米尔科维奇第九版薪酬管理重点.doc

薪酬管理重点第一章1.薪酬：指员工作为雇佣关系的一方所得到的的各种形式的财务回报、有形服务与福利。2.薪酬模型：P12-P16 目标 政策 技术 效率 绩效 质量 客户与股东 成本职位 职位 评价/ 内部分析 描述 认证 结构分析内部一致性 市场 市场 政策 薪酬界定 调查 线 结构分析外部竞争性 公平资历 绩效 绩效加 激励定薪 定薪 薪方针 计划构分析员工贡献 合法成本 沟通 变革 评价 分析薪酬管理 薪酬模型主要包含三个模块：（1）薪酬目标；（2）构成薪酬体系基础的政策；（3）构建薪酬体系的技术。内部一致性：指在同一组织内部不同部门之间或不同技能水平之间的比较。外部竞争性：指与竞争对手的薪酬比较。第二章1. 三种薪酬战略的比较 P252.战略：指的是一个组织选择的根本导向。 战略视角：关注的是那些可以帮助组织获取并保持竞争优势的薪酬选择。3. 开发总体薪酬战略：四步骤第一步：评估总体薪酬的含义（动态竞争、文化和价值观、社会和政治环境。员工的需求）第二步：绘制总体薪酬战略图（内部一致性、外部竞争性、员工贡献、薪酬管理）第三步：实施战略第四步：重新评估4. 竞争优势的源泉：三种检验 一致性：与经营战略保持一致、与外部的经济和社会政治条件保持一致、与内部的总体人力资源体系保持一致差异化增加价值第三章1.内部一致性：通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。2.薪酬结构：是指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。内部一致性三个目标：支持组织战略、支持工作流程、激励员工行为3.不同组织的薪酬结构内部薪酬结构可通过以下三点进行界定：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的“标准或基础”4. 内容：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等） 价值：指工作的重要性，对组织目标的相对贡献区分：基于内容的薪酬结构会根据工作所需的技能、任务的复杂程度、解决问题所需的能力和工作的责任，对相关工作进行排序； 基于价值的薪酬结构会关注工作的技能、任务以及责任对组织目标的相对贡献。 使用价值：反映了员工从事某种工作所产生的产品或服务的价值。 交换价值：雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资。 基于工作的薪酬结构：以工作内容任务、行为和责任作为建立的基础。 基于人的薪酬结构：将焦点转向了员工：员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能、知识或能力。5. 影响内部薪酬结构的因素外部因素：（1）经济压力 （2）政府的政策、法律与规章 （3）利益相关者 （4）文化与习俗组织因素：（1）组织战略 （2）组织人力资本（包括教育、经验、知识、能力和技能）（3）组织的工作设计 （4）整体的人力资源政策 （5）内部劳动力市场 （6）员工的认可程度 （7）薪酬结构变化公平性两个重要来源：程序公平：过程的公平性，决定薪酬结构的程序 分配公平：结果的公平性第四章1.职位分析：是收集用以识别工作的相似性与差异性的信息的系统过程。2.构建内部结构的多种途径P72目的：（1）收集、归纳工作内容信息（2）确定评价要素（3）评估相对价值（4）转换为薪酬结构3.职位分析需要收集的典型数据P77 职位识别：名称、所属部门、任职人数与职位相关的信息 工作内容：任务、活动、行动的限制、绩效标准、关键事件、 冲突性需求、工作条件、角色 员工特点：专业/技术知识、手工、语言、写作、计算、机械、 与员工相关的信息 抽象、管理、领导、交际技能 内部关系：雇主及其上级相同等级的同事下属 外部关系：供应商、客户、法律部门、专业性行业、社区、工会 4.信度：对不同分析者、不同测量方法、不同数据来源、跨时测量等所获得测量结果的一致性的度量。 效度：考察了不同数据来源和不同测量方法所获得的测量结果的交汇点。第五章1.职位评价：为创建组织的职位结构而系统地确定职位的相对价值的过程。职位评价要以对工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场的综合考虑为基础。2.工作深度：涵盖从战略领导类职位到整理文件、收发邮件的初级行政类职位的整体范围。 工作广度：根据业务的性质，不同业务有不同的工作范围。3.方法的选择排序法：优点：快速、简单、容易解释 缺点：随着职位的增加而变得烦琐；比较的基础不明确归类法：优点：在一个体系中可以将内容广泛的工作组合起来 缺点：职位说明可能会留下过多的认为操纵空间计点法：优点：报酬要素是比较基础的；报酬要素指明什么是有价值的 缺点：可能会陷入各种繁文缛节并拘泥于各种规则计点法三个基本特征：报酬要素、对要素等级的量化测量、反映各个要素相对重要程度的权重。4. 确定报酬要素P110报酬要素：指那些受组织重视的工作特征、它们有助于组织执行经营战略和实现经营目标。 合益职位评价指引表P113 合益职位评价计划的三大要素：知识与技能、解决问题的能力、责任 第六章1. 能力的界定（五大领域） 技能（专业技术的证明） 知识（积累的信息） 自我形象（态度、价值观、自我印象） 品性（以某种方式实施行为的性格） 动机（激励行为的经常性想法）2. 如何收集信息Step1收集什么信息？Step2应由谁参与？Step3确定能力认证的方法第七章1. 外部竞争性：是指组织之间的薪酬关系与竞争对手相对应的薪酬。2. 劳动力市场理论始于四种假设：（1） 雇主总是寻求利润最大化（2） 所有员工都是同质的，因此可以相互替代；所有商学院的毕业生都是相同的（3） 工资率反映了与雇主有关的所有成本（例如，基本工资、奖金、假期、福利、，甚至培训）（4） 雇主所面对的市场是竞争性的，因此，单个雇主不可能通过支付高于或低于市场水平的工资率获得竞争优势。3.对劳动力需求的理论修正 补偿性差异理论：需要用更高的薪酬来吸引员工去从事具有负面特征的工作 效率工资理论：高于市场工资率的薪酬将吸引工作能力更强、更忠于职守的员工，从而提高公司效率。信号理论：薪酬政策传递了雇主所寻求的员工行为的信息。4. 对劳动力供给的理论修正保留工资理论：如果工资低于某个特定水平，那么不论该职位的其他方面如何诱人，求职者都将拒绝接受它。人力资本理论：个人的技能和能力的价值是为获得这些技能和能力而耗费的时间和金钱的函数。5. 三种传统的薪酬水平政策： 跟进型政策：跟进竞争对手支付的工资率，可以避免将一个雇主置于产品定价的劣势，但可能无法为雇主赢得劳动力市场上的竞争优势。 领先型政策：使雇主吸引和留住员工的能力最大化，并将员工对工资的不满降至最低限度。 滞后性政策：滞后性政策辅之以未来更高回报的承诺，就会提高员工忠诚度并强化团队的战斗力，从而提高生产率。6.仪表盘的操作 仪表盘从对单个公司内部各种薪酬形式相对重要性的强调，转变为对每种薪酬形式自身与市场状况的比较，具体见P182第八章1. 薪酬调查：是一种收集其他雇主的薪酬数据并作出判断的系统过程。2. 设计薪酬调查（1） 应该由哪些人参与？（一般由薪酬经理和员工纳入调查团队）（2） 应该调查多少雇主？（3） 应该调查哪些职位？ 方法：基准职位法：包含所有的关键职能和所有的职位层级。 极端值法：在相关市场上为相关技能分别找出报酬最高和最低的基准职位，并 把这些基准职位的报酬作为技能结构的参照锚。 基准转换法：把用于建立内部一致性的评价计划应用于被调查职位的说明。（4） 应该收集哪些信息？（组织的信息、总体薪酬体系的信息、被研究职位的每个任职者的具体薪酬数据）3. 市场线：把在横轴上（内部结构）某个公司的基准职位与在纵轴上竞争对手（市场调查）所支付的市场工资率连接起来。它总结了市场上竞争对手所支付的现行工资率的分布状况。4. 工资等级：应薪酬支付只需将那些实质上等同的不同职位组合为一个等级。工资等级的设计的目标就是对于所有相似的职位分别为工资支付之目的，将它们归入同一等级。5. 工资全距：为每一个工资等级的所有职位设定了工资支付的上下限。三个明显特征：最小值、中点、最大值。工资全局规模的大小取决于对全距是如何支持职业路径、晋升以及其他组织系统的某种判断。6. 等级交叉：高交叉度和低中点差意味着相邻工资等级的职位的价值差异较小，从一个等级晋升到另一个等级可能只改变职位名称而不会增加多少工资；较小的工资全距产生较低的交叉度，这可以让经理使用更高的工资增长额强化员工向新等级晋升的愿望。7. 工资宽带化：把多达四五个传统工资等级合并为具有一个最大值和一个最小值的单独宽带。优点：宽带为界定工作职责提供了更广泛的灵活性。它们支持组织进行流程再造、缩短规模或实施无边界化组织，这些措施了管理职位的层级。缺点：混乱和偏袒