来说，A公司在结束了“门店职员分析能力”培训之后，通过“商场租户租金为何无法达到预定目标”的选题，让公司有效改善了商场租户租金制度，不仅通过寻找短期项目进入商场（如，在规定时期内寻找到了婚纱摄影、英语培训、银行等项目），使租金超过预计目标，并且通过提供多种租户服务项目，大大增加了租户租金预期目标的达成。具体来说，该职工按照培训作业的步骤，首先用“鱼骨图”工具分析为什么没有达到预定目标的大要因、中要因、小要因，指出了“扣点租户营业额低导致扣点租金低，没有短期租金项目”等问题；之后利用“关联图”，分析出真实原因，即客流量少、促销活动少、主管休假导致监督不够等；然后，用矩阵决策图对分析因素设置权重进行决策排列，指出积极寻找短期租户合作项目（排第一），增加店内致租户的指示牌（排第二），指导租户多做促销活动（排第三）等决策成果，并且根据决策拟定计划；最后将评估成果运用在具体的工作之中。 从A公司的培训四级评估可见，虽然这一过程比较耗时（往往需花几个月甚至更长），但却能让企业培训的效果清晰明了，使企业做到有投入就能看到产出，并且可控制、可追踪。当然，并不是所有的培训都能得出一个清晰、准确、量化的最终评估结果，毕竟企业一些经营指标的改善往往并非一项或多项培训作用的结果，里面的变量往往很多、很复杂，但笔者认为是否能够得到一个准确的结果可能