英特尔的开会原则.doc

英特尔的开会原则如何开一场效率会议？英特尔创办人之一格鲁夫再清楚不过了。他甚至亲自教授新进员工如何开会、订出在英特尔开会的七项原则，并提出“六个问题”来确保决策会议成效可期。会议以制定决策，是经理人例行工作中非常重要的一环。在芯片大厂英特尔，一场好的决策会议，关键便在于会议的纪律和决策的模式。加入英特尔这家公司，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。走进英特尔的会议室，可以看到墙上海报列出了几个问题：“你知道会议的目的吗？”、“手边有一份议程吗？”、“你知道你所扮演的角色吗？”、“你有遵循会议记录规则吗？”严肃看待会议，是英特尔共同创办人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。常听到“开完会了，回去工作吧”。然而，这句话却是好会议的死敌，因为“开会也是工作职责之一”，而非放下工作去开会。这种重视会议纪律的心态，并非要把会议过程复杂化，而是强调做好基本功。唯有订出明确的议程、目标和预期结果，才能让会议循序进行，使与会者了解自己应当扮演的角色。在英特尔，正式进入决策会议时，要遵守以下原则：1.确保人人不得迟到。2.决策的制定及执行不应由位阶来决定，应由熟稔相关议题知识及技能（但或许职位并不高）的员工担任决策制定者。3.自由讨论：所有论点都欢迎提出，越多的歧见与争辩，越能体现“自由”二字的真义。4.产生清楚的决策：唯有自由讨论阶段有更多不同的意见，越有可能达成“清楚”的决策。5.全员支持：这并不表示每个人都完全同意决策内容，而是即使不满意，还是得支持，因为只有大家全力支持既定决策，公司的营运才得以推动。6.当一群职位相当的人在开会时，掌握“同侪再加一”的原则，指定一名职位较高的资深经理人与会，以免大家为了不想和别人意见不同或太爱表现，而难以做出好决策。7.会议记录人要记下所有“待完成任务”与决议，做为下次开会的依据，而且要在会议结束20小时内将记录发出；若记录事项有误，与会成员务必马上修正，以确保下次会议的正确性。英特尔对会议的重视程度，从公司内部订有“议程范本”，甚至还管到如何记笔记、撰写会议记录等，就可见一斑。对于这么煞有其事的态度，格鲁夫是这样解释的：“这整件事看起来也许有些太琐碎，但到底是有纪律或是太枝微末节，全在你怎么看。”格鲁夫认为，在制定决策之前，如果能够清楚地订定决策的目标，便更有可能获得高品质的产出。对此，他提出了“6项问题”，并以自己在1980年代曾经参与英特尔决定扩建菲律宾厂的决策过程为例：1.决策的内容：在旧厂附近建高楼，或是另觅新地兴建一层或两层的厂房。2.决策的时限：根据远程计划，厂房需在两年到两年半之间完工，因而决策需在一个月之内做成。3.决策者：远东区负责厂房营建及生产制造的相关人士。4.在制定决策前应先向谁请益？5.谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定：总裁格鲁夫。6.谁应该在决策制定后被告知：董事长摩尔。附表：英特尔的议程范本致：远东厂厂长、制造部经理、集团营建经理、总裁发件人：远东区营建经理主题：菲律宾工厂地点决定案时间：10月1日星期五上午11点下午1点地点：圣塔克拉拉会议厅（202室），并经由电传与凤凰城会议厅（4室）连线会议目的：决定菲律宾工厂建立地点议程：11:0011:30制造上的考量（远东厂厂长）11:3012:00营建上的考量（远东区营