管理学案例——健力宝.ppt

健力宝案例分析 中国魔水 健力宝 中国魔水 的简介 健力宝诞生于1984年 含有 健康 活力 的保健意义 1984年洛杉矶奥运会后一炮走红 被誉为 中国魔水 东方魔水 的创始人 李经纬 世纪八十年代末到九十年代初 健力宝 风靡中国城乡 谱写出中国饮料之王的传奇 而李经纬 则是这传奇的缔造者 开启了健力宝的崛起时代 1983年8月时任三水酒厂厂长的李经纬 无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品 但由于滋味如同药水难以下咽 没有厂家愿意生产 便主动找上门去要求合作 当年8月 李经纬和研究员欧阳孝 风云际会 在欧阳孝配方的基础上 历经128次反复试验 酒厂终于成功 做 出了饮料 中国魔水 与 东方魔女 1984年的三水酒厂 一年利润不过几万元 李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会 8月7日的女排决赛上 被誉为 东方魔女 的中国女排姑娘直落三局 击败东道主美国队 实现了 三连冠 这原本与健力宝毫不相关的幸事 却戏剧般地成就了 魔水 传奇的开始 您想身体好 请喝健力宝 李经纬第二次让人眼前一亮 则是在1987年 1987年11月 在广州举办的全国第6届运动会上 为了得到 六运会指定饮料 的名号 当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争 后者愿意出资100万元 而李经纬则一口气把价码抬高到250万元 并外加赠送10万元饮料 六运会 一过 李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会 短短两个小时 订货额就达2亿元 第二年实现销售额2 7亿元 对品牌的坚守铸造真正的企业家 20世纪90年代中后期的中国保健品 饮料市场 是一个没有道德底线的行业乱世 这里充满了诱惑 到处流行着 劣币驱逐良币 的商业游戏 对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击 低效益甚至遭到淘汰 然而 乱波横渡之中 李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质 在这个乱世中 最后只有两位幸存者 一是娃哈哈的宗庆后 他在1995年前后急流勇退 全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场 转而在稍稍 干净 一点的饮料领域大展雄心 另一个就是拒绝了诱惑的李经纬 健力宝的辉煌历史 1984年 广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方 推出 健力宝 饮料品牌 1987年 广东健力宝有限公司成立 1991年 健力宝在美国成立分公司 1990年的北京亚运会 是健力宝发展史上的另一个转折点 李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费 却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7 5亿元订单 1997年 38层高的广州健力宝大厦落成 健力宝总部迁到了广州 在中国饮行业中 健力宝在产量 总产值 销售收入和税利4项上均排名第一 产品销售额突破了50亿元大关 健力宝达到了历史的鼎盛高峰 然而危机已经悄悄来临 1997年秋天 健力宝在香港上市的方案行将通过 三水市政府拒绝批准经营团队购买股票 李经纬一怒之下 放弃上市 1999年 李经纬提出由管理层自筹资金4 5亿元买下政府所持有的股份 被政府否决 2001年 健力宝经营业绩大幅下滑 三水市政府官员主张卖掉健力宝 但是不能卖给李经纬团队 2002年1月15日 三水市政府作价3 38亿元转让健力宝75 的股份 28岁的张海出任集团董事长 2004年8月 因经营业绩不佳 张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 2004年10月 台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝 受到经销商反对 未果 2004年11月 张海团队将股份转让 三水区政府以小股东身份强力干涉 转让流产 2004年12月7日 三水区政府出面主导健力宝恢复生产 2005年3月 张海在广州被刑事拘留 2007年2月 佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年 2007年 台湾统一集团入主健力宝 究竟是什么导致了这一民族企业的成长之路的曲折呢 1997年 饮料行业风云突变 两乐 分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进行 包抄 1997年秋天 在李经纬的精心策划下 健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过 在此方案中 包括了经营层的股权分配 然而 三水市政府以李经纬团队 没有香港暂居证 因而不得购买H股原始股票 为理由 拒绝批准这个方案 李经纬一怒之下 放弃上市 从此 矛盾变得公开化 李经纬与三水市政府的关系已经到了严重恶化的境地 1997年 38层高的健力宝大厦在广州落成 公司资金旋即 断奶 数额高达8个亿 1997年后健力宝走下衰落的原因 一李经纬在经营上的失误 在健力宝大获成功后 盲目搞多元化 带来诸多隐患 二长期的产略迷失三体制上的壁垒 在整个国家国企 国退民进 的潮流下 关于产权和上市 三水市政府和李经纬的矛盾激增四资金管理的不规范 新加坡第一食品公司哇哈哈张海统一 产权 转让 几经周折 上演的始终是笑话 汇中天恒 统一 1999年 健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制的方案 由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份 李经纬开出的价格是4 5亿元 三水市政府断然拒绝 之后 深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案 李经纬团队持股75 三水市政府再给李经纬个人5 的股权奖励 这个方案也遭到三水市政府的否决 2001年7月召开 三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议 市委 市政府领导悉数到齐 每个与会的政府官员都被要求依次当场表态 结果 90 的人主张卖掉健力宝 但是不能卖给李经纬团队 2011年11月20日 新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议 三水市政府作价3 8亿元 将健力宝100 的股份全数售出 由于舆论的压力和健力宝集团的拒不接受 协议搁置 接下来 三水市政府找到了娃哈哈 宗庆后是浙商的典范 为人精明 出手谨慎 他对健力宝自然十分动心 可是却苦于不了解公司的实际家底 也对其强势的企业文化颇有忌惮 于是 三水市政府与娃哈哈的谈判或明或暗 纠缠前行 2002年1月9日 三水市政府与健力宝团队再次开会对话 双方商定 李经纬团队一次性拿出4 5亿元买走全部的健力宝股份 从此大路朝天 各走两边 对桌人马话不投机 条款拟定 即冷冷地一拍两散 1月15日 在三水的健力宝山庄 一场仓促筹备的签约仪式在众目睽睽下举行了 三水市政府向浙江国投转让健力宝75 的股份 作价3 38亿元 此时李经纬正在积极筹备收购资金 从此健力宝公司进入张海时代 人物张海 2002 2004 企业经营的蠢材资本运作的高手 张海时期 健力宝放弃了具有深度内涵的运动饮料 转而主打以时尚为主的 第五季 爆果汽 短时期内获得成功 但由于缺乏行之有效的后续经营和品牌内涵 无不以失败告终 张海时代健力宝进一步的没落 1产品定位不明 失去核心竞争力 2多元化扩张战略 四 张海葬送健力宝的其他手腕 1 放弃原李经纬时代的营销团队2 迷信广告 对产品质量本身不讲究3 多种品牌一起进入市场 无重点4 足球营销 一门烧钱的活5 疯狂收购 空壳 公司 2004年8月24日 健力宝董事会在张海缺席的情况下 免去了他的职务 2005年3月 张海因在健力宝集团期间涉嫌职务侵占和挪用资金被公安机关拘留 经佛山市中院和广东省高级人民法院两次审理后 2007年 张海被判犯有职务侵占罪 判处有期徒刑8年 犯挪用资金罪 判处有期徒刑5年 决定执行有期徒刑10年 统一入住健力宝 经过几轮短暂而仓促的谈判 在三水政府再次导演了一场场荒谬的产权交易后 2005年10月 统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100 的股权 无为而治 的吴福章 接管健力宝贸易公司后 统一曾高调宣布 2006年将实现20亿元的销售目标 然而一直到2008年 连续亏损3年的健力宝 销售额离这个目标仍相去甚远 对于健力宝以前留下的后遗症却是几年都难以消化 定位模糊的产品 千疮百孔的品牌 闭塞不畅的销售渠道 庞大却近乎瘫痪的产能 以及内心忐忑的员工和经销商 这让吴福章在健力宝的三年 显得忙碌却又有些 平庸 积极探索的李文杰 2008年1月 李文杰任健力宝贸易公司总经理 他经过潜心研究 发现健力宝的优势还是在运动饮料上 差异化战略下运动饮料的重新定位 甚至给健力宝带来了一个意外的收获 即市场地位的改变 按照调查研究机构欧睿咨询提供的数据 在2008年的中国功能性饮料市场 健力宝以22 2 的市场占有率位列第一 紧随其后的是三得利维体 宝矿力水特以及百事可乐旗下的佳得乐 可口可乐公司 可口可乐公司简介 公司简介 可口可乐公司 Coca ColaCompany 成立于1892年 总部设在美国乔亚州亚特兰大 是全球最大的饮料公司 拥有全球48 市场占有率以及全球前三大饮料的二项 可口可乐排名第一 百事可乐第二 低热量可口可乐第三 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌 包括汽水 运动饮料 乳类饮品 果汁 茶和咖啡 亦是全球最大的果汁饮料经销商 在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40 的市场占有率 而雪碧 Sprite 则是成长最快的饮料 其它品牌包括伯克 Barq 的rootbeer 沙士 水果国度 Fruitopia 以及大浪 Surge 产品品种 汽水产品 1 产品名称 可口可乐 2 产品名称 健怡可口可乐 3 产品名称 雪碧 4 产品名称 醒目 5 产品名称 芬达 产品品种 果汁产品 1 产品名称 美汁源 2 产品名称 酷儿 产品品种 纯净水产品 1 产品名称 水森活 2 产品名称 矿物质水 公司的发展历史大事件 1 1885美国乔治来州的潘伯顿医生 Dr JohnS Pemberton 在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块 成为一深色的糖浆 他的合伙人罗宾逊 FrankM Robinson 从糖浆的两种成分 激发出命名的灵感 於是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了 2 1886可口可乐在亚特兰大的药房首卖 3 1892可口可乐有限公司成立 Thecoca colacompany 公司的发展历史大事件 4 1893可口可乐在亚特兰大之外的第一个制造地 达拉斯 Dallas Texas 5 1923影吃可口可乐最重要的领导人RobertWoodruff上任 6 1928可口可乐开始在中国天津及上海装瓶生产 7 1928可口可乐开始跟奥运合作 8 1934可口可乐的工厂在英国诞生了 9 1967可口可乐成立了食品公司 营销活动 在国外 可口可乐在欧欧洲的优势特别强 市场份额达到50 在日本 可口可乐控制了80 的销售 在1990年公司的总利润中 来自日本的利润占了21 欧洲占有33 其他国际市场总计26 该公司是世界五百强企业 可口可乐在欧洲的优势特别强 市场份额达到50 在日本 可口可乐控制了80 的销售 在1990年公司的总利润中 来自日本的利润占了21 欧洲占有33 其他国际市场总计26 该公司是世界五百强企业 营销活动 在本土 早在20世纪初 可口可乐 已在亚洲面世 首先在菲律宾生产 并运来中国出售 在上海等城市销售 1927年 可口可乐 在上海及天津设厂生产 稍后更在青岛及广州生产 1933年 在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的 可口可乐 厂 在1948年 更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂 营销活动 1979年可口可乐重返中国 至今已在中国投资达11亿美元 经过十几年的发展 可口可乐公司已经在中国建立了42家罐装饮料厂 形成了辐射全国的生产基地和销售网 年销售额近百亿元 在近日公布的 1999年全国城市消费者调查 中 可口可乐在同类产品中又一次高居榜首 一举夺得市场占有率 最佳品牌以及知名度三项桂冠 健力宝 可口可乐 V S 李经纬 多元化的陷阱与品牌老化 多元化的企业集团 盲目的多元化投资 缺乏新的品牌战略 缺乏长远规划 乱投资 负债一塌糊涂 战略迷失 张海 领导人管理方式失误 不相关的多元化投资 战略管理的忽视 缺乏能力 多品牌失败 战略漠视 合资战略 共赢策略 本土化战略 对产品的宣传本土化 人力资源本土化 业务层战略 差别化战略 产品战略 开发新产品战略 体育公关策略 市场营销策略 可口可乐公司发展战略 3 2 1 采购本土化 文化本土化 品牌本土化 例 可口可乐的本土化战略 1 长期 2 本地化 5 公民责任 4 机会 3 信心 可口可乐本土化战略的核心 利用易拉罐骗人事件 成功原因 健力宝集团何去何从 从管理学角度谈谈对健力宝复兴之路的几点设想 健力宝如何突破困局 寻求新发展 1 企业战略目标管理 2 产品创新 细分产品 进行目标营销 3 品牌推广及组织文化建设4 市场营销战略及销售模式创新5 组织结构设计的改革 1 战略与目标管理 健力宝为什么会走到今天的地步 一个首要的原因是 健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期 都严重存在着战略迷失的问题 战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标 最终陷入困境 如何进行战略管理 识别组织当前使命与目标 Swot分析 制定战略 实施战略 评估结果 外部环境分析 机遇 挑战 组织内部分析 优势 劣势 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 外部环境分析 机遇 挑战 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 外部环境分析 机遇 挑战 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 组织内部分析 优势 劣势 Swot分析 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 识别组织当前使命与目标 制定战略 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 评估结果 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 评估结果 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 外部环境分析 机遇 挑战 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 外部环境分析 机遇 挑战 组织内部分析 优势 劣势 评估结果 实施战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 识别组织当前使命与目标 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 外部环境分析 机遇 挑战 评估结果 实施战略 制定战略 Swot分析 识别组织当前使命与目标 组织内部分析 优势 劣势 1 健力宝当前的使命 目标和战略 回归时尚 回归城市 回归现代化渠道管理 与体育相结合 伴运动共成长 2 Swot分析 优势 1 品牌优势 2 产品优势 3 情感优势 4 农村市场优势 劣势 1 健力宝的城市市场继续呈萎缩状况 2 近年来原材料价格涨幅惊人 3 资金负担较重 4 社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷 严重损害了健力宝的声誉 机会 1 中国人口众多 口味多样化 2 我国对饮料行业重视程度加深 威胁 1 饮料行业竞争激烈 竞争对手十分强大 2 碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降 综上分析 健力宝的复兴之路 路漫漫其修远 当下要做的是好好地活着 再图发展 现在 健力宝定位为 含碱性电解质 的大众功能型运动饮料 今后健力宝应把运动型饮料作为唯一主营业务 以此重振民族饮料品牌的雄风 2 产品创新 细分产品及市场 目标营销 健力宝集团目前的产品系列包括 1 健力宝 健力宝 金典橙蜜味运动饮料 酸碱平衡 蜂蜜 无咖啡因 国家体科所 具有强烈民族认同感的年青族群 年龄介于20 45周岁 热爱运动 生活积极向上 追求健康的生活方式 2 第五季 针对年轻时尚的消费人群 第5季果汁系列不仅从包装上推出了独特的迷彩设计 继番石榴汁面世之后 更引了领多种口味潮流 一跃成为华南地区口碑极佳的果汁饮料品牌 1 健力宝 3 爱运动 核心产品策略健力宝的核心产品即饮料本身 丝毫不比其它饮料产品落后 许多方面还更胜一筹 健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流 并可与世界同类产品媲美 目前看来 健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势 同时要不断推陈出新 以争取在未来的市场的优势 3 品牌形象及企业文化建设 傻瓜都会做生意 但要建立品牌却需要天才 忠诚与坚持不懈 广告大师大卫 奥格威 健力宝在品牌建设上还有很长的路要走 1 需要改进产品包装 吸引消费者注目 2 使用标准化 标识化的商标 使其深入人心 3 深化品牌形象涵义 建立有代表性的消费者群体 4 扩大 拓宽品牌的认可度 提高各个系列产品的市场占有率 走民族品牌发展之路 民族品牌为民族而战 在竞争日益激烈的饮料市场上 唯有加强与消费者的情感联系 才能确保消费者的品牌忠诚 而民族文化和民族骄傲的品牌联想就是最好的一剂良药 健力宝曾经是民族品牌的骄傲 其对于中国人的情感联系至今仍有较大的影响力 因此 健力宝必须牢牢抓住这个特色 与时俱进 实现品牌重振 做中国人自己的可乐 做中国人自己的可乐 4 市场营销战略创新 1 价格策略 当前饮料市场上大部分企业 不惜成本 低价倾销 造成国内饮料市场价格低迷 价格混乱 经销商怨声载道 厂家苦不堪言 在竞争异常激烈的当今市场 单纯从成本出发的定价方法已不适应竞争的需求 建议 健力宝可采用产品价格分级的做法 不同的产品 面对不同的消费人群 制定有级差的价格 满足不同消费者的需求 2 公关策略 1984年 刚刚研制出来的健力宝产品被