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企业变革管理 徐毕城 目录 一 变革的特点二 企业变革的时机三 企业变革的阻力四 变革的注意点五 企业变革的实施六 企业变革的控制七 变革成果的评价八 打赢第一仗关系变革生死九 变革对领导者的要求十 变革成功48字真经 一 变革的特点 A变革的系统性一项变革 常常因牵一发而动全身 需要通过系统思考 在抓住关键因素变革的同时 进行配套改革才能奏效 B变革的复杂性由于未来变化的不确定性 增加了变革的难度和风险 C变革的创新性变革必须以创新的精神 用新的观念和思想 新的方式和方法代替传统的东西并付诸实施 但会遇到形形色色的阻力与抵抗 D变革的群众性变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的 因为真正的变革必须最终落实到操作层次 为全体员工所认同和执行 E变革的持久性变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去 不能中断和夭折 二 企业变革的时机 把握变革时机进而利用好变革时机 对于变革的成功至关重要 许多引起变革的需求是在相当一段时间内逐步积累起来的 如果时机尚未成熟 过早发动变革 很难取得多数认同 如果时机成熟而优柔寡断 迟迟不采取行动 可能丧失时机而引起灾难性损失 把握好时机 外部环境发生重大变化 重大政策出台 危机的爆发 技术的突破等 企业发展处于重大转折期 公司合并或分拆 领导人的变动 三 企业变革的阻力 利益驱动缺乏了解惰性作用心理压力评价差异工作失误 利益驱动 变革的机会成本是比较明显的变革的预期收益是不确定的变革对当前利益的破坏 缺乏了解 正式沟通渠道常常发生问题而非正式的信息 常常是有害的 却大行其道组织内缺乏对变革的认同感 惰性作用 习惯于原有的工作方式思维方式的僵化 心理压力 对原有地位的威胁关系网络的变化对变革预期的悲观估计 评价差异 认识问题的不同角度对变革形势和变革措施的不同估计 工作失误 变革工作不可能是一帆风顺的小的失误会对变革的进展产生抵制 四 变革的注意点 变革需要时间要改变养成已久的习惯是困难的 只做而不思考的心态极难消除 组织规模越大 要改变的现状所花费的时间越长 一家大型跨国企业 可能花上五到十年时间 所以必须要有心理准备 事情会一直悬在那里 进展很慢 意志坚决比高明或卓越的战略 更能赢得胜利 变革需要沟通 宣传 培训对化解阻力是非常必要的举行各种会议 传播变革设想双向交流 消除疑虑 不要期望过高 变革是一个长期的过程 如果希望短期就能取得巨大成就是危险的 因为短期内若做不不到这一点就会给变革带来失望 从而产生对变革的抵制 正确的应该是不断取得短期小成就 并提出报告 以鼓舞变革的士气 重视怀疑和反对变革的人 鼓励对变革持怀疑或反对意见的人 表达自己的观点和意见直接和他们对话争取理解和支持让反对者参与 直接赋予他们责任 让每一个组织成员积极参与 吸引员工积极参与变革是有效措施没有全体员工的重要参与 变革注定是要失败的要更加注重非正式组织领导的认可与参与 塑造危机意识规划一个明确的明天发展一条变革的途径强化新的行为模式 五 企业变革的实施 营造危机感 如果没有痛苦 人们就不会去改变 恶劣的情势会给变革带来机遇 痛苦和焦虑会引起变革的急迫需要 如果你不塑造这种紧迫的危机意识 员工就不会感受到变革的动力 制造危机 允许出现亏损和错误的出现取消明显的奢侈活动制订业绩的新标准暴露客户的抱怨标杆企业的讯息 对变革的反应过程 无察觉阶段 一开始认识不到变革的需要 震惊阶段 意识到可能带来的冲击 否认阶段 侥幸心理 接受阶段 承认变革 搜寻阶段 寻找变革的途径 行动阶段 积极参与 规划一个明确的未来 点一把火 刺激变革的紧迫感 然后开创安全的避风港 一顶更好的帐篷 一个崭新的明天 消除疑虑 增强信心 选择切入点 紧迫性重要性可行性变革的范围变革的成本变革者自身的素质 选择切入点 变革的内容既包括改进经营业绩的内容 也包括文化变革的内容 变革的切入点所解决的问题 既包括组织内部的问题 也包括组织之外的问题 变革的切入点要符合变革启动和从一个阶段转到另一个阶段的需求 使变革持续地进行 变革的切入点的数量要少 最多不能超过6个 集中资源 找出杠杆职位 选择最佳人选建立变革领导机构组成变革团队 人选要求 位高权重的人参与 防止反对声音足够的专业知识良好的信誉 威望 较强的领导和沟通能力 授权 授权是使企业变革成为可能的重要途径 授权必须遵循以下原则 按预期成果授权明确划分部门职能界限统一指挥职权与职责的统一 变革的实施三要素 共同目标协作意愿信息联系 六 企业变革的控制 企业变革的导向变革进程的控制 1企业变革的导向 任何变革都存在导向机制 它体现在有关变革的程序 假设 规则和行为之中 具体表现为预算和资源分配 教育和培训 行为准则 产品和技术开发 职权和规范等 预算和资源分配 满足变革对资源的需要表明企业变革的意图和方向增强对企业变革的信心 教育和培训 总结和认识过去的成绩和问题深刻理解变革的原理和目标提高处理实际问题的能力创造不同部门 不同层级间平等对话的机会提供企业领导对其下属进行面对面指导的机会 建立新的行为准则 心理规范制度规范文化规范技术规范工作规范 2企业变革的控制 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正执行中的偏差 以确保计划实现的过程 三个步骤 确立标准 衡量成效 纠正偏差 变革进程控制的要求 监控变革的全过程 确保它严格按既定目标展开 发现并及时处理变革过程中可能出现的问题 协调各变革项目 各部门 以及重要客户 供应商与相关单位的关系 掌握变革的进度 及早发挥变革的功效 变革进程控制的内容 目标控制 不能走样 质量控制 不能走过场 进度控制成本控制 变革进程控制的方式 诊断型控制系统 制定标准 测量比较 纠正偏差 信仰系统 柔性控制 禁区系统互动式控制系统 前馈控制反馈控制过程控制直接控制间接控制 变革进程中的协调 观念的协调任务的协调资源的协调进度的协调职权的协调 协调机制 组织协调计划协调参与协调沟通协调 七 变革成果的评价 变革计划完成是否实现了变革的需求企业经营的业绩 是否比变革前提高并达到了预定目标企业总体素质的提高 能否赢得未来 变革成果的巩固 必须将变革成果制度化 包括变革的思想 组织结构 体制 政策 程序 方法等 必须将它融入企业文化中 八 打赢第一仗关系变革生死 第一仗 的独特性就在于它是管理信誉建立与否的关键 变革势能变革的实质是力量的较量 新旧机制 新旧观念 新旧秩序之间的较量 HR变革成功的诀窍在于它能从变革启动开始 逐渐扩大变革支持者的队伍 建立推动变革持续 深入的内在机制 借用物理学的概念 可以称之为 势能 变革启动之后 是牵引变革向前的势能在积累 还是拉动变革后退的势能在积累 第一仗 也是关键 如何打赢HR变革第一仗 如何打赢HR变革第一仗呢 我们从变革实战中总结出一些经验 简单地说可以归结为 1234策略 1 一个明确HR变革前一定要设立明确的变革目标和方向 HR变革最忌目标不明确和方向动摇 如果不能形成对于HR变革使命的清晰描述 或者在变革推动者内部没有对变革的方向和目标状态形成共识 我们强烈建议变革缓行 2 二个关注 人 人的观念 习惯和行为的改变是最难的 没有观念意识的深刻转变 变革难以推进 反之 一旦观念意识得到转变 HR变革在技术和方法层面的推进就变得一马平川 利益秩序 变革的实质是对利益的调整 如果变革者对于既有的利益秩序 以及变革将会触动的利益秩序 试图建立的利益秩序没有深刻的认识 变革的失败几乎会是必然的 3 三个主体 赢得高层领导的认同和支持任何一项HR管理变革都来自于企业发展的内在需求 可能是董事会提出的 也可能是高管层提出的 更可能是业务部门提出的 还可能是HR部门提出的等等 但不管需求来自何方 要想顺利实施HR变革 都必须赢得CEO高层经营团队的认同 决心和支持 赢得业务部门经理的 芳心 HR经理一定要善于与业务部门经理建立战略性合作伙伴的关系 必须使直线经理真正理解HR变革对于他们的价值和积极意义 赢得员工的参与员工是HR变革的最终受众 HR变革的艺术在于将被动的受众转变为主动的推动者 给员工参与变革的机会 是最好的方法 没有员工参与 仅仅依靠HR推动的变革 很难取得成功 4 四个关键 转变角色HR人员在变革中扮演着十分特殊的角色 HR人员首先要完成自身角色的转变 着力培养变革能力 这一转变对于目前的中国企业HR经理来说 显得尤其重要 这也是决定企业HR能否步入战略层次的关键 逐步推进企业建立一项新的制度或一种新的机制 考虑由无到有的方法 使员工有一个参与和熟悉的过程 可以先导入简单的方案 再随着执行过程改进 优化 这样容易被员工接受 进而达到管理变革的目的 如果是在原有制度基础上的变革 可以根据公司实际情况 采取 分而治之 的方法 逐渐衍变 先易后难 达到管理变革的目的 周密准备采用科学而可靠的技术制定变革的方案 启动前要做好周密的准备 使实施过程处于可控 同时预测各种可能的风险并有预案 这样才能做到有的放失 为打赢第一仗提供技术保障 有胆有识HR变革不是盲目的 并且是有投入的 一定的组织行为必将影响到员工个人的行为 进而影响到组织的整体绩效 所以就要求变革的领导者 要有魄力 有毅力 有智慧 有策略 将变革与企业文化的提升 人事任用 管理信息系统的导入等有机结合起来 实现变革的成功 九 变革对领导者的要求 具有变革的坚强信念 坚信变革对公司获得竞争优势是