绩效考核_绩效管理的实施

绩效管理的实施 2008年3月27日星期四 2020年2月26日星期三 2 中国管理领域面临的挑战 挑战 外部挑战 组织内部 1 商业环境2 顾客期望3 日益激烈的竞争 1 确定战略 企业高层做出在哪个范围竞争 何时有效竞争 如何竞争 2 执行战略 如何在既定的时间内实施战略达到关键目标 确定战略 SWOT分析品牌定位价值定位 执行战略组织架构整合组织的壁垒与业务流程人员与文化 2020年2月26日星期三 3 如何竞争 2020年2月26日星期三 4 绩效管理的诞生 解决了哪些问题提高组织的绩效优化业务流程和提高组织效率组织 部门和个人绩效三者紧密联系促进组织间沟通 消除组织壁垒提升客户的满意度 绩效管理被当今管理学者誉为管理的 圣杯 2020年2月26日星期三 5 是什么 what 为什么 why 怎么推 how 哪里用 where 共同学习哪些内容 2020年2月26日星期三 6 是什么 绩效管理 绩效管理是指为了 1 达成组织的目标 通过 2 持续绩效检查 评估 改进等活动 形成 3 组织目标所预期的利益和产出 并 4 推动团队和个人做出有利于目标达成的过程 不懂得绩效管理就不会管理 2020年2月26日星期三 7 以控制为主 告诉你怎么做 如何做 着眼于过去 现在 回过头看看我们走过的路 被动 领导咋说咋对 必须服从 忽视员工感受 不主张人性化的管理 轻视反馈 做得怎么样只有领导清楚 以引导 激励为主 明确事件 要求和时间 自主完成 着眼于现在和将来 前途是光明的 发展是必然的 主动 调动员工 给员工发挥空间 重视员工感受 主张人性化的管理 重视反馈 员工知道自己工作业绩 不断提升 绩效管理管理什么 谁管理 是不是老板说了算 不是 一个科学的管理方法和管理工具必须有科学的依据 必须有真实可靠的数据支持 是什么 绩效考核与绩效管理的区别 2020年2月26日星期三 8 是什么 中国绩效管理发展的几个阶段第一个阶段 平均主义思想下的奖惩调剂阶段特点 基本实行平均主义 以有限的惩罚作为调剂第二阶段 主观考核阶段特点 民营企业 依据能力与贡献来确定报酬 拉开收入的差距企业缺乏理性管理基础 考核结果和收入分配老板一人说了算第三阶段 德能勤绩考核阶段特点 综合考察多个方面 包括工作结果 还包括工作能力 态度 出勤率等考核指标庞杂 缺乏明确标准 考核重点不突出不能真正反映员工业绩 往往 老好人 庸人 的考核分数反而最高第四个阶段 量化考核与目标考核阶段特点 用事先承诺标准来考核员工实际完成绩效 标准具体 客观 基本可量化这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段 2020年2月26日星期三 9 为什么 被评估者的焦虑 主管的焦虑 人们为什么不喜欢绩效管理 表现 由于对结果的不可控性带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 表现 经历了一些设计得不好的绩效评估认为这件事没有意义 担心由于这件事会与员工发生冲突 对绩效评估的原理 流程制度 方法 工具不理解 对评估工作持怀疑态度 主管常常担任评估者的角色 是绩效评估的主要实施者 他们总是处于被动参与到评估中来 矛盾状态中 既想成为 第一 又害怕由于杰出的绩效而遭到打击 2020年2月26日星期三 10 为什么 明确组织的战略并传达给各业务单元 目标一致 监控了解各个情况 发现阻碍即使解决 组织需要得到最有效人力资源 以便高效完成目标 谁没业绩就会被淘汰 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员 提高管理效率 管理者需要有机会告诉员工自己对他们工作期望 知道我们的队伍中那20 都是谁 每个人都希望被别人关注 希望自己被重视 在付出艰辛努力后 取得业绩希望得到回报 了解自己有待提高的地方 使自己的能力得到提高 技能更加完善 组织 管理者 员工 为什么组织要推行绩效管理 2020年2月26日星期三 11 年底 各种评优申报活动全面展开 事业部分配到A公司两个名额 其中星级员工1人 优秀员工1人 星级员工奖励的额度 优秀员工奖励额度 A公司经过筛选 有甲 乙 丙 丁四人符合条件 假如你是A公司的领导 你分别会推荐谁 为什么 案例一 2020年2月26日星期三 12 案例结论 1 搞企业 抓管理其实就是在搞绩效 2 绩效在帮助管理者提升管理水平 提升管理质量 3 绩效管理为公司的各项人力资源决策提供依据 尤其是评优活动和人员的异动 4 没有对下属的绩效管理 上级工作会很累 无业绩 5 绩效管理使我们的组织更具有活力 2020年2月26日星期三 13 为什么 具有突出的工作业绩或业绩评估结果在同级人员中排名居前1 2 按照本单位总人数 截至2007年6月30日的总人数 的20 进位取整 评比业绩优秀员工 按照业绩优秀员工总人数的3 进位取整 评比特别贡献员工 特别贡献员工从业绩优秀员工中产生 年终效益奖 后备人才库建立方案 旅游方案 2020年2月26日星期三 14 为什么 你想成为这样的管理者吗 2020年2月26日星期三 15 绩效管理目的 促进组织 个人能力提升和绩效改善 为利益分配和培训培养提供依据 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪 最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标 并强化企业价值导向 利用绩效计划 绩效过程辅导 绩效考核和绩效改进措施 持续改善绩效和提升技能 绩效考核结果 作为利益分配 薪酬 奖金确定 职位升降 精神鼓励 培训培养 和工作调配的依据 绩效改进措施 作为培训的输入 落实企业战略目标 2020年2月26日星期三 16 如何推 2020年2月26日星期三 17 绩效管理体系的构成 绩效管理 组织绩效 组织重点工作计划和总结 责任状 绩效考评表 绩效改进计划 责任状 个人绩效 制度和流程 不良事故清单 360度评估 合理化建议和突出贡献 各种规章制度 组织绩效 直接对组织产生影响的绩效个人绩效 与个人业绩直接相关的绩效 2020年2月26日星期三 18 绩效管理常见使用工具 KPI 关键业绩指标 BSC 平衡计分卡 OBM 目标管理 benchmarking 标杆超越 2020年2月26日星期三 19 工具一 平衡计分卡 适用于公司主管及其以上人员 具体体现形式为责任状 具体如下 内部业务我们在哪些方面取得了领先 KPI 销售收入利润新业务收入成本费用利润率 培训项目开展企业文化建设员工满意度绩效管理体系的推行 市场占有率品牌形象消费者满意度经销商满意度 产品质量合格率定单处理的及时率危机管控及处理安全事故的控制销售量 财务方面我们如何面对股东 客户方面顾客是如何看我们的 革新与学习我们能持续改进和创造价值吗 2020年2月26日星期三 20 BSC的样表 综合主管责任状 2020年2月26日星期三 21 工具二 岗位KPI 它是组织战略目标的最直接表述 通过组织中个人的业绩来实现 2020年2月26日星期三 22 KPI与BSC之间的关系 集团BSC 事业部BSC 部门BSC KPI 分解 分解 分解 岗位KPI 如何推 结果应用 评估计算结果 绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识 组织目标 岗位职责 绩效管理流程 计划阶段 做好准备工作 为绩效管理体系的建设和发展提供支持 推动绩效管理不断得到开展和深入 设计建设方案 组织各直线经理有效执行方案和落实作为绩效管理专家为直线经理提供实施咨询 帮助他们不断提高 直线经理应该是企业绩效管理的中间力量 是桥梁 上对企业的战略负责 下对员工的发展负责 其重要性非同一般 员工是自己绩效的主人 拥有并产生绩效 他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步 企业老总 HR经理 直线经理 员工 合理定位 明确分工 清晰职责 哪个环节出问题哪个环节负责 2020年2月26日星期三 25 哈佛30年前对在校生调查发现 没有目标的人有27 目标模糊的人有60 短期目标清晰的人有10 长期目标清晰的人只有3 30年后追踪结果表明 第1类人几乎生活在社会最底层 在失败的阴影里挣扎 第2类人基本生活在中下层 整日为生活而疲于奔波 第3类人多进入了白领阶层 生活在社会的中上层 只有第4类人 为了实现既定的目标 几十年如一日努力规划 奋力拼搏 最终成为百万富翁 行业领袖或精英人物 计划阶段 设定指标 2020年2月26日星期三 26 计划阶段 设定指标 指标 直接上级的责任状或KPI 岗位说明书 2020年2月26日星期三 27 SMART原则S代表具体 Specific 即指标要尽量做到具体 不能笼统模糊 M代表可度量 Measurable 即指标要尽量量化 不能量化的就要细化 就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位 A代表可实现 Attainable 即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成 避免设立无效目标R代表相关性 Realistic 即指标是明确的 保证与组织的目标相关一致性T代表有时限性 Timebound 即指标须在特定的期限内完成 保证目标完成的时效 计划阶段 设定指标 一天 总经理对采购员小张说 去给我买一支笔 2020年2月26日星期三 28 被评估岗位 人事专员 计划阶段 如何提取指标 2020年2月26日星期三 29 第一步 排序法按照该岗位工作内容的重要程度来划分 第二步 加权平均 计划阶段 如何设定权重 2020年2月26日星期三 30 定量指标按照量化目标的难易程度划分等级 较为容易 定性指标侧重质量 通过定性描述来体现区分度 注意 一般情况均分为A B C D E五个等级 计划阶段 如何设定考核标准 2020年2月26日星期三 31 1 关键业绩指标不宜多而全 一般为5 8项 指标和目标的要有良好的平衡性 目标值并非越高越好 重视工作计划 参考数据准备要充分 总结 能量化的量化 不能量化的细化 计划阶段 指标制定注意事项 2020年2月26日星期三 32 计划阶段 指标制定 我们会发现能够选择的球 指标 很多 如果随便打的话 结果会有好多种 必须击中关键的1号球方可获得胜利 其实 在绩效管理中也是一样 管理人员根本不可能对影响目标的几十个影响因素 指标 给予同等的关注 因此 需要对指标进行进一步的分析与选择 以确定企业 部门或岗位当期需要重点予以关注的关键业绩指标 KPI 2020年2月26日星期三 33 绩效实施阶段 绩效跟踪和过程的监控 收集与绩效有关的信息 记录好的以及不好的行为 2020年2月26日星期三 34 绩效评估阶段 绩效评估避免的事项 绩效评估中根据收集到的数据和信息 进行打分 但应避免以下问题 将团队的好坏归因于某个成员 忽视其它影响因素 批评时暧昧不清 没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡 使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素 给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议 2020年2月26日星期三 35 主管A 你干得不错 但限于比例 这次给你打 评析 考评沟通的问题出在我们主管身上 不切实了解下属的工作 无法对下属的工作起到真正牵引的作用 不愿意承担责任 比例问题的潜台词不就是 这不是我的问题 不是我想不给你打高分 是公司的问题 绩效评估阶段 不良倾向的案例一 2020年2月26日星期三 36 主管A给下级考了个很差的成绩 主管告知他 我已观察到你犯了三次相同的错误 下级反问 那你为什么第一次不当面指出来呢 评析 考核不是 秋后算帐 即平时整理 黑材料 季末拿出 变天帐 考核更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 绩效评估阶段 不良倾向案例二 2020年2月26日星期三 37 目的 充分沟通 管理者与员工之间进行思想传递 帮助员工提升和改进 个人绩效为部门 组织绩效提供支持和保证 绩效面谈 没有沟通的绩效管理无法想象 没有沟通的管理也不能给我们希望 摩托罗拉 2020年2月26日星期三 38 整理分析考核资料1 将员工工作绩效与绩效标准加以对比 2 对员工原来的工作绩效及评价档案进行审查 给员工以较充分的准备时间1 至少提前3天通知员工 使其有时间对自己的工作进行审查 并针对自己的工作提出改进建议 面谈时间和地点的选择1 找一个对双方来说都比较方便的时间 通常情况下 与每个员工的绩效面谈不低于20分钟最多不应超过一个小时 管理人员的面谈通常要花费2 3个小时 2 面谈地点场所要适合 绩效面谈 准备工作 2020年2月26日星期三 39 准备 面谈 改进计划 改进计划 绩效面谈 案例 你喜欢那种沟通环境 为什么 2020年2月26日星期三 40 围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容 工作目标 任务的完成情况 完成工作过程中的行为表现 主要是工作态度 未完成项目原因分析及需要改进的地方 下一月度的工作目标 绩效面谈 内容 2020年2月26日星期三 41 汉堡法 最上面一层面包如同表扬 中间夹着的馅料如同批评 最下面的一块面包最重要 即要用肯定和支持的话语结束对绩效结果进行描述而不是判断倾听而不要打岔避免使用极端化字眼该结束时立刻停止 绩效面谈 技巧 2020年2月26日星期三 42 绩效面谈 案例一 员工同意评估的结果 而且愿意提高自己的绩效 虽然双方的看法仍有一定差距 但是员工采取了积极的态度来讨论问题 而不是采取防卫性的做法 对策 对于员工积极参与要表示肯定和感谢 根据上述案例的描述 这名员工已经作出了妥当的回应 很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么 以及他们应该怎样更加有效地提高自己 在员工值得称赞的时候 不要忽视了真诚的赞扬所起的作用 2020年2月26日星期三 43 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任 而且责怪公司的政策和其他员工 耐心地倾听 不要打断员工的谈话 也不要与他们争吵 要找出他们会责怪别人的原因 然后争取员工的合作 把话题转向纠正问题的方向 每当员工向承担责任的方向迈进一步时 都要表示肯定 密切地跟进员工的表现 并且在不久后安排做一次回顾 看看员工的观点有些什么改变 绩效面谈 案例一 2020年2月26日星期三 44 员工不同意你的评估 而且提供了确切的材料来反驳你 仔细地倾听员工的谈话 然后表明你会重新检查手头的资料 如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 这时你就需要相应地调整自己的立场 如果你确信员工的信息是无效或不相关的 你就需要坚持自己的立场 并解释你的观点 绩效面谈 案例二 2020年2月26日星期三 45 员工一言不发地接受了考评结果 准备离职 当员工不愿意谈话时 要通过提问来鼓励他们参与谈话 让员工建议一些对他们有利的活动 并根据实际情况 有选择地对这些活动作出支持 绩效面谈 案例三 2020年2月26日星期三 46 反馈与提升 发现问题 进行不断改进和提升制定下一个阶段的工作计划 2020年2月26日星期三 47 分组练习 根据图中人物角色设定各自的绩效指标 2020年2月26日星期三 48 结论 绩效管理指标和标准的设定 应该是对被评估岗位工作职责最清晰的人 一般为该岗位的直接上级 设定岗位指标时 要与组织 部门 班组和工段的工作目标和重点紧密结合 避免脱离与组织之外 2020年2月26日星期三 49 案例 A公司根据集团要求建立健全绩效管理制度 形成绩效评估体系 对每个人都设立了科学合理的指标 根据评估要求 每月对员工进行评估 评估结果A B 81 C 113 D 3 E 0如图 强制分布 案例 红线存在什么问题 浅绿色线是标准正态分布趋势 2020年2月26日星期三 50 C B A D E 5 20 50 20 5 强制分布 正态分布图 2020年2月26日星期三 51 1 只有找出优秀和绩效不好的员工 才能起到激励先进 推动改进的作用 否则 业绩好的员工认为干好干坏一个样