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绩效评价论文企业绩效评价论文基于流程的绩效评价体系构建研究 摘要：基于流程的绩效评价是从新的管理视角重新审视财务绩效评价方法，以流程为导向确立评价体系，通过对财务、流程、顾客、供应商、员工、技术和社会指标的评价，判断企业的盈利能力、发展能力和综合竞争能力，为企业决策提供依据。 关键词：流程；绩效评价；体系构建 随着全球化进程和信息技术的迅猛发展，致力于提高响应速度的扁平化组织结构和治理与创新的团队运作模式日益盛行，这些组织变革的进程对企业的绩效管理提出了新的挑战。基于流程的绩效评价是从新的管理视角重新审视财务绩效评价方法，试图以流程为导向确立评价体系，判断企业的盈利能力、发展能力和综合竞争能力，从而正确引导企业的经营行为，提高企业的经营管理能力和综合竞争力。 一、 基于流程的绩效评估体系的设计原则 1. 战略指导原则：基于流程的评价体系必须有清晰的战略作为指导，而科学合理的绩效评估的建立旨在实现组织的战略目标并履行对股东的受托责任。战略指导原则体现在两方面：一方面，因为战略目标的设定本身就为绩效指标的设定提供了思路，因此，绩效评估指标必须与企业的战略目标有机的结合起来，并随着战略目标的转移而做出适当的调整和变革。另一方面，指标系统本身所具有的战略性，必须将企业的战略作为构建的起点，并在指标构建的过程中始终坚持从战略向下分解完成绩效指标的构建。 2. 系统原则：用系统的观念来考虑不同业绩指标，可以从两个方面来构建：一方面，把企业作为社会系统中的一个子系统，其绩效指标的确定必需考虑到企业内部的绩效指标与外部绩效指标的结合，如在评价体系构建中必须考虑到它的社会绩效。另一方面，把企业本身作为一个系统来看，因为企业价值和目标决定着流程的方向，企业资源和技术是流程运行的支撑力量。所以绩效指标必须是基于业务流程进行构建，考虑企业的目标、流程、结构、技术等因素，并在战略指标的指导下，确定指标的层次性。同时，由于各指标之间相互联系的、相互影响，因此不仅要考虑指标的整体性和完整性，而且要关注系统要素的内在逻辑性。 3. 协调性原则：传统绩效评价体系只关注于财务指标的绩效衡量方法过于简化，不能全面地反映企业的整体绩效状况。在构建基于流程的绩效评价指标时，我们借鉴了平衡记分卡中把利益相关者作为指标制定的依据，构建绩效评价的框架，如股东、流程、顾客、供应商、供应商等重要因素。此时，评价因素及其指标的增多，使各因素之间的协调性变得越来越重要。 4. 高效率原则：追求高效率是为了保证绩效评估取得良好的成果，它是绩效评估活动的核心。绩效指标的构建必须依据企业所处的不同时期、不同流程运作的不同要求，有重点和针对性地对其指标进行优化，使考核具有针对性、可行性、使评估过程有章可循，提高评估效率。高效率的绩效评价有利于培养企业与员工的竞争力，是企业和员工在市场中持续保持竞争优势的原动力。 5. 成本效益原则：要求考核指标要简化，考核数据要容易获取，以较少的指标系统全面地反映评价对象的内容，使考核指标达到总体最优或满意，避免由于指标体系过于庞杂，考核数据难以获取而使绩效考核工作难以进行或代价太高。 6. 可操作性原则：可操作性原则就是在满足评价目的需要的前提下，从企业实际情况出发，指标概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，企业绩效评价方法便于操作并能被衡量。一般指标的衡量分为定性和定量指标。 二、 层次设计 依据绩效指标系统构建的原则要求，可以将基于流程的绩效构建指标划分为三个层次。 战略层面：绩效指标系统的构建必须从企业战略入手，也就是说必须将企业的战略目标放在绩效指标系统的第一位考虑。战略目标包括企业的财务目标和非财务目标。财务目标是对企业运作结果的评价，可以通过财务数据获得。非财务指标的构建可以通过对组织战略目标进行自上而下逐层分解获得，也可以在战略目标明确的前提下，采用自下而上的方式通过对组织的管理模式及能力进行识别获得。不同的企业所奉行的战略各不相同：有的追求财务上的利润最大化，有的追求市场占有率的不断扩大；有的从事多元化，有的专注一点经营。这些战略的制定是企业对外部环境和内部条件综合考虑的结果，因此任何一个方面有所改变，企业的战略便会相应不同。 运作层次：以流程为主导的企业运作层面指标主要体现业务流程运作。它的指标构建要求企业必须针对系统内的流程，开发出相应的测评指标。这也是基于流程的企业绩效管理系统不同于其他绩效管理系统最直接的表现。按照波特的价值链理论，企业的内部活动可以分为核心活动和支持活动两大部分。因此，当我们对企业内部的流程进行分析时，同样也应当将它们分为两个层次核心流程与支持流程。核心流程包括与企业价值增值直接相关的一系列流程，包括研发、生产、物流、销售与服务等等，它的指标构建体现在如何对流程进行优化，如成本、质量、速度、时间、响应能力。支持流程则包括企业为实现对核心流程的支持而不得不存在的若干流程，如人力资源、研发等等，它的指标构建则体现在对流程的知识管理、风险管理方面。除了对流程本身指标衡量外，由于业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。所以，流程的测量指标应该包括它的输入方供应商和它的输出方顾客。由此可见，运作层面的指标构建主要围绕着流程、供应商、顾客三个纬度展开。 资源层面指标：测评资源能力的指标目的就在于保证投入到流程中的各种资源具备足够的能力支撑流程的核心能力。资源的能力和资源的合理配置是确保流程高效、便捷的关键因素。组织资源包括有形资源和无形资源。对流程型组织而言，人力资源是组织的关键资源，在流程型组织内部，原来分属不同职能部门的任务都变成了一个个流程团队的任务，因此基于流程的企业绩效管理系统通常从能力的角度对员工实施测评，并且体现组织的学习和创新能力的培养。由于流程型组织作为社会大系统中的一个子系统，在对其内部指标进行考察的同时，我们必须关注它的社会影响，因此，除以上指标外，我们还应该从社会绩效的角度对流程型组织的绩效进行衡量。 三、 绩效指标体系的构建 1. 财务角度指标体系的构建。盈利往往是企业的第一目标，也是企业得以生存的前提，投资者及其他利益相关者首要关心的就是企业的效益状况。由于财务指标具有客观性，所以很多管理者用它来评价组织的效果和效率。最常用的指标偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标和发展趋势指标。 2. 流程角度指标体系的构建。流程是作为核心指标存在的，这也是传统职能组织与现代企业组织的不同之处。流程指标的构建主要体现在流程优化指标、流程知识管理指标和流程风险管理指标。 （1）流程优化指标：评价企业流程是否得到优化指标表现在以下五个方面：有效性、效率、周期、成本、适应性 流程有效性指的是“在适当的时间、适当的地点、以适当的价格，产生正确的输出结果”。它的有效性根据它满足客户需求、期望和要求的程度来判定、需求从外部客户开始，然后转向组织的内部客户。流程有效性包括三个部分： 主要流程的输出要满足外部客户或最终用户的需要、要求和期望。 主要流程的每一个子流程的输出要满足内部客户的输入需求、要求和期望。 外部供应商的输入要满足主要流程的全面要求。具体指标：客户接受程度；投诉率；保修期成本；市场占有率；返工率；及时率。 流程效率指的是“占有资源最小化和杜绝浪费，以实现有效性的程度”。生产力是考核效率的一个常见指标，通常是输出量除以某一标准输入单位的结果。效率指标说明组织如何利用其资源，包括资金、机器时间和人员时间等。效率总是和公司的成本相关。效率的考核包括：每个单位产品或每一次交易所需要的时间；每一单位输出占有的资源（资金、人员、设备）；没一单位输出增值部分的成本；次品成本；没一单位产品或每次交易的等候时间。 周期指的是完成某个流程所需要的总计时间。对许多业务流程而言，它都是一个关键问题。缩短周期意味着降低成本，也意味着提高销量、周期越短，原材料的库存就越少，流程的工作量越少，成品的库存也越少。 成本，传统会计法很难界定出与流程相关的成本信息。有些产品的行政管理费用比其它产品高。由哈佛大学的卡普兰教授（Robert S.Kaplan）于20世纪末在其著作管理会计相关性消失中提出的作业成本法（ActivityBasedCosting），即ABC成本法，可用来评价流程的成本。该方法认为成本计算的最基本对象是作业，ABC赖以存在的基础是产量耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源作业产品”的过程，而不是传统的“资源产品”的过程。 成本指标主要体现在人力成本、资产成本、信息成本和物流成本。如职工工资、福利，折旧费，生产能力利用率，应用软件成本，机器物料消耗，运输费，检验费等 适应性指的是“流程处理未来多变的客户期望（包括客户特殊要求）的灵活性”。适应性包括管理流程以满足客户当前和以后的要求，这对公司建立竞争优势特别重要。该评价角度是从客户出发的，着重关注是否达到客户的满意。 具体指标：准时交货比率；失去销售百分比；顾客抱怨比率。 （2）流程风险管理。20世纪90年代以来，企业生存竞争的整体环境发生了巨大的变化。企业面临一个变化迅速，而且难以预测的买方市场。企业外部环境的动态性和不确定性，使流程的风险因素及风险发生的可能性大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模。因此，如何控制流程的风险和不确定性，已经成为企业管理的核心问题。 流程风险管理的目标是减缓流程风险和使风险管理的成本最小化。风险管理的过程包括风险识别、风险分析、风险控制。其中风险识别是指对尚未发生的、潜在的各种风险进行系统地、连续地认识和归类，并分析产生风险事件的原因；风险分析是在风险识别的基础上，对每一个风险类型进行分析，确定各种风险产生的因素和风险的来源，并对已知的风险进行充分的评估，确定风险的程度，辨别风险的可控与不可控性，并选择适当的风险规避方法。风险分析是把风险数据转化为风险决策信息的过程，在风险识别和风险控制间起到了很好的桥梁作用。风险控制是指根据风险评估的结果，由风险管理者采用适当的策略和工具，对风险事件进行有效的管理和监控，以降低风险发生的可能性或者减少风险事件发生时造成的损失，以获取既定的目标收益。 流程风险管理的指标包括：流程风险识别的准确度、风险强度分析，风险发生的频率分析，风险控制的有效性。 （3）知识流程管理指标。知识经济的发展加快了流程型组织代替传统组织的步伐，流程设计与知识构建越来越受人瞩目。知识流程管理是从知识的角度出发，用知识流程统一业务流程和管理流程，避免因流程不适导致的工作脱节、分立，交流与共享受阻。可见，知识流程的管理旨在消除和减少这些特性使其变为群体性、同一性、全面性、完整性、稳定性、必然性、明示性，即把隐性知识转化为显性知识；同时建立知识流动的流畅性、发展性，将知识在最恰当的时候，通过最恰当的途径传递给最需要的人，来提高工作效率。 知识流程是指组织的知识在流程各知识驻点之间为创造价值而形成的一系列积累、共享、交流的过程。具体的衡量指标体现在：知识获取得速度、知识配置的有效性、R&D 投入回报率、知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的存储、知识的共享和知识产生价值的评价等。 3. 顾客角度指标体系的构建。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿，认为“只有顾客才是关键的因素”。显然，只有顾客满意度的不断提高，才能使市场占有率不断扩大。顾客角度的指标体系包括产品交货及时率、客户保持率、客户获得率、客户忠诚、产品和服务等。 4. 供应商角度绩效指标体系的构建。随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源已势在必然。在发达国家，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%60%，大型制造企业的外购件成本占销售额的50%以上。而且30% 的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。在新的经营环境下，供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。显然，传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境。企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，必须建立新型的供应商选择制度。 评估供应商绩效的指标体现在：技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、可靠性（信誉）、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力（准时交货率）。 5. 员工角度指标体系的构建。员工作为流程型组织成功构建的宝贵资源，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。常用的指标如下：（1）员工满意度。员工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、员工之间的协调性、员工培训费用比率等，该指标结合员工的稳定性和创新性考虑。（2）员工稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。该指标通过员工流失率来计算，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。（3）员工创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量。 6. 技术角度指标体系的构建。信息技术评估指标主要表现在：信息共享、信息处理能力。信息共享的重要性具体可以从三个方面进行评价：信息失真率、信息传递的质量、共享信息的比率。信息系统的能力主要体现在：信息技术与组织之间的协调性、信息系统的覆盖率。 7. 社会角