绩效考核_人力资源绩效考核体系设计方案

绩效考核体系设计方案 人力资源部2014 03 01 概念 绩效从管理学的角度看 是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 绩就是业绩 体现企业的利润目标 又包括两部分 目标管理和职责要求 效就是效率 效果 态度 品行 行为 方法 方式 效是一种行为 体现的是企业的管理成熟度目标 效又包括纪律和品行两方面 绩效管理绩效管理是以目标为导向 将企业将要达成的战略目标层层分解 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析 改善员工在组织工作中的行为 充分发挥员工的潜能和积极性 更好地实现企业的各项目标的程序和方法 绩效管理是一个有计划 有准备 有指导 有沟通的循环过程 既重视结果 亦重视行为 绩效考核绩效指企业在既定的战略目标下 运用特定的标准和指标 对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法 绩效考核是绩效管理过程中的一种手段 绩效考核体系的目标 绩效考核体系设计的总目标是形成 培育和发展企业价值观 无论是管理者还是被管理者 在绩效考核过程中都希望使用最少的指标 花费最少的时间 操作最简单的程序 实现最佳的效果 然而 同时满足上述条件的绩效考核模式是不存在的 因为绩效考核是一个持续的 渐进的提高企业管理质量的过程 是逐步形成和融合企业价值观的过程 绩效考核是企业战略管理的一个重要组成部分 属于企业战略管理行为 绩效考核是培育和发展企业价值观的管理行为 是对员工实施价值管理的基本手段 通过绩效考核 协调 融合员工相互离散的价值观 绩效考核是企业人力资源管理体系中的核心制度 是吸纳 激励与维系企业优秀人才的组织行为 职能人员个人绩效 设计思路 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 考核人考核时间 考核模式 考核成绩的计算考核等级的划分考核结果的运用 考核结果 考核谁 考核什么 谁来考核 何时考核 怎么考核 考核完了怎么办 考核量表 具体考核方法 管理流程工作流程争端解决 考核流程 职能人员个人绩效 绩效矩阵 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 考核人考核时间 考核模式 考核成绩的计算考核等级的划分考核结果的运用 考核结果 考核量表 管理流程工作流程争端解决 考核流程 职能人员个人绩效 绩效维度 团队或员工个体的工作绩效表现不是单方面的 可以从多种角度界定工作绩效 根据国际上较为成熟的理论模型 我们可以选择从四个方现衡量个体的工作绩效 个体工作绩效 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 任务绩效 工作态度 管理绩效 客户满意度 过程 结果 职能人员个人绩效 绩效维度 一 任务绩效 团队或个人执行工作职责所要求的任务活动而为公司做出的成绩和贡献 任务活动因不同的团队或个人而存在差别 任务绩效通常可以从数量 质量 成本和时限四个方面进行衡量 1 制定公司的人力资源规划和年度招聘计划 2 建立 维护人事档案 办理和更新劳动合同 3 协同开展新员工入职培训 业务培训 执行培训计划 联系组织外部培训以及培训效果的跟踪 反馈 1 招聘电器工程师一名 2 建立员工档案 一人一档 3 开展新进员工入职培训 例如 人力资源部人事专员考核其的目标工作任务工作职责工作任务 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 职能人员个人绩效 绩效维度 二 客户满意度 这里的客户指组织内部的客户 即把组织内部不同部门或个人之间的工作产出的相互输入输出关系当作是客户关系 在进行绩效评价时 就可以以内部客户对工作产出的满意标准来衡量团队或个体的绩效 客户满意度实质上是任务绩效在团队外部的延伸 客户满意度考核内容由 客户关系图 和 客户满意度考核表 规定 客户满意度的考核在实际操作中具有一定的难度 因此在本方案中将此项考核内容列为备选的绩效维度 只在团队层面或特殊部门进行客户满意度的考核 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 职能人员个人绩效 绩效维度 三 管理绩效 管理工作之所以有别于非管理工作的关键之处就在于 管理者在很大程度上是通过他人的工作来实现目标 因此对管理绩效考核的目的在于强化管理者的管理职责 提升管理者的管理水平 管理绩效是管理职位特有的工作绩效 管理者的管理绩效考核内容对于不同的管理者来说是相同的 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 职能人员个人绩效 绩效维度 四 工作态度 任务活动或者直接有助于组织的经营 或者间接为之提供服务 而有一些活动并不属于任务活动 但是它们对于组织效率也非常重要 本方案将其表述为工作态度 员工的工作态度是指员工对工作持有的评价和行为倾向 是一种内在的心理动力 它可以引发相应的工作行为 如 主动承担并非工作范围内的任务 为完成工作任务而不懈努力 帮助他人 遵守组织的规章和程序 支持 维护组织目标等等 工作态度对许多工作来讲是相同的 这些活动在细节上或许存在差别 但本质特点是相同的 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 职能人员个人绩效 绩效层次 中层管理类 业务类 专业类 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 在层级制的组织结构中 任何上一级人员的绩效都是由其下属人员的绩效构成的 而且在不同的层级可以选择不同的绩效维度来进行衡量 职能人员个人绩效 绩效矩阵 绩效层次 高层管理类 中层管理类 业务类 专业类 绩效维度 任务绩效客户满意度管理绩效工作态度 针对不同的绩效层次 需要考核的绩效维度是不同的 同时有针对性的绩效考核也有利于简化考核工作 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 职能人员个人绩效 考核模式 考核人考核时间 考核模式 考核人 主要采用直接上级 直接下级的双向考核模式 即由直接上级考核直接下级 并将考核结果进行双向的讨论 考核期限 应根据企业的组织活动和考核对象的具体情况来确定 一般而言 管理职位越高 其绩效反映周期越长 考核周期也越长 高层管理类 中层管理类专业类业务类 月度考核 半年考核 年度考核 职能人员个人绩效 考核流程 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 考核人考核时间 考核模式 考核成绩的计算考核等级的划分考核结果的运用 考核结果 考核量表 管理流程工作流程争端解决 考核流程 绩效管理循环 职能人员个人绩效 管理流程 绩效考核不是一件孤立的工作 他是整个绩效管理过程中的一个环节 绩效管理的过程通常分为四个步骤 即绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核与绩效反馈面谈 绩效计划活动 考核双方一起确定考核内容 绩效目标 时间 新绩效期间的开始 绩效考核活动 评价被考核者绩效 时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理活动 观察 记录绩效 提供反馈 指导和建议 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈活动 考核者就考核结果与被考核者进行讨论 时间 绩效期间结束时 管理流程工作流程争端解决 考核流程 职能人员个人绩效 管理流程 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈 什么是绩效计划绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果在绩效评价之前没有能够就什么是好的绩效 什么是坏的绩效达成一致的看法 那么绩效评价过程就容易产生争议和矛盾 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制订绩效计划的前提 如果员工没有参与到绩效计划的制订过程中 仅仅是强加给他们的计划 或者只是口头的说明 都很难保证他们坚持和承诺这些计划 双方就绩效期望达成共识并做出承诺 因此共同参与是进行绩效管理的基础 职能人员个人绩效 管理流程 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈 整个绩效期间 需要管理者对员工进行指导和反馈 对发现的问题及时予以解决 同时绩效计划不是一成不变的 根据实际情况不断调整 在此过程中 需要做两件事情 一是持续的绩效沟通 二是对绩效信息的记录和收集 持续的绩效沟通通过持续的绩效沟通 对绩效计划进行调整 通过考核者与被考核者的沟通 可以对绩效计划进行调整 使之适应环境变化的需要 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的消息 关于如何解决工作中的困难的信息 关于自己工作做的怎么样的信息 管理者需要得知有关信息 要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息 职能人员个人绩效 管理流程 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈 整个绩效期间 需要管理者对员工进行指导和反馈 对发现的问题及时予以解决 同时绩效计划不是一成不变的 根据实际情况不断调整 在此过程中 需要做两件事情 一是持续的绩效沟通 二是对绩效信息的记录和收集 绩效信息的记录和收集客观 公正的绩效考核一定不是凭感觉的 考核的依据来自于绩效实施与管理过程中 记录 考核者将被考核者有关的绩效行为记录下来 收集 由其他人进行观察和纪录 考核者再从他人那里获取有关的绩效信息 职能人员个人绩效 管理流程 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈 绩效考核的实施应解决以下三方面的问题 绩效考核模式的选择绩效考核量表和具体方法考核结果的处理 绩效考核的依据是双方达成一致的绩效契约 以及在绩效实施过程中收集到能够说明被考核者绩效表现的数据和实事 职能人员个人绩效 管理流程 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈 通过面对面的交谈 使下属了解对自己的期望和绩效 认识有待改进的地方 同时提出自己的想法 而不是给出分数就算结束了 绩效反馈面谈的目的对被考核者的表现达成双方一致的看法 使员工人认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制订绩效改进计划 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准 绩效管理循环 职能人员个人绩效 管理流程 绩效考核不仅仅是考核或评价被考核者 而且也是在考核管理者的管理能力 或者说绩效管理循环的实施 既是在考核被管理者 也是在 考核 管理者 绩效计划活动 考核双方一起确定考核内容 绩效目标 时间 新绩效期间的开始 绩效考核活动 评价被考核者绩效 时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理活动 观察 记录绩效 提供反馈 指导和建议 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈活动 考核者就考核结果与被考核者进行讨论 时间 绩效期间结束时 管理流程 告别传统的人事管理 判断式评价表寻找错误得 失结果人事程序威慑性 计划式过程解决问题双赢结果与行为管理过程牵引性 传统人事管理 人事考核关注过去 管理手段 着眼于事后评价 现代人力资源管理 绩效管理着眼未来 管理过程 着眼于绩效改进 职能人员个人绩效 工作流程 人力资源部 制订本期考核的具体细则 时间进度和考核量表 工具 绩效考核实施的培训或沟通 各部门 考核双方制订绩效计划 确定具体考核内容和标准 人力资源部 汇总和备案绩效考核文本 工作流程是实施绩效考核时的操作流程 应说明考核工作在组织内部的流转及各自应承担的职责 下发绩效考核通知 根据考核量表对被考核者评分 考核双方进行沟通 确定考核成绩 汇总和备案绩效考核成绩 考核成绩的处理 并将最终考核结果返回各部门 考核期初 考核期末 操作部门 管理流程工作流程争端解决 考核流程 职能人员个人绩效 争端解决 建立绩效考核的争端解决机制 不仅有利于保证直接上级考核的公正性 同时可以使员工通过正当 合理的途径反映对绩效考核的不同看法和意见 争端解决机制 管理流程工作流程争端解决 考核流程 管理者对员工进行考核及审核 人力资源部进行考核备案员工向直管领导进行申述 人力资源部进行申述备案 职能人员个人绩效 考核量表 绩效矩阵 绩效层次 绩效维度 考核人考核时间 考核模式 考核成绩的计算考核等级的划分考核结果的运用 考核结果 考核量表 管理流程工作流程争端解决 考核流程 职能人员个人绩效 考核量表 任务绩效 任务绩效考核表 客户满意度 客户满意度考核表 管理绩效 管理绩效考核表 工作态度 工作态度考核表 考核量表是实施绩效管理的载体和工具 通过考核量表可以建立起从绩效计划到绩效考核全过程的书面证据 绩效管理的各项工作最终都是围绕考核量表展开的 考核量表 在一个组织内部 可能会存在多种形式的考核量表 以针对不同的绩效层次和不同的绩效维度 例如 职能人员个人绩效 考核量表 任务绩效考核表 管理绩效考核表 工作态度考核表 考核量表是实施绩效管理的载体和工具 通过考核量表可以建立起从绩效计划到绩效考核全过程的书面证据 绩效管理的各项工作最终都是围绕考核量表展开的 考核量表 但复杂和多样的表格形式会增加绩效考核实施的难度 因此要尽量简化表格形式和书面作业程序 使考核双方便于理解和运用 对每一位被考核者个人来说 只需要一张考核量表即可满足需要 绩效考核表A 绩效考核表B 90 10080 9070 8060 700 60 评价分数 A 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表A 评价等级出色 工作绩效始终超越常规标准要求 通常表现为 在规定时间之前完成任务 完成任务的数量 质量等明显超出规定的标准 评价者给予高度评价 优良 工作绩效经常超越常规标准要求 通常表现为 严格按照规定的时间要求完成任务 完成任务的数量 质量等达到规定的标准 评价者表示满意 可接受 工作绩效维持或偶尔超越常规标准要求 通常表现为 基本达到规定的时间 数量 质量等工作标准 评价者没有不满意 需改进 工作绩效基本维持或有时未达到常规标准要求 通常表现为 有小的疏漏 部分任务在时间 数量 质量等方面达不到规定的工作标准 评价者感到有些不满意 不良 工作绩效显著低于常规标准要求 通常表现为 工作中出现大的失误 或在时间 数量 质量等方面明显达不到规定的工作标准 评价者感到很不满意 被考核人 所在部门 职位 直接上级 绩效期间 2013年3月1日 2014年3月31日 绩效考核表A 用于管理人员的绩效计划与考核 将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现 绩效考核表A 绩效考核表A 用于管理人员的绩效计划与考核 将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现 第一部分 任务绩效 职能人员个人绩效 绩效考核表A 续表 绩效考核表A 绩效考核表A 用于管理人员的绩效计划与考核 将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现 第二部分 管理绩效 职能人员个人绩效 绩效考核表A 表头 被考核人 XXX所在部门 人力资源部职位 人力资源部经理直接上级 董事长绩效期间 2014年1月1日 2014年12月31日 被考核人与考核人是绩效考核的当事人 根据职位体系的规定填写 根据考核时间的规定填写 绩效考核表 首先应明确考核双方当事人与考核期间 绩效考核表A 职能人员个人绩效 绩效考核表A 目标任务目标任务是对职位职责的具体化 在相对应的职位说明书中应有描述 目标任务是绩效考核期内关键工作任务 并不需要罗列出所有的工作任务 要经过相当时期的努力才能完成的 称之为目标任务 若不必努力而在极短的时间内即可完成的 不能作为一项目标任务 每项目标任务可以根据情况对具体工作任务进行详细描述 以使考核双方对目标任务有更明确的理解 目标任务的订立应遵循从上而下的原则 即由直接上级预为选择 再由上下两级通过绩效计划会谈确定 并保证对目标任务有共同的理解 不同的职位有不同的目标任务 但在同一条指挥链上职位的目标任务应衔接连贯一致 无目标任务的断层 重复与独立 使命 愿景 战略 公司年度计划 部门年度计划 岗位说明书 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表 是进行目标管理的重要工具 是管理者与被管理者在考核期初就被管理者在考核期内 应做什么 和 应做得怎样 所达成的一种绩效契约 绩效考核表A 目标任务 使命 愿景 战略 公司年度计划 部门年度计划 岗位说明书 完成时间某一具体工作任务应在此时间前完成 绩效标准某一具体工作任务应该达到什么样的水平 绩效标准的确定可以从数量 质量 成本三个方面进行确定 任何一项工作任务都是可以找到你所关心的绩效标准的 目标管理 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表 是进行目标管理的重要工具 是管理者与被管理者在考核期初就被管理者在考核期内 应做什么 和 应做得怎样 所达成的一种绩效契约 绩效考核表A 所占权重每项目标任务并不是同等重要的 不同的权重代表每项任务重要性的大小 在对管理人员的考核中 任务绩效的权重为70 管理绩效的权重为30 所有权重之和为100 双方签字内容在绩效考核期初填写 作为一份绩效契约 在考核双方沟通认可后 在相应位置双方签字确认 从目标任务到完成时间 绩效标准和所占权重 都应由双方经过充分沟通后确定 而不能是单方面的决定 因此不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求 也不是被管理者自发提出工作目标 作为一个双向沟通的过程 意味着管理者和被管理者双方对计划制订的参与 以及对目标的承诺 绩效计划若在实施过程中发生变更 双方应填写绩效计划变更表 最终的绩效考核以变更后的绩效计划为准 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表 是进行目标管理的重要工具 是管理者与被管理者在考核期初就被管理者在考核期内 应做什么 和 应做得怎样 所达成的一种绩效契约 绩效考核表A 评分方法采用 等级评定法 即给出绩效完成情况的不同等级和描述 然后针对每一目标任务按照给定的等级进行评价 在确定评价等级后 可由评价者根据判断在对应的评价分数范围内确定一个评分数值 即得到该目标任务的考核分数 该评分方法适用于 无数量化 的目标 对于 数量化 目标 如销售量 利润 资金回收等 应根据 数量化 目标的具体特点制订相应的评分方法 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表 是考核者与被考核者在考核期末就双方在期初所达成绩效契约执行情况进行评价的工具 以此确定被考核者任务绩效的最后结果 绩效考核表A 目标完成水平绩效的考核不能只是简单的评出一个分数 应明确说明被考核者目标任务的完成情况 让被考核者充分认识到自己的绩效状况 在考核期末的面谈中 双方应对被考核者目标任务的完成情况达成一致的意见 并列举具体数据或提供书面的说明 考核得分目标管理的考核方式异于传统的绩效考核 要求下属的参与 因此 评分时有两个层次 首先是被考核者的 自我评价 然后才是 上级评价 在考核期末进行考核时 先由被考核者预先准备 目标完成水平 的说明或提供其它的书面说明 在 自我评价 栏进行自评价打分 其作用在于使考核者了解被考核者对工作完成状况的自我认识 有利于进行绩效面谈沟通 在绩效面谈沟通时 考核双方先对 目标完成水平 达成一致的意见 然后考核者根据被考核者的 自我评价 分数 审定其成绩填入 上级评价 栏内 职能人员个人绩效 绩效考核表A 绩效考核表 是考核者与被考核者在考核期末就双方在期初所达