人事管理_高层人力资源管理培训课件

高层人力资源管理 资深HR管理咨询顾问PTT国际认证高级讲师 张国良 浙江师范大学总裁班 行动学习法 行动学习法 是由英国重量级管理大师 全球第一位 艺术管理 大师 雷格 瑞文斯 RegRevans 1907 2003 在1940年提出的 它的核心思想在于 寄教于行 德鲁克 今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去 GE前董事长CEO杰克 韦尔奇就将 行动学习法 引入公司 获得了巨大成功 目录 第一单元 高层应必备人力理念第二单元 招聘管理与人才甄选第三单元 人才培养与技能提升第四单元 激励性薪酬模式设计第五单元 卓越绩效管理模式构建第六单元 如何留住核心人才 值得思考的问题 中国企业的管理缺失 1 靠经验进行管理 其理由是 既然事情进行得很好 就继续用同样的方式做同样的事 2 靠危机进行管理 经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的 危机 问题 3 靠主观意愿进行管理 没任何工作计划 只管尽力做你认为应该做和能够做的事情 4 靠希望进行管理 我要做强做大 强到什么程度 大到什么程度 不知道 怎么做强怎么做大也不知道 凭者热情做事情 这些管理方式的共同特点就是 走到哪算哪 凭感觉行事 更加没有战略目标 企业成功 战略 组织能力 X 前提 基础 企业成功路径 组织能力 组织能力模型图 员工治理方式 员工能力 员工思维模式 要建立所需的组织能力 公司员工需要建立怎么样的思维模式 要建立所需的组织能力 我们公司需要和拥有怎么样的人才 要建立所需的组织能力 公司应提供怎么样的员工管理环境 人力资源管理的演变过程 人力资源管理的老三样 3P 人力资源管理的新三样 3P 人力资源管理与企业经营 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理的关键 人岗匹配 确定人员的能力素质水平 确定岗位对能力素质的需求 企业战略 招聘培训 人力资源管理的基础理论 人性论需要层次理论双因素理论动机理论 期望理论公平理论强化理论 DouglasMcGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论 X理论以下面四种假设为基础 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任 安于现状大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 Y理论以下面四种假设为基础 员工视工作如休息 娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力 而不仅仅领导者才具备这一能力 人性论 马斯洛 Maslow 需求理论 薪水 福利 良好的工作环境 安全设备 劳动保护 医疗保险 退休福利 正式和非正式群体 社交活动 联谊会 娱乐活动 工作头衔和职位 社会荣誉 各种奖励 挑战性的工作 发展机会 上升的空间 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现需求 案例 雷尼尔现象 ERG理论 成长理论 由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的 认为人的需要可归结为生存需要 existence 关系需要 relation 和成长需要 growth 三种 生存需要 关系需要 成长需要 Existence Relation Growth 对实践指导意义 赫茨伯格双因素理论 传统模型 满意 不满意 双因素模型 满意 没有满意 激励因素 保健因素 不满意 没有不满意 满意 不满意 动机理论 美国哈佛大学教授戴维 麦克利兰 DavidC McClelland1917 05 20 1998 03 27 是当代研究动机的权威心理学家 他从20世纪40 50年代起就开始对人的需求和动机进行研究 提出了著名的 三种需要理论 并得出了一系列重要的研究结论 1 成就需要 争取成功希望做得最好的需要 2 权力需要 影响或控制他人且不受他人控制的需要 3 亲和需要 建立友好亲密的人际关系的需要 M V E M Motivation激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V Value效价 价值 重要性 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E Expectation期望值 期望概率 可能性 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 期望理论 公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响 由美国心理学家亚当斯 J S Adams 1965年提出 对实践指导意义 强化理论 是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的 基本内容 认为无论是人还是动物 为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行为的结果有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消失 四种方式 正强化 积极强化 惩罚 消极强化 负强化 事前的规避 防止性强化 杀鸡儆猴 自然消退 忽视 不强化 冷处理 对实践指导意义 人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念 人力资源管理是人力资源管理部门的事情 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制 员工的态度对组织的绩效有重要的影响 而高层领导是组织雇员关系的主导者 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与 目录 第一单元 高层应必备人力理念第二单元 招聘管理与人才甄选第三单元 人才培养与技能提升第四单元 激励性薪酬模式设计第五单元 卓越绩效管理模式构建第六单元 如何留住核心人才 如果你舍不得花时间和精力来选材 将来在育才用才留才上碰到的困难会花去你更多的时间 选人的错误理念 选最优秀的人选最想得到这份工作的人选薪水要求最低的人选最老实听话的人选最没有野心的人选最漂亮的人选最熟悉的人 反正有试用期 不行再换先选个人 培训后看行不行 第一次就选对人 降低招聘费用 提高生产率减少培训成本 降低员工流失率 选人的错误理念 与其招一只火鸡再去教它爬树 为什么不直接招一只松鼠呢 成功招聘的关键所在 完善的招聘体系 1 职位名称 人力资源经理工作内容 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 2 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 某企业人力资源经理招聘广告 29 什么是素质 有一个大客户提出一个新的业务需求 A接到任务书后 按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中 但是客户并不满意 B遇到同样的问题 他打电话给客服人员和客户 以便更深入的了解客户需求 他发现客户实际需要另外的解决方案 于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中 大客户非常满意 素质是人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 并且是可持续的 可预测未来行为表现 示例 技术员A与B 行为面试 某老板的面试 行为面试法 假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对未来表现的承诺 STAR面试 情景situation 行动Action 结果Result 目标Target 面试方法 观察的技巧 应聘者的面部表情 传递的信息 1 面部通红 鼻尖出汗 不敢正 视考官 紧张 缺乏自信 2 目光久久盯着自己的双手 双 脚或地面 不发言 反映内心的斗争与思考过程 3 目光暗淡 双眉紧皱 苦恼 焦急或压抑 应聘者的身体动作 传递的信息 双肩微垂 双手持续做单调动作 情绪压抑 手颤 手指转笔 抖腿 焦虑 紧张 心情急燥 面试中应避免的认知偏差 目录 第一单元 高层应必备人力理念第二单元 招聘管理与人才甄选第三单元 人才培养与技能提升第四单元 激励性薪酬模式设计第五单元 卓越绩效管理模式构建第六单元 如何留住核心人才 培训与企业成长的关系 培训支撑 案例分析 培训没有达到效果该怎么办 国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知 该业务部门最近气氛很不好 员工没有团队精神 部门内缺少向心力 业务经理对此很苦恼 王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训 以加强团队建设 和一家著名的培训机构取得联系后 她发现该机构有一门 团队建设与团队管理 的课程 其主旨为 让员工心甘情愿地协力完成共同目标 在经过领导同意后 王宜组织该部门员工进行了培训 培训结束后 当王宜再次与部门经理联系时 她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果 该部门的气氛没有什么改观 花费大量财力 人力 物力 培训的职责划分 培训职责划分 部门主管 培训部门 决策层 人力资源部门 学员 培训的效益 意义 培训是投资还是消费 培训会有哪些效益 一个中心 培训对谁好处最大 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 员工 一个中心两个基本点 1 40 培训课程库培训师资库学员档案库培训设备 运作层面 资源层面 制度层面 报名 学籍管理 内部讲师管理 外部讲师筛选 费用管理 新课程开发管理 培训管理IT支持系统 培训计划制定 培训需求分析 培训评估 培训需求 培训预算 培训计划 培训实施 培训管理系统图 培训需求的层次分析 组织分析 工作与任务分析 人员与绩效分析 应该做到什么 实际做到什么 工作说明 任职资格要求 绩效考核结果 职业发展计划 培训需求分析系统 问卷培训需求调查法 优点参与度高 缺点易走形式填写者有负担填写者对课程等不了解 凭兴趣工作量大填写结果用处不大 静动态培训需求调查法 1是基础级 了解基本知识 2是晋升级 有一定知识 能在简单和没帮助的情况下运用3是专业级 非常了解 能在复杂的情况下运用 同时能对新员工进行辅导4是专家级 绝对掌握 能在复杂情况下运用且能创新 并因其专业知识而著名 静态需求模版 培训矩阵 注 1 表示有此需要 O 表示没有需要 培训效果评估的四个层级 效果转化20字方针 及时转化 培训结束后一周内 全员参与 培训公司 企业 高层 培训主管部门 受训者 持续改进 P D C A 有效激励 制定奖惩措施 及时激励 制度保障 形成制度和文化 职能别培训市场 网络 人力 企划行政 财务等 上岗前培训新进人员训练新任人员训练 阶层别培训经理级 主管级职员级 其它专题研究会学校进修教育第二专长培训 培训体系 OJT OFFJT SD 企业培训体系 目录 第一单元 高层应必备人力理念第二单元 招聘管理与人才甄选第三单元 人才培养与技能提升第四单元 激励性薪酬模式设计第五单元 卓越绩效管理模式构建第六单元 如何留住核心人才 1 你认为给员工是发钱难 还是扣钱难 2 如果把员工比喻为 庄稼 那么薪酬是 肥料 还是 农药 为什么 3 薪酬是否等于报酬 4 高薪酬能否创造高效益 请学员讨论四个问题 关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬 更重要的是如何设计和管理薪酬系统 并传递这方面的信息 韦恩 卡肖 薪酬管理的本质 3P管理模型 职位 技能 绩效 薪酬 远景使命目标 业务战略机构设计责任分配 职位说明技能技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N 薪酬哲学 四个基本问题 Why What How Who Why 为什么我们需要薪酬计划 该计划的首要目标是什么 What 我们支付什么 付酬的因素是什么 How 我们如何支付 用什么样的支付方式Who 哪些人适合该薪酬计划 合格的标准是什么 薪酬策略是指将企业战略和目标 文化 外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则 薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想 它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异 拟定薪酬策略 Equity 公平 均衡 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 拟定薪酬策略 企业不同发展阶段薪酬策略 低价值 低稀缺 核心人才 稀缺人才 通用人才 辅助人才 企业人才通过两个维度分成四类人才 核心人才 通用人才 辅助人才 稀缺人才 企业的四类人才导致不同的人力资源政策取向 高价值 高稀缺 现代企业人力资本划分及政策取向 什么是核心人才 其一 能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩 其二 在公司内部 没有人能在其离职时能立即顶替 其三 在公司外部 在相同的薪酬条件下 很难获取同样绩效的人 薪酬模式策略 稳定VS弹性 按职类设计薪酬结构 中高层管理类员工薪酬结构设计年薪收入 基本年薪 效益年薪 长期激励 福利津贴销售类员工薪酬结构设计基本工资 绩效工资 必保目标绩效奖金 挑战目标绩效奖金 利息奖罚 其他奖罚研发技术类员工薪酬结构设计基本工资 知识价值 岗位绩效工资 项目奖金 福利津贴生产类员工薪酬结构设计合格数量 单价 产量系数 质量系数 折算系数 单项奖励 福利职能部类员工薪酬结构设计固定工资 考核工资 其他奖罚 薪酬支付艺术 有选择不如无选择 有用的不如没用的 嘴上说要的 不如 心里想要的 晚说不如早说一次发不如两次发涨工资不如发奖金 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念 目录 第一单元 高层应必备人力理念第二单元 招聘管理与人才甄选第三单元 人才培养与技能提升第四单元 激励性薪酬模式设计第五单元 卓越绩效管理模式构建第六单元 如何留住核心人才 绩效管理游戏 绩效考核 杰克 韦而奇 是最好的管理手段 我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核 什么是绩效管理 这个车队我怎么管 1200元 月 案例 错误的绩效观念 绩效考核 绩效管理绩效管理就是打打分 填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题 某企业的考核表 点评 1 员工每月写总结 2 上交主管打分 并自评 80 20 3 计算绩效分数 4 计算绩效工资 某公司的绩效考核流程 管理智慧 绩效分数不是出来的 而是出来的 美式管理VS日式管理 中式管理 没有过程的结果是 没有结果的过程是 既有结果的要求 又有过程控制 才是 绩效管理方法论 结果 前 中 后 目标 企业 卓越绩效模式 长期目标 员工的目标 中期目标 愿景 战略研讨 使命 战略主题 企业年度主计划 各部门的月计划 被考核人的日清表 月度烧烤会 季度分析会 过程管理体系 激励机制 策略分析 年度策略研讨会 年终总结会 让绩效实现成为必然 周例会 日清管理 被考核人的月计划 策略分析 策略分析 必然VS偶然 绩效考核与绩效管理 绩效管理的8步骤 绩效管理是公司上下的共同责任 公司总经理 各部门经理 员工 人力资源部 彼得 德鲁克的问题 是先有工作还是先有目标 目标的两种形式 目标形式 指标性目标 计划性目标 目标体系与绩效体系 公司 部门 部门 部门 员工 员工 员工 KCI KPI 绩效考核的主要内容 绩效考核的主要内容