平衡计分卡_bsc平衡计分卡的产生及在战略中的应用

BSC 平衡计分卡 主讲人 杨俊芝2011年10月份 主要内容 一 BSC产生背景二 BSC的含义及内容三 BSC的特点 作用及适用范围四 BSC的实施五 BSC的评价六 BSC在战略管理中的作用七 BSC展望 一 BSC的产生背景 1 提出 平衡计分卡 BalancedScoreCard 源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院 NolanNortonInstitute 的执行长DavidNorton于90年所从事的 未来组织绩效衡量方法 绩效评价体系 当时该计划的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 经过将近 年的发展 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的实施工具 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用 目前BSC主要是通过图 卡 表来实现战略的规划 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 两篇文章 引起广大反响并逐渐在实务界导入 取得较大的成效 发展至今 BSC已不再是一种绩效评估制度而已 已成为相当有用之策略性管理制度之一 2 BSC的发展 平衡计分卡的发展经历三代发展 第一代平衡计分卡时期传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 落后的结果因素 但无法评估企业前瞻性的投资 领先的驱动因素 因此 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效 此四项指标分别是 财务 Financial 顾客 Customer 企业内部流程 InternalBusinessProcesses 创新与学习 InnovationandLearning 第二代平衡计分卡 战略地图时期所谓图主要指的是战略地图 战略地图的构成文件主要是 图 卡 表 所谓是 图 卡 表 是指 战略地图 平衡计分卡 单项战略行动计划表 它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件 第三代平衡计分卡 战略地图 战略中心组织时期研究表明 大多数企业仍不能成功地实施战略 在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是 大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程 3 平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期 1987 1989年 BSC的理论研究时期 1990 1993年 BSC的推广应用时期 1994至今 最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中 但以后逐渐变化为战略和策略结合 二 BSC的含义及内容 1 定义 平衡计分卡是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 设计平衡计分卡的目的就是要建立 实现战略指导 的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行 因此 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 2 为何称为平衡呢 从三个角度来观察 1 外部衡量及内部衡量之间的平衡 其中外部衡量强调财务面及顾客面 而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面 2 结果面衡量及未来面衡量 3 主观面衡量及客观面衡量之间平衡的管理工具 并取得了良好的实务效果 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标 BSC中客户方面 管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分 并将目标转换成一组指标 如市场份额 客户留住率 客户获得率 顾客满意度 顾客获利水平等 BSC中的内部经营过程方面 为吸引和留住目标市场上的客户 满足股东对财务回报的要求 管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程 并为此设立衡量指标 在这一方面 BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善 而是以确认客户和股东的要求为起点 满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程 BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资 包括对雇员的能力 组织的信息系统等方面的衡量 组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功 产品质量 完成订单时间 生产率 新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加 经营费用的减少和资产周转率的提高 才能为组织带来利益 因此 BSC的财务方面列示了组织的财务目标 并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献 BSC中的目标和衡量指标是相互联系的 这种联系不仅包括因果关系 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合 最终反映组织战略 平衡计分卡的核心思想 就是通过财务 客户 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 第一 财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献 财务目标通常与获利能力有关 其衡量指标有营业收入 资本报酬率 经济增加值等 也可能是销售额的迅速提高或在平衡记分卡的客户层面 管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标 出色的财务回报 第二 客户层面客户层面指标通常包括客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户盈利率 以及在目标市场中所占的份额 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略 从而创造出创造现金流量 第三 内部经营流程层面在这一层面上 管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程 这些流程帮助业务单位提供价值主张 以吸引和留住目标细分市场的客户 并满足股东对卓越财务回报的期望 第四 学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架 确立了目前和未来成功的关键因素 平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距 为了弥补这个差距 企业必须投资于员工技术的再造 组织程序和日常工作的理顺 这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标 如员工满意度 员工保持率 此处就强调了和员工的沟通 员工培训和技能等 以及这些指标的驱动因素 最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合 一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标 这些指标不仅前后一致 而且互相强化 图 平衡计分卡框架 三 BSC的特点及作用 适用范围 一 平衡计分卡的特点1 平衡计分卡实现了企业战略和战术的有效协同 精益生产 六西格玛等管理方法是战术的 涉及的是某些方面的问题 而平衡计分卡是全面的解决问题的方法 不仅涉及面和点的问题 而且更关注企业整个系统的运作 其提出的四个纬度财务 客户 流程和学习中 其中财务和客户是战略方面的 流程和学习是战术方面的 并且四个纬度是层层递进 协同运作的 2 平衡计分卡的管理方法追根溯源 不但强调结果和目标更强调过程 措施和方法 从根源上改进和控制 3 平衡计分卡的管理方法把任务目标逐级分解 分解到车间 工段 班组 个人 千斤重担众人挑 人人肩上有指标 让每位员工的目标和企业的总目标自动对准 集中所有力量完成4 更加注重战术的落实 提出 无法描述就无法衡量 无法衡量就无法管理 就是说对目标要量化和细化 用数据说话 二 平衡计分卡的作用平衡计分卡的出现 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具 平衡计分卡的出现 使得领导者拥有了全面的统筹战略 人员 流程和执行四个关键因素的管理工具 平衡计分卡的出现 使得领导者可以平衡长期和短期 内部和外部 确保持续发展的管理工具 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法 三 BSC的适用范围 最优秀的不一定是最好的 最适合的才是最好的 平衡计分卡是优秀的管理工具 如果不结合实际 生搬硬套 不一定奏效 对待任何一种理论 都要因地制宜 具体地对待具体的问题 这是哲学辨证的观点 首先 平衡计分卡的诞生在西方私有制的土壤里 要直接拿来用在我们的企业上 一定要做适当的改进和创新 橘生淮南为橘 橘生淮北则为枳 说明了这个道理第二 平衡计分卡的应用还受企业基础管理的影响 我国企业大多管理水平有限 有关数据 资料 规范 制度有待完善 这使平衡计分卡的推广成了无本之木 平衡计分卡四个纬度指标体系 财务目标反映的是战略 一般由企业高层制定 客户 流程和学习成长方面的目标是战术 由中层参与这些的目标和评价指标的制定 战略战术要协同运作 但是如果没有基础管理数据 流程和学习成长方面的目标和评价指标以什么为依据呢 第三 平衡计分卡的应用还受企业文化的影响 企业的使命 愿景和目标 员工的理念 素养 价值观和精神信仰直接关系到管理工具的应用成效 当企业文化和管理工具相吻合时 就推动管理工具的施行 容易取得成效 当企业文化和管理工具不适应时 就很难奏效 高层管理者有短期行为 或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分公司业绩管理存在诸多问题 虚假利润 短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展 打造百年品牌规范化管理 提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度 四 BSC的实施在建立平衡计分卡之初 须先成立 平衡计分卡推行小组 以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略 再依下列实施步骤推行平衡计分卡 1 筹备阶段 2 第一次访谈 3 第一次主管讨论会 4 第二次访谈 5 第二次主管讨论会 6 第三次主管讨论会 7 实施阶段 8 定期检讨 一般包括以下步骤 1 公司的愿景与战略的建立与倡导 公司首先要建立愿景与战略 使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略 另外 也可以考虑建立部门级战略 同时 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略 并建立财务 客户 内部流程 学习与成长四个方面的具体目标 2 绩效指标体系的设计与建立 本阶段的主要任务是依据企业的战略目标 结合企业的长短期发展的需要 为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标 并对所设计的指标要自上而下 从内部到外部进行交流 征询各方面的意见 吸收各方面 各层次的建议 这种沟通与协调完成之后 使所设计的指标体系达到平衡 从而能全面反映和代表企业的战略目标 3 加强企业内部沟通与教育 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各层管理人员知道公司的愿景 战略 目标与绩效衡量指标 4 确定每年 每季 每月的绩效衡量指标的具体数字 并与公司的计划和预算相结合 注意各类指标间的因果关系 驱动关系与连接关系 5 绩效指标体系的完善与提高 首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学 是否能真正反映本企业的实际 其次要关注的是采用平衡计分卡后 对于绩效的评价中的不全面之处 以便补充新的测评指标 从而使平衡计分卡不断完善 最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处 要坚决取消或改进 只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务 灵活应用平衡计分卡的一些做法管理最难的就是落实 在落实平衡计分卡上采用了月改月进和周计划 日看板的管理方法 其目的就是加强基础管理 月改月进 周计划 日看板的管理方法是平衡计分卡管理工具的执行体系和落实体系 具体是这样做的 一是将 月改月进 工作作为平衡计分卡的一个重要内容进行改进和落实 要求公司每个部门和单元 每一个月 要认真梳理出本单位的存在的问题 进行小改革 小创新 不断改进观念 改进学习 改进流程 改进服务 创新工作方法 二是实行周计划 日看板制度 就是要求每位员工每周 每天都要有自己的工作计划和工作结果 并对工作效果进行自评和外部评价 并把评价结果和个人的收入挂钩 三是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门 单元的年计划 季计划 周计划 日计划 甚至每小时 每分钟 让各项任务目标 自上而下分解 自下而上落实 追根溯源 细化过程 把责任和压力毫不衰减地逐级传递到每个人 让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关 让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪 对准企业的总目标 五 BSC的评价与考核平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益 比如员工的培养和开发 客户关系的开拓和维护等 平衡记分卡最大的优点在于 它从企业的四个方面来建立起衡量体系 财务 客户 业务管理和人员的培养和开发 这四个方面是相互联系 相互影响的 其他三类指标的实现 最终保证了财务指标的实现 同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核 也包括了对未来业绩的考核 请见图 我们的平衡性分析从以下方面进行 流程外部因素内部因素现状利用坐标图进行平衡测试 分为 外部流程内部流程外部现状影响内部现状影响 实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认 确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由 平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点 从最关键的4个方面来考核业绩 1 财务角度 涵盖了传统的绩效评价要素 评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况 财务指标尽管具有局限性但能显示已经采取的行动的容易计量的结果 平衡记分卡保留了财务方面的指标 是为了显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献 2 顾客角度 现代企业的竞争立足于服务顾客 满足顾客 帮助顾客实现其价值取向 因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向 确定应为顾客和市场提供的价值 并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效 平衡计分卡要求从顾客的观点来确认与顾客相关的目标与评价要素 因此市场占有率 顾客获得率以及顾客的满意度是衡量该层面绩效的重要评价要素 它们反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小 3 内部角度 内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程 为了达到顾客的要求 企业在其内部的业务流程 决策与行动上应有良好的表现 具备一定的市场竞争能力 并最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求 平衡计分卡要求企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析 找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力 4 创新和学习角度 强调企业为保持其竞争能力与未来发展 企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会 学习和创新能力是企业在财务层面 顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素 评价其目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力 由此可见 平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标 同时从顾客 内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足 而且使绩效考核与战略目标联系起来 将绩效考核作为战略实施的工具 寓战略于绩效考核之中 使之不仅成为一项绩效考核工具 更是一项战略实施工具 指标体系应包括以下几个方面 企业财务业绩的评价 财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量 用来综合反映企业财务性经营成果 一般来说 主要包括 1 收入增长指标 2 生产率增长指标 3 资产利用指标 BSC的财务指标以战略为基础 与传统的财务指标有本质上的区别 BSC的财务目标是实现股东价值最大化 股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现 因此 我们还可以设置新产品销售比例 新产品销售量与旧产品销售量比 等指标来监测企业保持销售增长的潜力 利润方面 可以通过对每股盈利 税后利润与股份总数之比 和销售净利率 税后利润与平均销售额之比 等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献 通过投资回报率 返还给股东的利润与股东投资额之比 反映股东收回投资的可能性 具体指标可根据公司具体要求设置 这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标 提供高质量的客户服务 培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键 因此 企业必须关注如何吸引顾客 如何留住客户 为此 应设置客户关系评价指标 主要包括 1 市场份额 反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例 市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算 2 客户保持率 指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例 这是客户保持市场占有率的基础 3 客户满意程度 指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意 它是企业赢得客户 留住客户 提高市场份额的关键因素 对企业内部经营过程的评价 1 创新指标 在创新过程中 企业首先进行市场调查发现新市场 新客户和现有客户的潜在需要 在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要 这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量 主要指标可以设置研究开发增长率 新产品销售额在总销售中占有的比重 新产品进入市场的时间等指标来评价 2 经营业绩指标 在目前激烈的市场竞争环境下 时间 质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标 因此 经营业绩指标可设置为 a时间指标 经营周转效率 b质量指标 产品合格率 返修率 废品率等 c成本指标 d效率指标 生产能力利用率 设备利用率 设备完好率等 3 售后服务质量指标 通常企业可通过产品保修期限 产品维修天数 产品退货等来衡量 对企业学习和成长的评价 公司创新 提高和学习的能力 是与公司的价值直接相连的 也就是说 只有持续不断地开发新产品 为顾客提供更多价值并提高经营效率 公司才能打入新市场 增加收入和毛利 才能发展壮大 从而增加股东价值 创新和学习反映了公司和人员素质的提高 这是企业长期稳定发展的基础 也是企业在长期竞争中的核心竞争优势 新工艺 新技术的运用要求对企业的管理人员和职员进行不断的与之相关的培训学习 以适应企业的发展需要 建立有效的信息系统 以便及时获取信息 设立良好的激励体制 以激发职工的积极性 具体指标有 员工满意程度 员工流动率 员工知识水平 员工培训次数 参与培训的员工百分比 内部信息系统沟通能力等 对企业长远发展能力的评价 企业的长远发展能力是企业通过自身的生产经营活动 不断扩大积累而形成的发展潜能 发展能力的形成主要依托于企业所创造的利润 同时对高科技等智力成本的引进和开发程度也是企业长远发展潜力的重要因素 因此 把对企业长远发展潜力也作为业绩评价的指标显得非常必要 为此 可设置资本积累率 智力资本比例 智力资本投资比例等 上述五个方面确立了战略业绩评价的基本框架 这五部分紧密联系 可以构成一个有机的整体 利用平衡计分卡制定绩效考核体系需要根据企业不同情况相应设计 它实现了财务指标与非财务指标 定量指标与定性指标相结合的企业经营效绩评价 从而有利于企业经营战略成功的关键方面 全面科学地评价企业效绩 可以预见 平衡记分卡在大型企业集团的业绩考核体系中将得到更广泛的应用 关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略 形成战略目标 并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况 并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进 关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步 1 确认公司战略及战略目标 2 依据战略目标确认关键成功因素 CSF 3 依据关键成功因素确认公司的绩效指标4 采用必要技术方法确认关键绩效指标 KPI 5 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行 确认各个业务功能及流程的关键绩效指标 6 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系 7 持续的管理报告和业绩改进 8 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进 六 BSC在战略管理中的作用平衡计分卡的出现 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具 平衡计分卡的出现 使得领导者拥有了全面的统筹战略 人员 流程和执行四个关键因素的管理工具 平衡计分卡的出现 使得领导者可以平衡长期和短期 内部和外部 确保持续发展的管理工具 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法 七 BSC展望美孚石油 MobilOil 美国营销及炼油事业部 于1993年引入平衡计分卡 帮助美孚从一个高度中央集权的 以生产为导向的石油公司转变为一个分散的 以客户为导向的组织 产生的结果是迅速和富有戏剧性的 1995年 美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名 并连续四年保持了这个地位 1995 1998 不良现金流发生了戏剧性转变 投资回报率位居同行业榜首 信诺保险集团 CIGNAInsurance 财产及意外险事业部 于1993年引入平衡计分卡 帮助信诺从一个亏损的多元化经营者 转变成一个位居行业前列 专注主营业务的企业 其结果同样迅速和富有戏剧性 两年内 信诺扭亏为盈 1998年 该公司的绩效迈入行业的前四分之一强 Brown Root能源服务集团 Brown RootEnergyServices Rockwater分公司 1993年 该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡 用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识 将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴 计分卡的设计过程被用于构建团队 鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识 1996年 该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首 汉华银行 ChemicalRetailBank 现在的汉华大通 平衡计分卡于1993年被引入 以帮助银行吸收一家并购银行 引进更为一体化的金融服务 加速电子银行的使用 平衡计分卡明确地说明了战略的重点 并为在战略与预算间建立联系提供了构架 3年内 其获利率增长了20 设计关键绩效指标的基本原则 促进股东价值在企业运作过程中 我们强调促进股东价值的最大化体现 在中国 大多数的中小民营企业处于成长期和创业期 如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的 在关键绩效指标的设计中 我们也要求满足股东利益的最大化 与战略密切相连 得到合理的平衡 例如 财务 流程 客户和人员 创新 内部和外部前瞻性和滞后性公司内部的统一性设计一份单一的文档 用一整套指标来反映公司绩效情况 文档要求简洁 与公司信息系统相联系 以备查询细节 数量较少 在设计关键绩效指标体系过程中 需要关注采用标准的表格及文档来进行 避免在设计及使用过程中造成信息的不对称 简单并且容易让人理解具体应用 在进行关键绩效指标建立过程中 我们需