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杜拉拉案例回顾杜拉拉案例回顾A：如何适应你的主管写在前面：对于很多人来说，杜拉拉升职记其实提供了一种职业精神，比如如何在经历多年的职场上实 现向一个职业经理人的突破，如何管理好你的上级并充分利用好这些资源，如何更系统地分析思考更聪明地解决问题等等。但是作为一个HR，可能更容易看到书中 呈现的各种案例，也容易假设，当自己面临这样那样的问题时，我会如何处理？为此把这些案例整理了出来，当然也有个人的简单点评在里面，就当是心得吧。拉 拉开始进入DB公司的时候，是作为广州的行政助理向总部的行政经理玫瑰汇报的。不久之后拉拉的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问 题该自己做决定。有时候她请示多了，玫瑰就不耐烦起来：“拉拉，我很忙的，你是广州办的主管，你要有自己的决定嘛”。于是拉拉自己去做决定，结果 一报上去，玫瑰骂人的电话就到了。这是职场新人经常遇见的问题。做决定时被误解为擅做主张，不做决定时又被责成是没有观点缺乏主动性。很多人在试 用期中离开公司，与其说他是不能适应公司的文化，不如说是不能适应他的主管。但要考虑的是，如果在这家公司不能与主管适应的话，同样的情况还会发生在你的 下一份工作上。所以离开不是办法，最好的办法是下定决心来解决它。拉拉的做法：1、 向另一位玫瑰在北京的下属了解玫瑰的风 格，以及她是如何与玫瑰相处的；2、 认真分析玫瑰主要控制的方面，找到其中的规律，识别出该请示和自己做决定的；3、 与玫瑰建立 一致性，牺牲一些自己的偏好和习惯，比如在交付件上与其保持一致。从心理学上讲，一个事事汇报的下属和一个事事自作主张的下属，都比较难得到主管 的赏识，而后者是主管最忌讳的-容易犯错误，给主管捅漏子。所以聪明人一般都学会了：不犯错误最好的办法就是少做或不做决定，凡事让主管定夺，惹了麻 烦让主管顶着。长期下去，主管带这样的人很累，这个下属也得不到好的评价，更谈不上经验的积累和成长。如果你遇到这个难题，不妨想想拉拉是怎么做 的，同时这里给大家补充两个建议：1、 请主管授权。明确授什么权，需要谁的帮助，评价标准是什么，需要什么能力，要承担什么后果。沟通清楚后 签字下来，以后只要是授权范围内的，就自己决定，当然也承担相应的责任；2、学会报告。拿不定主意或者感觉会产生重要后果的事情，在找主管之前先 给出你的建议，最后带给主管的是选择题，不是问答题。杜拉拉案例回顾B：如何管理好下属的期望李斯特（人力资源总监）最近很踌躇，他虽然一直压制北京办行政主管王蔷对上海总部行政经理玫瑰的 申诉，并最终依了玫瑰让王蔷走路，心里却还是清楚玫瑰的leadership有问题，而且，他也看得明白玫瑰不肯发展辅导拉拉等人，因此他认为玫瑰并不够 格做个正经理。但是在上年度绩效总结的时候，当玫瑰提出希望被提升为正经理时，他并没有正面告诉玫瑰，她和一个正经理的差距在哪里，她需要改进什 么，他滑头地找了一个温和的借口：她的英文不够好。结果，玫瑰在新加坡拼命强化了半年英文，这方面取得了明显进步，她再回头谈判，李斯特就被动 了。他思来想去，折中的结果是给她争取到当年度的总裁奖，希望双方就此妥协。这个案例中谈到玫瑰的leadership有问题，其实李斯特的 leadership也有问题，不然就不会出现被动和妥协的情况。通常讲会哭的孩子有奶吃，但当我信每天面对着这样一群闹着哭着要吃奶的孩子时，我们是否 想过去合理地管理好下属的期望？下属提出需求是一件好事情。以前看越狱后写了一篇文章叫“如何赢得他人合作”，迈克尔的合作计划成功的关键之处， 就在于抓住了每个合作伙伴的关键需求，因而能够建立和利用这种合作关系实现越狱。对于主管来说，要激励员工，可怕的不是下属有需求，而是不知道下 属需求什么，就像一个几个月大的孩子，如果我们知道他是为什么哭的，我们也就知道如何处理了。所以为什么要对下属的需求选择逃避，甚至编织一个看 起来很好的借口去敷衍了事？正视他的需求，并使之成为努力工作或者改进的动力，我想这才是一个主管应该做的。因此我们比较容易想到，如果我们是李 斯特，我们可以怎么处理玫瑰这个问题下属的问题呢？杜拉拉案例回顾C：什么是系统思考？为了迎接亚太区总裁来华，上海办有一个装修项目，对于预算和项目期，玫瑰上了一个方案，450万，6个月完成 项目。预算报到了美国总部，没有获得批准。一起来看看来自总部对这份报告的挑战：DB中国一方面报请装修，另一方面，却尚未办妥租约的续签，假如 续约的价格太高，则应该考虑换一个写字楼，而不是在没有谈好续约的前提下，贸然决定对现有场地的装修方案。一个潜在的风险是，如果业主不同意把物业继续租 给DB，或者业主看到DB已经在装修上下了投资，就会在租金上坐地起价，DB将陷入被动。还有，关于报告中提到需要4500平方的办公面积，报告 却没有数据支持，在未来三年里，这个办公室里，将会有多少员工在里面办公，为什么是这么多人，都没有在报告中体现。这个案例中的这份报 告，竟然通过了人力资源部和中国区领导的审批，总部对中国区的管理能力提出挑战和质疑应是情理之中。作为主管的你是否也经常见到过这样的报告：数据一看便 知是不合常理的，或者根本就没有数据来说服一份申请；单一地考虑对流程甲的规划，却忽视了对流程乙带来的潜在风险？系统思考就是全面和发展地考虑 问题。为了把大大小小一堆石块装进篮子里，先放大的然后放小的，这就是系统思考；为了装修好自己的房子，先把想要的风格和房子本身的结构及各种尺寸搞清 楚，然后找水工电工泥工木工一起商量施工的程序，这就是系统思考；为了成功地越狱，除了测算需要的时间、排除可能的风险之外，还要选择一条狱外逃生的路 线，以及一笔钱和一本通往另一个国家的护照，这也是系统思考HR的工作里面，经常遇到做项目计划、做招聘方案、做培训规划、做选拔晋升方案等 等情况，缺乏系统思考的规划和方案，就像是一个不知所云的路牌，要么不能指出一个有说服力的方向，要么让人感觉走得不踏实。这样的工作只会创造问题，而不 能解决问题。帮助我们进行系统思考的工具有很多，比如SWOT分析法，能够让我们扬长避短，并充分利用可以利用的机会，规避已经识别出来的风险； 又比如柏拉图，可以协助我们发现项目中各个子项目之间的制约关系。除了工具之外，更重要的是，我们是否已经习惯用集体的思考来分析问题，放弃过去 依赖于单兵作战的做法，而应该开始建立多种兵种协同作战的习惯，在一张即将展开的作战地图前，让你的步兵、炮兵、空降兵一起，帮助你完成你的系统思考。杜拉拉案例回顾D：如何影响其它部门主管？拉拉承接了上海总部的办公室装修项目，并因为减少经理室的数量而得罪了一些总监，在执行搬家时，销售总 监王伟拒绝配合，要求行政部负责为其打包。拉拉商量地说：行政部人手太少，怕来不及，能不能你们部门留几位同事下来，抓紧把包打了？王伟 不冷不热：我们有重要活动，没有人手，都来搬家，谁去做生意给公司赚钱，要不我来打包，反正他们得去干活。拉拉同学生气了，心想，今天若制服不了 这部门，那以后要指挥别人起来就难了，这个项目还怎么做？拉拉的做法：一、坚持原则：项目的工期太紧，半天我也要争的。今天的搬家安排事 先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。时间一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门不要的 东西清走。而且，电话和电脑网络也会卡断。为了不影响大家明天的办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走，真的要请各部门抓紧时间打包好有用的东西。 二、 给予协助：让搬家公司的过来帮忙打包。有人说过，部门主管一般都会怕两个部门，一是人事部，一是财务部。一个企业的HR，如果有一天发现谁都怕 你，谁都对你避而远之，这或许不是什么好事。我们不希望大家怕你，而希望大家服你。怕你是因为权力影响力，服你则往往是因为你的非权力影响力。主 管们应该更喜欢这样的HR，他知道你的难题是什么，然后给你带来了建议和方法，在这些的帮助下，你的难题得到了解决。所以HR要成为业务部门主管的伙伴其 实也很容易，用专业能力多去帮助他就可以了。具体到某件事情上，HR在坚持原则的同时，要让对方感觉到你是在帮他，而不是在管他。先把问题摆出 来，说明问题对部门是不利的，然后建议一两个可行的办法，与对方一起商量，然后在资源允许的情况下协调人力物力给予行动上的支持，一般来说能够化解一些日 常冲突，并赢得部门的尊重。杜拉拉案例回顾E：做一个有汇报习惯的下属拉拉向来以为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量使自己摆平各种困难，否则老板要你 这个下属干什么用。基于上述认识，拉拉总是很少麻烦上司李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都 是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的， 他就不会对你好，甚至可能对你不好。拉拉的做法，给自己定了几条和李斯特工作的原则：把每一阶段的主要工作任务和安排做成清晰简明的表 格，发送给老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然就照计划走。遇到问题还是自己想办法解决，但是每当这个时候，会先带着我的解 决方案去找老板开会。每次只讨论一个大的困难。先让他了解困难的背景，当他听得头痛了，再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听。项目实施中，就 算过程再顺利，也会让他知道进程如何。这是一个很好的案例，因为我们中的大多数人都是不太愿意打扰上司的好孩子。我们曾经都拒绝哗众取宠，拒绝包 装自己的成绩，做了好事也不留名，谦虚和不愿意弄出个响来是我们的好习惯。当然也有另一种情况，就是因为某些情绪或者偏好，不想理自己的主管，觉得这个特 没劲，不值得跟他说，只要不惹出事来，我就自个儿在自己的三分田里种好自己的菜。最后的结果大家都体验过了，正如拉拉同学的困惑一样，委屈得想 哭。而那些看起来不是什么好鸟，有事没事就往主管房间里钻的人，却明显已经比我们更顺利地进入了职业的快车道。建议你就按拉拉推荐的办法去做吧， 既要埋头拉车，也要学会抬头看看主管在什么地方，做一个有汇报习惯的下属。杜拉拉案例回顾F：如何与高层领导打交道？拉拉私下分析，要找何好德（中国区总经理）谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次 谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听得不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老 板问话的常见规律。比如你和他说你希望做一件事情。他就会问：有预算吗（有钱吗？），公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗？），做这件事的 好处是什么（为什么要做？），不做的坏处是什么（可以不做吗）？事实证明，不管是在外企还是在民营企业，有机会取得与高层领导的直接对话，是一件 非常有帮助的事情。特别是做HR的，建立与高层之间的连接，能够在政策和方案上更接近和体现领导意图，通常情况下，会让你少挨一些骂，少走一些弯路。当 然，越靠近阳光的地方，自我成长得也越快。一般来说我们的问题是，如何跟高层打交道？我们已经习惯于开会坐在后三排，与领导沟通宁愿使用邮件也不 打电话，在领导的办公室里呆不上几分钟就诚惶诚恐其实任何人际关系的开发总是从对别人感兴趣开始的，我们要去了解他。找到那个经常向他汇报， 同时离你最近的那个人，他能够提供给你想要的任何信息。在这个方面，学学杜拉拉是怎么做的。如果说了解对方可以让你在沟通中避免踩到地雷，那么提 前做好功课则能够使你的沟通更有效率。没有人喜欢一问到问题就必须翻书才能回答的下属，估计也没有谁有耐心听一次毫无准备的汇报，在这方面，也要看看拉拉 是怎么做的。杜拉拉案例回顾G：管理你离职的冲动拉拉作为代理人，做完一个大的装修项目之后，曾经向直接主管李斯特提起过：工作结果证明，我是胜任行政经理这 个岗位的，我想知道，是否会有进步的机会。被领导给拒绝了，后来行政经理玫瑰离职了，拉拉更是一心要当上经理的位子。为此还闹过辞职的念头，也出去找过工 作。在外部找机会处处不顺利，拉拉又倒回头想，DB是少有的好公司，自己好不容易进来了，为什么轻易就要走呢，自己是不是已经把DB内部能利用的 资源都用上了？似乎是一种与生俱来的冲动，我们每个人都很容易产生离职的想法，一朝遇到不那么友好的对待，心里就开始给自己准备“后事”了。而工 作中的挫折随处可见，最常见的莫过于工作没做好挨了老板的骂和让同事们笑话，或者争强好胜的目标眼看就没有实现的可能，又或者自己申请加薪或晋升的要求被 拒绝，等等情况都很容易让人泄气，偏偏人的习惯总是不太善于正向思考和正面看待问题，于是得出结论这里没有未来，此处不留爷，自有留爷处，最后选择用脚投 票，一走了之。但是问题并没有一走了之，那些你无法解决的瓶颈问题，你之所以受到批评背后的能力不足，以及那些让你目标无法实现的短板，依然跟着 你到了另外一份职业上，因为你始终没有正面去解决它。于是我们做招聘时发现，很多有过5-6年以上工作经历的人，我们不能录用，因为他的能力和经验跟一个 工作过2-3年的人没有什么分别，他拥有的是经历，而不是经验。从现在开始管理好我们的离职冲动。如果真的认为自己有才，就更应该等等看，有人说 怀才就像怀孕，要比较久的时间才能看得出来，这是一件不能操之过急的事情。做个深呼吸也许对你很有用，然后问问自己，是什么原因我要离开，人际关系？工作 难题？不公平的待遇？于是可以继续分析，人际关系不好的原因是什么，我已经尝试过去改善它吗，山不过来时我能否过去？工作难题是一道无解的方程式 吗？还是答案在某个地方，我只是暂时还没有找到方法？至于不公平的待遇，与这份有挑战性的工作和所能提供的经验相比，我真的很在意这种不公平吗？为了争取 好的结果，我是否正如拉拉同学一样，已经把身边所有能够利用的资源都用上了？水煮三国里有一个小故事，孩子倒在地上爬不起来，哭得很伤心，父亲 问，你真的用完了所有的办法了吗？孩子摇摇头不知道，父亲告诉他，你至少还有一个资源没有用上，那就是向我求助杜拉拉案例回顾H：找对的人上车拉拉跟着招聘经理李文华学做招聘，前来应聘产品经理的有两个人过关了，在拉拉看来，A比B更优秀些，而李 文华则判断用人部门会最后选择B。拉拉的疑惑是，既然A比B更匹配岗位要求，为什么不考虑A呢？李文华同学告诉美女说，除了和岗位要求相匹配之 外，应聘者和直接主管的匹配也很重要，所以根据对用人部门经理性格的了解，他觉得B和该经理的配合度会更好。拉拉服了。分析这个案例我们要从性格 说起，这里的性格指的是团队性格。要在李云龙的部队里当兵，脸皮太薄的孩子请不要进来，因为这个团队的性格很刚烈；要在以前的地下党组织里效命，那些一遇 事就怕看到美女就坐怀大乱的人不能进来，因为这个团队的性格很坚忍；在去IBM，希望你的血液也是蓝色的；要去微软，那么你应该也是一位不拘小节但技术倾 向很重的人还值得一提的是，团队性格是一种整体呈现，当我们解剖一个优秀的团队时会发现，这里的个体与个体之间，仍然存在着某些有着互补的差 异，正是这些互补让团队抱成了团，抱成了团队力量。最明显的包括男女搭配干啥啥不累，又比如狼狈为奸，狼群的破坏性太强，但狼和狈一起就能实现可持续发展 了，一个负责咬住猎物撕开口子，一个负责伪装或转移现场并做成大餐。玩盟军敢死队的时候一般都会根据任务的情况，交给你一支配置合理的团队，或许 包括尖刀手贝蕾帽、会潜水和使用鱼雷的蛙人，以及一个能够帮助你在完成任务后迅速撤离的卡车司机。所以对于招聘而言，除了看应聘人与你的团队性格 是否吻合之外，还要看一看你所缺少的是一个刀手、一个蛙人还是一个司机，找对的人上车，然后把车开到一条正确的路上。杜拉拉案例回顾I：得罪人的项目怎么做拉拉当上行政经理之后又接了一个任务。中国区总裁决定把中国境内30多个办事处进行清理，原因是有 的一线销售员工常时间不在办事处，客户也不会来，就用来开开会，配置这样的办事处，从固定资产到前台文员，都是成本的浪费，而且，因为缺乏专职的行政人 员，工商登记税务公章等带来了很多风险。问题是：关闭哪些办事处，标准是什么，会还来哪些冲击，如何解决？拉拉同学的考虑是：如果简单从 砍掉部分办事处的方向来考虑去做，上上下下都会不满意，说是公司要省费用而关闭办事处，不利对人心的稳定；当然也不适合提是为了规避ZF事务风险，这对公 司形象不利。最后拉拉想出一个好招，编制一个办事处管理标准操作流程，即SOP。目的定义为规范办事处管理。通过销量规定为设置办事处的 门槛，既自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高。同时通过管理办法，来确保落实各地ZF的 法规要求，规范公章管理，统一办事处形象等。有了想法之外，拉拉的第一步是对现有办事处的情况进行盘点取得数据，第二步向公司高层汇报思路获得认 可，第三步按思路起草SOP，第四步单独与各部门总监沟通以便减少阻力。看完这个案例不禁为拉拉拍案叫好。就像是一场预计会弄得尘土飞扬的大战， 不等你听到号角响起，挥手之间早就已经尘埃落定；又像是一件让人心惊肉跳的谋杀案，最后总能兵不血刃没有留下任何证据。这的确是高手所为。要解读 这个战例，并从中有所获益，只需看两个部分，一是看如何定位这个项目；二是看打关键的哪几枪。定位错了，拉拉这个项目经理就会变成员工眼中的罪人，以及公 司的替罪羊。而那关键的几枪没有打中要害，拉拉也必然既得不到上面的支持，也无法获得下面的理解。一道看起来费解的数学题，在真正的高手面前毫无 悬念可言，这就是本案例要说的。杜拉拉案例回顾J：如何做好淘汰面谈拉拉把一个诚信有问题的下属给炒了，HR总监让负责员工关系的王宏主谈，让拉拉跟着参加谈话，李斯特 说，这种情况下，当事人很容易针对其直接主管，所以你尽量不要说话，让王宏说话就好了，你只当在旁边观摩，学习怎么进行这类谈话。谈话前，拉拉很 紧张，觉得自己的神经都快要崩断了，一种在干害人的事情的感觉噬咬着她的心。后来李斯特说，一个主管，却没有炒过人，那他肯定还没有成熟。本案例 或许能够与很多有过初次炒人经历的朋友产生共鸣。把不合格的员工淘汰出局，是一种我们常见的人力资源工作情形。GE的观点是，通过绩效管理把不胜任的选手 识别出来，用符合人道的方法请他离开，其实是对当事人本身的保护。作为HR，除了学会把人请进来，也要学会如何把人送出去，而且因为感情或面子， 似乎后者比前者更难一些，这也是为什么很多企业不能把绩效管理工作做到位的原因。同时，HR还有一个责任，那就是辅导你的那些业务主管会淘汰面谈，不至于 让一次不友好的面谈点爆一个雷区，使自己去担当救火或办理后事的责任。这种面谈不好谈。如果是做了坏事倒相对容易一些，拿出法律法规或者公司规定 就可以了，可以谈得理直气壮问心无愧。我们的主管们最怕的其实是不得不从20个人当中找出这样一个人来，告诉他你绩效最差，所以请你离开。为了本 次谈话顺利进行，建议提前2个小时做好功课，问问自己下面这些问题：我已经掌握了当事人的基本情况了吗？当事人在公司期间一直以来的表现如何，有哪些优点 和缺点？同事们对他的评价如何？我是否有足够的证据说服他接受这个结果？我是否在适当的时候给过他提醒并提供了改进的机会？当事人的性格如何，在告之结果 后可能的反应是什么？辞退对当事人影响最大的是什么，有什么办法是我可能能够给予提供的。杜拉拉案例回顾K：教练你的下属拉拉对下属周亮进行了总结，认为他的问题有两方面，一是自以为是，又过于敏感自尊，导致工作中很难沟通， 人际关系不好；二是思路不清，哪些是自己的活儿常搞不明白，工作结果令人不满意。但是等周亮把自评表交上来，他认为自己的优势在于：一是良好的人 际关系和沟通技巧；二是思路清晰，确保了工作结果的有效性。需要改进的是部门会议发言不够大胆。面对这个很有意思的下属，拉拉的做法是：一是用 360度评估工具让周亮把问题正面承认了。二是让他自己拿出个改进方案。结果据说不错。这个案例提供了一种思路，如果下属有问题而且还有挽救必要 的话，主管应该做的是让他承认自己的问题，并让他自己提出改进计划。而往往我们的习惯是，把人叫来给他指出他的自评完全是错的，然后提供一个正确答案，并 要求限期整改。就像做培训的人经常发现，员工是被公司逼着来学习的，本身缺乏学习的动机，因此无法有预期的培训效果。问题就在于员工不知道自己不 知道。现在一些在培训前做前测的做法，既是一种需求评估的方式，其实更是一种发现技能GAP，以激励学习动机的好办法。对于学员而言，测试中发现自己只会 1加2，不会2加1，于是就把问题带到课程上来了。但不是所有的东西都能通过测试提供结论，正如周亮所面临的问题一样。这个时候作为主管，教练的 技巧就很重要了。这里很容易让人再次想起范伟是怎么坐上赵本山的轮椅的。杜拉拉案例回顾L：HR要了解业务DB举行销售经理人员的升级评估，由销售部，市场部和HR共同组成评估中心。两天下来，拉拉的问题是， 打分表上很多关于销售技巧、产品知识、市场策略等方面的考核项，自己都搞不明白怎么打分。于是提出要给HR们进行这方面的培训。下属不理解，拉拉 说：要先understand business 才能support 好 business，总说外行话的HR无法赢得销售团队的信任和尊重。我们做 HR的，要成为业务部门的战略伙伴，才能体现我们的价值，如果不了解他们的行当，我们既提不出真正能够帮助他们解决难题的思路，更没有能力去挑战野心勃勃 的强势的销售队伍。如果我们的思路不能使他们受益，他们为什么要听从我们，如果我们不能适当地挑战他们，他们会越来越藐视我们。比如跨部门会议， 每次你去坐在那里，不论别人说什么做什么，你都没有意见，久而久之，人们会认为，你是不重要的，有没有你都一样，他们做了不恰当的决定，你也不会有任何反 对，这样，他们就会开始忽视你，当你不存在。这种升迁，公司一年就一次，这是员工最关心的事情。HR在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到 你的存在，感觉到你的重要性，谁还理你，任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动去参与甚至组织和领导。我的团队，绝对不会 对不了解的事情加以评判。杜拉拉教你的职场10大升职“计”号称“一个外企职场生存法则的真实缩影”、“一个白领都市时尚生活的生动写照”、“一个乐观积极奋斗励志的成功 范本”的职场小说杜拉拉升职记同名电影近日火热上映，再次给职场白领们上了一堂生动的职场升职教育课。 小说的主人公，南方女子杜拉拉，姿色中上，没有特殊背景，受过良好的教育，靠个人的奋斗获取成功。但就是这么个看起来很平凡的角色，却引起了广大职场白领 女性的强烈共鸣。本文结合职业规划的专业视角，立足杜拉拉升职记同名小 说及电影，重点剖析其入职之初的良好表现以及缘何得以步步高升之法，提炼出10大升职“计”，供职场朋友们参考： NO.1尽早确立正确的择业观 故事再现：杜拉拉大学毕业那年，先在国企工作了一年，觉得自己实在没法过着上班一张报纸一杯茶的日子，辞职跑到珠三角一家汽配民企当了业 务员。自我感觉超级良好的老板阿发让拉拉先到各车间轮岗一圈了解生产流程。虽然心里很不愿意，拉拉还是装出一副积极向上的样子到厂里轮岗。没到10天，厂 长的秘书请病假，拉拉去填了空。自此，拉拉陷入了时常要侍候老板吹牛和轻度性骚扰的境地。 在民营企业的种种不适应，让拉拉没法待下去，当时就明确：“我想进真正的外企，富高科技含量的500强跨国企业。那我就能有份不错的收入也不会有性骚 扰。” 点评：物以类聚，人以群分。有相同的价值观，员工才可以成为企业的一员。在工作中要明确自己的择业标准，什么是接受的，什么没办法接受，这样就不会因为价 值观混乱而变得去留不定。谨记：确立正确的择业观，越走越好！ NO.2找准适合自己的目标切入点 故事再现：大学毕业第4年，杜拉拉终于进了通讯行业著名美资500强企业任华南大区销售助理，月薪4000元。这个岗位类似区域销售团队的管家婆，工作内 容琐碎又需要良好的独立判断能力。干好这个职位，需要一个手脚麻利的勤快人，责任心要强，脑子要清楚，沟通技巧要好，总之要求不低、待遇不高。 从工作内容上看，该工作没有高附加值，上升空间也不大。但依据拉拉当前的现状，毕业3年来工作都不太如意的她，一心想在500强企业谋个 “稳定”的职位，且岗位要求与她本人十分吻合，于是，这次成功求职令她大喜过望。 点评：别人看来不怎么样的工作，对杜拉拉来说却恰恰是通向职业目标的一个不错的切入点。在职业发展中，别人的评价只能是参考，关键，还是要基于自己的职业 规划。人云亦云，只会让自己迷失方向。 NO.3保持强烈的职业发展愿望 故事再现：新入公司的杜拉拉听着前台海伦的热情介绍：“根据公司为员工购买的意外险条款，你如果出意外，受益人可获得相当于你月薪60倍的赔款，最高不超 过200万。”由此，杜拉拉推算出自己在公司是赤贫阶级。本准备入司后来过安稳日子的位位，在签这份保险利益授权书时，马上激发了自己的职业发展愿望。经 理以下级谈不上“小资”，一般情况下还得利用公共交通上下班，不然影响还房贷。拉拉说：“不能一直做销售助理，否则只有当穷人小资 了！” 点评：生涯管理研究中心的数据显示，70%以上的人职业发展愿望最初是源于职业环境、薪资福利、职位晋升等外生涯因素，其次才是带动自己经验、能力、心 态、观念等内生涯的提升。始终保持强烈的职业发展愿望，是职业发展中的动力来源。 NO.4掌握SWOT法则理性抉择 故事再现：做了2年销售助理的杜拉拉经过两次8%的加薪后，年薪达到7万，这时广州行政主管职位空缺，HR问她是否愿意考虑这个职位。运用 SWOT法则，拉拉彻头彻尾地将自己的优劣势、机会与威胁都仔细分析了一遍：在广州办工作了2年，工作能力已被证实，对力事处的人和事也熟悉，该职位需要 英语较好的人，而自己的英文水平在广州办数一数二。不足之处是，自己还没有行政主管的相关工作，从助理到主管，她还需要锤炼与成长。 点评：通常在职场的晋升中，在核心业务与在支持部门是有很大区别的。总之一句话：要最快地发展，就必须紧挨公司的核心业务，越处于核心岗位，你在公司的地 位也就越牢固。 NO.5改变自己与上司保持一致性 故事再现：到了广州后，拉拉发现与自己的直接上司总部助理行政经理玫瑰相处不好。聪明的拉拉想到必须与玫瑰保持一致性，同时，她还认真研究了玫瑰控制 的主要工作。找出规律后，她明白了哪些事要向玫瑰请示并一定按其意思执行，哪些是玫瑰不关心没价值的小事，她就自行处理，还有一些是玫瑰要牢牢抓在手里 的，拉拉可以积极提升善意信息供玫瑰参考用。几个回合下来，拉拉成功赢得玫瑰的认可。 点评：上过生涯JCP超级规划家特训的人都知道，在职场中获得快速晋升的要诀中，重要一条就是赢得上司的信赖，这对于职业发展至关重要！职场中每个人的工 作方式都有差异，但做为下属能够主动改变自己而配合上司，与其保持一定性，不仅能够为上司提供方便，还被视为“体贴周到”之举。给上司方便，就是给自己方 便。 NO.6对待工作永远尽职尽责 故事再现：美国总部CEO要来访华，上海办公室做为总部需要装修。而此时玫瑰一直不满于上司人力资源总监李斯特迟迟不兑现的升职承诺，假编自己怀孕有 严重先兆流产要卧床三个月，而此时上海办的行政经理又递交辞职，李斯特无奈之下只得让拉拉来顶。有活干，拉拉就兴奋！她的注意力统统放在怎么把活干好，至 于干好了能怎样、可以得到什么，她几乎从不多想。在负责上海办装修中，拉拉发现该项目此前由玫瑰一手负责，现在她休病假，其他人对此一无所知。于是她找来 主要供应商，又拉上IT经理，黏着采购部同事忙得昏天黑地。而她自己每天都加班到11点以后，基本上都是最后一个离开办公室。累了在靠墙的地上坐会，饿了 啃几块饼干或面包。 点评：如果一个人对工作认真负责，那么无论她在哪儿工作都会是最受欢迎的那个。拉拉在接受任何工作时，总是保持高度的责任心，尽心尽力对待工作，这在商业 化十足的职场显得弥足珍贵。 NO.7始终抱着学习心态 故事再现：李斯特郑重地告诉拉拉：“玫瑰有孕身体不便，所以你的工作量会增加。公司决定给你特别加薪5%以示鼓励。相信你会在这样的重任中，学到前所未有 的有价值的东西，从而使自己的职业竞争力上升到一个决定性的新台阶。”拉拉觉得自己受到了器重，高高兴兴地接受了指派。在后来与玫瑰的见面时，拉拉也坦白 地说：“做这个项目确实让我学到不少东西，其实我挺感激李斯特给我这个机会的，要不是他愿意用我，我哪能进步这么大？平时两三年学到的东西，抵不上这半年 的强化！” 点评：职场中最难得的是有一颗空杯之心，始终保持着积极学习的动力，把高难度的工作当成一次学习的好机会，看重从工作中学习到的经验、能力、技巧、专业 度。这样心态好了，收获也倍增了。 NO.8勇敢解决棘手问题脱颖而出 故事再现：上海办装修前，还没有谈好租约的续签就先谈装修的方案，这无疑犯了一个很大的逻辑错误。上海房价高涨，写字楼生意走俏，李斯特不够了解行情，之 前又太依赖于玫瑰，疏忽了租约，致使让美国总部找出了他的明显纰漏，令他十分尴尬。而拉拉接手该项目后，很快以一个不错的价格迅速拿下了租约的续签，财务 部副总经理柯必得对此很满意，并写了一个邮件给中国区负责人何好德及李斯特表扬拉拉。 点评：在工作中赢得他人称赞，获得信任，这是很重要的能力。不少人认为只要自己工作拼命、有良好业绩表现就必定能获得升职，但光有这些还不能让自己足够出 挑，在面对棘手问题、公司遇到难题是勇敢应对，是让自己脱颖而出的绝佳机会。 NO.9不断修炼自己的专业度 故事再现：装修预算，玫瑰报450万，而拉拉要求750万。中国管理层在听取了拉拉的演示后，理解了750万的数字合理性，考虑到中间 300万的差距会被亚太和美国总部质疑专业及严肃性，最终定了500万，而拉拉却要为如何省钱大伤脑筋。面对这样一项全新的任务，拉拉的专业度也再次得到 了修炼。为了将现有的家具翻新使用，她强令供应商做足翻修功夫；为了省下机电费用，她想到减少经理的房间。 点评：其实，我们看待一个人的职业发展是否快速，一方面是看他有没有明确的职业定位及发展规划，另一方面要看他是否具有不可被取代的专业能力。“专业度” 是拉拉在职场顺利晋升的重要法宝，而她，始终利用一个个新的工作课题，不断修炼、提升自己的专业度。 NO.10不卑不亢展现强者姿态 故事再现：影片中有一段关于大客户部不配合搬家的重头戏，很值得回味。销售总监王伟挑衅地说：“我们有重要活动，没有人手，都来搬家谁去做生意给公司赚 钱？要么，行政部找人帮我们打包吧！”拉拉横下一条心强硬地说：“不好意思，今天的搬家安排事先开会和各部门都直辖市好的，你们部门也是同意这个计划的。 到下午6点，这一半场地就得清出来，时间一到这边所有未打包的东西都会被当成垃圾清走为了不影响大家明天办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走，请各 部门抓紧打包！”拉拉不亢不卑，不一味退让，加上表述得当，问题顺利解决！ 点评：在办公室斗争中，一味退让的弱者永远处于下风；不能太露锋芒，但也要保持不卑不亢，这才是一种强者应有的姿态。 杜拉拉的故事其实就是我们每个职场人的故事。从最初想进500强外资企业工作这个职业梦想开始，到一次次迎接高难度工作并顺利过关，拉拉的出发点其实特简 单：仅仅是因为想学更多的东西，完成好“份内”的活。而她从广州销售助理转而担任总部行政主管，最终成为中国总部专业的HRD，只因她“不想一辈子当秘 书，我还有自己的职业理想”。这些看似无意识的行为正好完成了一个职业生涯规划的过程，使她最终走向了成功。 如果我们能够读懂她所运用的这些职场升职“计策”，能够更主动、更早一些做好自己的职业生涯规划，必要时寻求职业咨询机构的专业帮助，相信我们的职业发展 必定也能像拉拉一样出色，甚至比拉拉更加精彩亮丽。“杜拉拉”：公司十大劳动法案例解析（上）杜拉拉是李可小说中的人物，也是众多白领心中的偶像。继姚晨出演话剧版杜拉拉、徐静蕾电影版杜拉拉票房突破一亿元大关之际，电视剧版也紧随其后 登场，可谓掀起了一股“杜拉拉旋风”。本文以小说版“杜拉拉”三部曲（杜拉拉升职记、杜拉拉2华年似水、杜拉拉3我在这战斗的一年里）为底 本，从法律的角度解析杜拉拉先后就职的500强美资企业DB公司和SH公司发生的十大案例，以帮助读者学习和掌握劳动法知识。案例一：终止王蔷劳动合同需提前30天通知吗？【原文梗概】总部在上海的著名外企DB公司北京办要装修了。广州办主管拉拉却听说北京办行政主管王蔷住院了。拉拉觉得不太妥当，因为王蔷的这个 手术虽不算大，前后还得需要休息十天左右，而且这个手术并非马上得做的紧急手术。拉拉想，助理行政经理玫瑰本来和王蔷不和，焉有可能不抓住这个具体事例在 公司高管面前批评王蔷？果然过了两个月，王蔷被炒了，理由是她的合同要到期了，公司不和她续签合同。同事说：“其实，合同到期，公司不再续约，不需要什么理由，提前一 个月通知当事人，就符合劳动法要求了。”玫瑰也说：“合同到期不续签，按劳动法，公司本来可以一分钱不赔的，王蔷只是能力问题，责任心还是不错 的，就赔偿她三个月的工资好了。”【争议焦点】公司终止王蔷劳动合同是否需提前30天通知并支付经济补偿？【法律解析】从小说的情节看，此事发生在劳动合同法实施之前。当时，劳动合同到期终止，用人单位一般不需支付经济补偿。当然，劳动合同 法实施后，除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，劳动合同到期终止的，用人单位均应支付经济补偿金。经济补偿 金按劳动者在本单位工作年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经 济补偿金。劳动合同法自2008年1月1日起施行，劳动合同到期终止的，计算经济补偿金应始于2008年1月1日。至于是否需提前30天通知，根据我国现行法律、法规和部门规章，劳动合同到期终止，用人单位不需提前30天通知劳动者，但地方法规和地方规章对 此有不同的规定。北京市劳动合同规定第40条：“劳动合同期满前，用人单位应当提前30天将终止或者续订劳动合同意向书以书面形式通知劳动者，经协商办理终 止或者续订劳动合同手续。”第47条：“用人单位违反本规定第40条规定，终止劳动合同未提前30日通知劳动者的，以劳动者上月日平均工资为标准，每迟延 一日支付劳动者1日工资的赔偿金。”DB公司总部设在上海（本文默认其注册地是上海），而上海市劳动合同条例并无劳动合同期满终止用人单位应当提前30天通知的规定。所以，一 般来说，DB公司可以不提前30天通知解除。需注意，劳动合同法实施条例第十四条规定：“劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职 业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地的有关规定执行；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人 单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。”但以上规定并未将合同到期提前通知列入按照劳动合同履行地有关规定执行的范围，所以即使在劳动合同法实施条例实施之后，如果DB公司未提前 30天通知王蔷终止劳动合同，在法律上亦不能算错。当然，考虑到履行地的用工习惯，从维护和谐劳动关系出发，还是建议用人单位尽量提前通知。【小贴士】王蔷请假做手术，公司必须立即批准吗？病假是职工患病或非因公负伤，经医师建议、企业批准，停止工作治病休息的期间。单位可建立严格的请假程序，按照慢性病和急诊，对慢性病可实行事 先请假制，规定职工应先递交书面休假申请，同时提供医院病历、病假建议单等材料，病假申请经单位职能部门批准后员工才可离岗休息。对于急诊，员工先行口头 通知请假也不算错，但单位可要求就诊后限期补交书面材料。所以，公司是否应当批准王蔷住院应视具体病情而论，如确非必须马上做的手术，公司根据工作需要作出合理安排也无不妥。案例二：玫瑰假装怀孕流产可能得逞吗？【原文梗概】拉拉到上海的当天，玫瑰找人力资源总监李斯特谈话，说她怀孕了，并有严重先兆流产的症状，需卧床休息三个月。她已三十有二，婚后一 直怀孕困难，原以为后代无望，不期竟然怀上了。玫瑰一面说，一面眼里泪光婆娑。李斯特望着那张医院开出的假条，头登时大了两号。他不可能让玫瑰冒着流产的 危险来上班。他一方面希望玫瑰的身体情况能侥幸早日稳定下来，一方面也知道不能指望这个了，只好请杜拉拉从广州到上海来临时接替玫瑰的工作。实际上，玫瑰是 假装怀孕，半年后她忧伤地对李斯特说，孩子没保住。玫瑰回公司上班后，杜拉拉回到了广州办事处。【争议焦点】DB公司是否应当批准玫瑰请假并给予相关待遇？【法律解析】首先，玫瑰请的半年假期属于什么性质？是产前假吗？尽管修改后的上海市实施中华人民共和国妇女权益保障法办法规定：“经二级以上医疗保健机构证明有习惯性流产史、严重的妊娠综合 症、妊娠合并症等可能影响正常生育的，本人提出申请，用人单位应当批准其产前假。”但请产前假需妊娠七个月以上(照二十八周计算)，产前假期限也不是半年 而是两个半月，产前假期间工资按80%计算。是保胎假吗？根据有关规定，女职工按计划生育怀孕，需要保胎休息的，其保胎休息的时间，按照本单位实行的疾病待遇的规定办理。就是说，请保胎假 没有“工资白拿”的道理。其实，不管是请产前假还是保胎假，都需由医师开具证明，单位可以对此进行审核。当然，玫瑰尽管是假怀孕，却也拿出了“假条”。但需指出的是，鉴 于部分医疗机构没有规范的病假证明管理制度，单位可以指定医院进行复查，并规定是否给予病假，病假期限以复查结果为准；对于伪造病历假条的，按严重违纪处 理。所以说，玫瑰假怀孕而白拿公司半年工资，这样的事情在管理流程严格的世界500强公司发生，实际上概率很小，读者切勿据此加以模仿。【小贴士】假设玫瑰真的要生产，公司可以让拉拉正式接替她吗？小说中，玫瑰请假半年后，李斯特只安排拉拉暂时接替她的工作。假设玫瑰真的怀孕并要生产，公司可以让拉拉正式接替她吗？上海市实施中华人民共 和国妇女权益保障法办法规定：“女职工在孕期或者哺乳期不适应原工作岗位的，可以与用人单位协商调整该期间的工作岗位或者改善相应的工作条件。用人单位 不得降低其原工资性收入。”即“三期”内对玫瑰可调岗但不得降薪。至于玫瑰在“三期”结束后，是否应回到原岗位、工资又该如何确定，双方有约定的按约定处理，无约定的，单位可以根据工作需要和本人实际情况适当 安排。即从法律角度看，当玫瑰请假超过一定期限，致使劳动合同无法履行，公司也可以安排拉拉正式接替她的工作。案例三：杜拉拉可要求700多个小时的加班费吗？【原文梗概】玫瑰辞职后，拉拉问李斯特：“老板，我能做经理吗？”但李斯特只是打官腔。第二天，李斯特收到拉拉的邮件，拉拉指出，按照公司的规 定，经理级别加班无补休，而主管级别加班不拿加班费，但是可补休。自己半年来每个月加班都达100小时以上，大大超过劳动法规定的每月加班不得超过 36小时的上限。拉拉询问李斯特将如何处理她这700多小时（折合88个工作日，按每个月21个工作日计算，则相当于超过4个月的工作时间）的加班。拉拉在邮件中附上了六个月加班单的扫描件，每张加班单上都有李斯特的亲笔签名。李斯特看了这封邮件头很大。【争议焦点】拉拉是否可以要求公司支付700小时的加班费？【法律解析】DB公司有关加班的规章制度在法律效应上是有问题的。首先，经理级别加班无补休（也无加班费）的规定值得质疑。经理加班，原则上也应按照劳动法规定支付加班费。当然，其中用人单位的安排，是认 定加班的关键因素。如果是经理自愿性的延长工作时间，不属于法定意义上的加班，公司可不支付加班费。当然，企业中的高级管理人员等因工作性质特殊，以及需机动作业的职工，经劳动部门批准可以实行不定时工作制。经批准实行不定时工时制的职工，不 受劳动法第四十一条规定的日延长工作时间标准和月延长工作时间标准的限制。对实行不定时工时制的员工，只有“在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者 本人日或小时工资标准的300%支付工资”，其他时间均不视为加班，企业也不支付加班工资。其次，公司规定主管级别加班不拿加班费、只可补休的规定也未必妥当。上海市企业工资支付办法规定，用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标 准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资：工作日加班，工作日加班按照不低于劳动者本人小时工资标准的150%支付加班工资；休息日加班，休息日加班 又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的200%支付加班工资；法定节假日加班，法定节假日加班按照不低于劳动者本人日或小时工资标准 的300%支付加班工资。所以，对拉拉700多个小时的加班时间应分别对待，只有对于其中的休息日加班时间才可规定“不拿加班费，但是可补休”，而对于其中的法定节假日 加班和工作日加班只能支付加班工资而不能安排补休。当然，对于工作日加班，双方协商一致约定补休且已履行完毕的，单位可不再支付加班费。但如拉拉的工作日加班补休尚未实际履行，拉拉仍可要求公司 支付加班费，公司不能以相关规章制度为由拒绝支付。【小贴士】当拉拉几年后离开DB公司时，主张支付加班费是否已过仲裁时效？2008年5月1日劳动争议调解仲裁法实施之后，拉拉在DB公司工作期间因拖欠劳动报酬发生争议的，申请仲裁不受仲裁时效期间为一年的限 制；但是，劳动关系终结的，应当自劳动关系终结之日一年内提出。根据工资支付暂行规定，“用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。”实践中，法院和 仲裁机关也无法苛求用人单位保留多年以前的证据，而只要求用人单位举证争议发生之日前两年的证据，超过这一期间，就按照