商业领袖成功的奥秘.doc

商业领袖成功的奥秘不详 特殊的时代必定有特殊的企业家领袖。企业家精神的形成，必须经过市场环境和商业文明的长期洗礼。日本索尼公司创始人井深与盛田昭夫在长达51年的时间里，共同经营着索尼，两个人始终相互沉醉于彼此的高度默契之中。相比之下，中国企业创始人的关系却很令人回味。“盛田经营+井深技术”模式成就了索尼井深与盛田有一种志同道合的默契。井深在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上则越来越多地依赖盛田。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，首先想到的是与井深交流。矛盾重重的商业领袖凭什么能合作？井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。盛田非常迫切要求减少亏损，而井深却坚持技术研究的需要而丝毫不让步。面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深在情感上对盛田也颇为倚重，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。如果井深与盛田之间存在着严重的分歧，他们会私下里解决，至于公司的大政方针，他们总是保持着同一种声音，从没有一个人，包括索尼之外的人听到过他们批评对方。 创业元老奈何反目成仇？中国企业中，很多创业元老共同取得成功后却反目成仇，究其原因，焦点之一是产权开始没有理清。起步时往往忽视经营管理才能，没有给智能资本留下足够的空间。到了后来参与经营创业的人倒都成了打工者，于是忿忿不平，不平纷纷。纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。另外一个焦点却容易被人们忽视：结盟更多的是一种人性的结合。现在的许多商业合作关系，创始人常常在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果，后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性。最后，还有爱。在商业关系中，中国人忌谈爱。而实际上，一种真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。井深与盛田在彼此的关系中成全了自己，共同铸造了商业史上的人性光芒。商业领袖只能产生于真正的进军商界有商界的秩序和逻辑，亨利福特称之为自然法则。一个企业如果游离商业的根本，凭借投机和作秀，是福特所不齿的。他会说，“那不是一次进军，而是一次大会。”惟有那些把核心竞争力的锻造放在为社会提供更高性价比的商品和服务上，才能算得上是一次真正的进军。也只有在真正的进军中，才能产生真正的商业领袖。前段时间，一家媒体对32家日本企业的领导人进行了问卷调查，日本商业领袖所能熟知的中国企业，也就是海尔、长虹与熊猫电子，他们心目中的商业领袖也就是张瑞敏与倪润峰两人。32家日本企业领导人，居然一个也没记起最著名的中国商业领袖柳传志，真是不可思议。这家媒体把这种结果视为日本商界对中国的“隔膜与傲慢”，而我却认为这是一种很自然的东西。海尔的个性化生产和服务，长虹倡导并推广的高性价比电视，确实改变了中国市场的竞争版图，也给消费者带来了很大的实惠。商业领袖的基因乐于竞争并勇于竞争，是一个人能够成就一些事情的主要动因。那些具有敢于竞争敢于胜利精神的人，会朝着目标坚韧不拔地奋进。由此造成了少数领袖人物出类拔萃的景况。归结起来，始于对竞争的态度。敢于胜利的自信，是参与竞争并能胜出的关键。真正的领导要能够看到部下的盲点，更能够捕捉闪光的东西，促使其发扬光大。接受失败，是参与竞争的必要心理准备。敢于承认并坦然面对失败，是一种根深蒂固的自信。学习是一生的课程。成功的富人，喜欢在现实中学，而穷困的书生却迷信书本。结果富者更富，穷者更穷。习惯，尤其是那些关乎一生的习惯，对一个人的成长和成功是相当重要的基因。判断一个人的前景，从他的习惯中就可以得出结论。区别对待是管理的基本组成部分。在竞争性很强的运动中，区分是保持队伍强盛的重要法宝。区分，是人们行动的动力，是获得优秀人才的最好途径。把握机会，始终是商海中沉浮的一个陈年老调。机会掌握在自己手中。领导人四E说：ENERGY(精力旺盛，富有激情)，ENERGIZE(心灵捕捉高手，善于激励)，EDGE(思维灵动，极具商业敏锐)，EXCUTION(实施操作能力)。这些都是成就一个领导力的重要因素。 附文商业领袖底蕴关于联想集团的文章引起极大反响商业领袖底蕴的关于联想集团的文章（商业领袖只能产生于真正的进军、中国现代商业史上永远的痛索尼与联想的人性观察等）在香港媒体和国内网站转载后引起极大的反响，尤其在博客中国网站，包括书作者王育琨亲自参与在内的各方，争论非常激烈。关注的读者或想亲自参加论战的读者，均可到博客中国网（）去看看。附文商业领袖底蕴邮购指南商业领袖底蕴的作者王育琨先生系经理人杂志“总经理学”品牌栏目之专栏作者，资深职业经理人。这本书系王育琨先生多年研究和探索的成果，部分文章曾被国内媒体广泛转载。本刊备有一部分书，需要购买该书的读者可以与本刊编辑部联系，或直接邮局汇款，欲购从速！商业领袖底蕴书价：20元/本汇款地址：深圳市东门北路1006号怡泰中心C座1807号经理人杂志社邮 编：518003联系电话17/18/34/11/51/53转209徐辉传 真立团队信任的秘笈合作的核心是信任。信任是组织内部和外部人际关系方面的中心课题。难以信任他人就不可能成为领导者，准确的原因在于他们不能容忍要依赖于别人的话语和工作。所以他们不是亲自动手做完全部工作，就是严密监督别人开展工作而变得控制过头。他们明显缺乏对别人的信任，结果将导致别人也不信任他们。对外界影响抱开放性的心态布莱恩卡夫林（Brian Coughlin）刚刚担任爱尔兰布朗兄弟基金管理服务公司（Brown Brothers Harriman Fund Administration Services Ireland）的执行经理时，他还是一个外行。他在特别早的阶段就知道同新的团队一起工作时需要建立起信任机制。他还懂得不能急于寻求变革，特别是自己还不了解员工和组织情况的时候。可行的选择是自己去倾听、去学习。他在接受“当地专家们”的影响方面所表现出的开放性，很快地就赢得了新同僚们的尊敬，并能够使所有人共同努力来改善服务质量。认识到信任的关键作用，模范领导者都会考虑不同的观点，他们要充分利用别人的技术专长和能力。因为领导者越是对自己的团队表示出信任，他们就越愿意让其他人的实践来影响整个团队的决策。信任产生信任。相反，那些营造出不信任环境的管理者经常采取一种自我保护的姿态。他们属于命令型的一类，对自己手中的权限攥得紧紧的。那些为这种管理者打工的人员会采取截取和歪曲信息的方式来传递不信任的情绪。布莱恩这样总结自己公开接受外界影响方面的成功经验：“我们组织内不同阶层的人员都在相互谈论用不同方法如何把事情做得更好的问题。我们在识别改进工作质量的机会方面多次获得成功。因为大家都拥有主人翁的意识和责任感，所以他们表现出源源不断的工作动力。”这不正是所有领导者都梦寐以求的吗？千万不要惩罚传递信息者信任是多方位的（在组织中存在着向上、向下以及横向的信任）。期望获得单向的信任是不现实的。除非下属信任管理层不会惩罚传递信息者，否则管理层将很难指望获得可信的信息。以下的三个例子颇能说明这一点。弗龙特拉格里尔（Frontera Grill）和托波洛万波（Topolobampo）是芝加哥两家最受欢迎的餐馆，其合伙人里克（Rick）和D.G.贝利斯（D.G.Bayless）对自己和员工实施着相同的出勤标准，因帮助朋友和家人而缺勤被视作是合理缺勤。伊斯曼化学公司取消了打卡和门卫。他们相信雇员能够准时上、下班，不会未经批准而带走公司的财物。公司偶尔会对离去的员工进行检查，偷窃者一经被发现即会被除名。明尼苏达的一个主要客户从田纳西的伊斯曼酸类事业部购买的一些材料遇到了问题，一些生产人员必须被派到客户的工厂去解决问题。伊斯曼只