目标管理全程实操.doc

23目标管理全程实操（一）只要演出能带来票房，我就容忍傲慢目标管理已经是一个耳朵听出老茧再耳熟能详不过的概念了，从1954年管理大师彼得德鲁克首倡目标管理（Management By Objectives，简称为MBO，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念）以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理不象其它的一些管理概念一样仅具备欣赏价值，目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，比全球化的概念更早的全球化。一、什么是目标管理？老话说，“明确的目标是成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。目标管理通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具），尤其特别适合于对各级管理人员的管理。1、目标管理是通过目标来管理所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。2、目标管理的五大魅力特色才能生存，目标管理有5点不同：1、参与导向：目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者2、系统导向：目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链3、控制导向：目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制4、授权导向：目标管理促使下放过程管理的权力5、结果导向：目标管理注重成果第一的方针3、目标管理八要素一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、谁来完成目标？负责人与参与人4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表5、怎么办？应采取的措施、手段、方法6、如何保证？应给予的资源配备和授权7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环4、目标管理不同于传统管理管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来。二、为什么要进行目标管理？目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。1、目标管理实现企业发展清晰的远景：目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”透明的管理：通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”共同的立场：使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益双向的提高：通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质非压的动力：通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为多点的控制：通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制公正的考核：目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价2、目标管理实现个人发展挑战精神：能够使得个人自我挑战目标主动精神：工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制创新精神：为了达成目标，还得进行各种创新认同感：使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力自我评价：在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力自我实现：达成目标会获得很大的满足感人际关系：能把人与人间之关系，以“连带感”连结目标管理全程实操（二）三、如何进行目标管理？以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目标管理的关键驱动力量。实操步骤一：确定目标管理共识目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。取得高层支持的基本流程如下：确定MBO共识1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.指出目前问题用目标管理的解决可能4.回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等5.或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的承诺是否达成了真正地共识要注意以下问题：实操步骤二：创建目标管理项目小组在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建MBO项目小组(1)小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等(2)推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好(3)负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力(4)随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。MBO项目小组的协调工作(1)制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门(2)调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办(3)进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门(4)进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门实操步骤三：选择目标管理模式不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。1、分析企业特性企业的特性不同，目标管理的模式不同。分析企业特性(1)企业市场是成长型还是衰退型(2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型(3)员工的素质要不要继续培养(4)内部的人际关系好不好2、分析管理风格管理风格不同，目标管理的模式不同3、选择目标管理模式通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式：两种基本的目标管理模式的解析如下：实操步骤四：决定目标管理策略由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。这两种策略各有优劣：目标管理全程实操（三）实操步骤五：形成目标管理计划目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。1、目标管理计划的格式一个典型的目标管理计划由4个主要部分 构成：目标管理全程实操（四）实操步骤六：制定目标管理制度目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。1、制订目标管理制度的原则目标管理制度的原则告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度2、制订目标管理制度的程序3、目标管理制度的框架以下是某公司目标管理制度的案例实操步骤七：目标管理宣导目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。目标管理全程实操（五）实操步骤八：制定公司使命公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容：实操步骤九：制定战略目标战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。1、从使命到战略目标战略目标是在企业使命的基础上制定的。2、战略目标体系企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：3、战略目标的制定程序制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：战略目标制定程序量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题设计工作计划书以争取机会和解决组织问题以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告必要时修正计划书，并替组织建立目标实操步骤十：制定执行目标执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果1、执行目标的作用目标的作用指导企业资源分配方向激励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效2、影响执行目标的因素目标与各种主客观条件的关系如下图所示：3、执行目标的特征执行目标必须复合SMART原则。4、执行目标的原则目标的原则目标之达成与员工的利益挂钩目标之设立宜因地制宜目标之设立应具有连带之功效目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成目标之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性目标之设立应利于公司与员工共同成长5、执行目标的制定方法我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。目标管理全程实操（六）2、目标管理的项目分解在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。3、目标管理的进程安排以下是某公司的目标管理进程安排的案例：4、目标管理计划的准备一般而言，准备一份目标管理计划应做到： 准备目标管理计划准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短准备一份510年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准准备一份达到工作目标的改进计划建立合适的组织结构及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向制定经理人员培训计划制定经理人员激励计划榜样的力量：目标管理全程实操（七）实操步骤十四：明确目标责任 明确目标责任是目标展开的第四步，是在目标协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，从而把目标责任落实下来。 1、明确目标责任的原则 明确目标责任必须做到以下几点要求：结合明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上分解每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任指标要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，以便于执行和检核配置应根据部门和个人所承担的目标责任授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源 2、明确目标责任的方法 明确目标责任要从上到下，按层次逐级落实，以建立起目标责任体系，形成目标责任体系图。 以下是某企业的目标责任体系图： 实操步骤十五：绘制目标展开图 绘制目标展开图是目标展开工作的最后一步，能够直观形象地显示并明确目标与目标责任。任何人一看目标展开图就知道工作目标是什么，对策是什么，职责和权力是什么，以及遇到问题时需要哪个部门来支持。 1、目标展开图的作用 目标展开图能起到以下的作用：具象能直观形象简明的显示目标与目标对策，使每个人都明确自己的目标与目标责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用关联能显示各个目标之间的关系，因而使每个人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道各个时期的主要工作，便于取得联系、开展协作和协调发展控制便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上对目标进行协调平衡 2、目标展开图的方法 目标展开图主要是以明确目标和目标责任为中心展开的： 实操步骤十六：填写目标管理卡 目标管理卡是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。 1、目标管理卡的功能目标协商目标管理卡记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件，这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项目标责任目标管理卡记载的内容基本包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有领导者提供的条件和授权控制依据目标管理卡中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，领导者要进行监督控制评价成果由于目标管理卡具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等等，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证 2、目标管理卡的种类 目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类：使用期限长期目标管理卡（3-5年）年度目标管理卡季度目标管理卡月度目标管理卡使用者业务单位目标管理卡部门目标管理卡个人目标管理卡 3、目标管理卡的格式 目标管理卡栏目的基本内容包括十二个方面：目标项目指目标项目以及内涵权数指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）完成标准各项目标完成的数量、质量、成本和安全度进度指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度目标的对策各项目标执行的范围、对象、工具和流程难点与措施阻止各项目标顺利实现的关键障碍以及针对性的清除手段权限与条件指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、物力和信息等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求上级责任在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任目标变更由于企业内外主客观因素发生重大变化导致目标无法按原定计划实现时，对目标完成的标准、时限乃至目标本身进行调整的条款激励措施目标完成或不能完成时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚自我评价目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训领导评价领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见 以下是某公司目标管理卡的样本： 4、目标管理卡的使用步骤 填写目标管理卡的步骤具体如下：计划根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件交上级审查；上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份实施目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行检查在下级进行自我评价的基础上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充修改，下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档 5、从目标管理卡到目标管理手册 目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。目标管理手册的格式是：前言包括激励性话语、填写和使用说明目标责任书包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等目标实施计划包括实施目标的对策措施、工作进度安排等目标检查记事栏包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等目标修正表包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等目标成果考核表包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等目标管理全程实操（八）实操步骤十七：目标检查目标管理主要是员工的自我管理和自我控制，上级进行检查和控制。目标检查是获取运行信息和掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、目标检查的内容目标检查的内容主要有五方面：2、目标检查的类型以下是几种可供选择的检查方法：3、目标检查的深度目标检查的深度必须按管理层级有明显的区分：4、目标检查的要领5、目标检查的工具目标检查的工具一般有目标执行追踪卡和目标检查记事簿两种，目标执行追踪卡主要用于自我检查，目标检查记事簿主要用于上级检查。5.1目标执行追踪卡5.2目标检查记事簿注：目标检查记事薄的记录内容应包括五个方面：目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料；考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况；被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩；被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因；被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。实操步骤十八：目标控制目标控制是在目标检查的基础上通过采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。1、目标控制的过程2、目标控制的方法为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。2.1一般意义的控制2.2管理控制2.3目标控制表：3、控制的要领目标管理全程实操（九）目标实施过程中，需要各方面和各环节上的均衡和调节，这就是目标协调。目标协调包括均衡保持、协作配合和修改目标三种动作。 1、均衡保持 均衡保持要做到两点：均衡保持目的方法时间均衡每个目标在目标期限内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过程中出现时松时紧平均分配法。目标按时间等量分配，每月完成值相等分期递增法。将目标值阶段化，阶段间增长阶段内相等小幅增长法时每月完成的目标值都有小幅增长空间均衡各部门分目标在实施中均衡的发展，防止因某一部门不正常而影响其他部门目标乃至总目标是以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和时间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度 2、协作配合 只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标必须得到外界支援就需要协作配合。协作情况规定协作有些目标项目往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的，因此在目标体系应列入协作项目临时协作某部门或个人在目标实施中遇到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作主动协作有些部门或个人主动去协助遇到困难者协作内容资源协作目标实施过程会出现某一部门资源不足，需要其他部门从全局出发给予支援技术协作技术部门为其他部门提供所必需的技术支持，以及部门与个人之间的技术交流配合协作在实现目标过程中与其他部门或个人的工作互相配合信息协作部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流和情报传递 3、修改目标 目标需要权威性，一经确定就不应随便更改，但形势的变化在某些时候仍然需要修改目标。 3.1修改目标的前提环境重大变化由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义内部重大变化目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改原定目标不当原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等 3.2修改目标的程序 修改目标必须履行一定的步骤：填写目标修改报告单目标责任者填写报告单时，要详细说明修改目标的原因，写清修改后的目标内容填写执行困难报告单（或）如果目标实施困难涉及到上级提供的保障条件和有关部门的协作支援，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施经主管领导批准领导审批注意同目标责任者协商，取得一致的意见分送有关部门领导者要及时将报告单分送给有关部门及协作单位以便取得一致 以下是目标修改报告单： 以下是执行困难报告单： 实操步骤二十：建立考评小组 目标考评的第一步工作即使建立考评小组，考评小组是保证考评工作质量的关键。考评小组的职责1、负责提出和审定考评标准的方案和修改建议2、根据实际情况，对各考评项目的完成情况进行评价、打分3、仲裁考评中发生的各种分歧意见 考评小组的组成是跨职能、多角色的。目标管理全程实操（十END）实操步骤二十一：制定考评标准考评标准是目标管理系统的重要组成部分，是评价目标成果的基本依据。考核标准的内容目标实现程度（对目标值的定量测算与定性评价、目标值的调整与确立）评价目标进展的情况（目标完成率=实际完成/计划完成、目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率、目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度）目标难度的比较（目标的性质、目标对象的客观条件、目标的外界因素）评价实施手段的优劣（评价其在技术上的先进性、经济上的合理性、内容上是否具有创造性）对工作态度的考评（工作热情、协作态度）考核标准的原则项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱考评期应与目标计划期相一致。否则会造成目标成果难以计算，被考核者忙乱、被动，破坏管理秩序的不良后果评价尺度要明确。明确规定达成考核项目的基本分值、超额完成考评项目规定的数量、质量要求时应增加的分值及未完成考评项目规定要求时应扣除的分值规定的考评内容既要全面又要突出重点。全面是指考评内容除了包括目标项目外，还应包括未列入目标的一些重要的例行工作，如学习训练、行政纪律等奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用制定考评标准，要充分发动群众群策群力，不能单靠几个人“闭门造车”制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行实施步骤二十二：进行考评沟通在考评中沟通相当重要（一般是以面谈的形式进行的），要审慎进行准备和安排。面谈目的双方就被考评者的表现，达成一致的看法指出被考评者优点所在辩明被考评者的不足与努力方向共同为被考评者制定相应的改进计划面谈实施为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛明确说明这次面谈的目的根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由充分利用角色换位和聆听技巧避免算旧账不要说教先表扬、后批评让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话面谈评价此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？实操步骤二十三：经验教训总结不总结经验教训则不足以