绩效考核_绩效管理培训教材28

绩效管理 绩效主义使得索尼公司 激情团队 消失 团队精神消失 挑战精神消失 员工自豪感消失 索尼公司从创新先锋沦为落伍者 日本索尼公司天外伺郎 绩效管理像 魔 绩效管理像 神 通过绩效管理要让员工相信自己可以接受任何挑战 可以改变世界 惠普公司 企业 产品 服务 企业管理 人力资源管理 人力资源管理 绩效管理 摩托罗拉公司 在没有上绩效管理系统之前 企业内的团队氛围很好 大家对分配上有一些个别的怨言 但是总体上比较可控 企业业绩也不错 但一上绩效管理系统 每个人都定了考核指标 大家都开始自扫门前雪 团队协作已很难看到了 需要管理者从中协调的事情多了 大家开始死盯着考核指标 对考核指标的怨言也开始增多 最后演化成对上级和企业的不信任与 攻击 认为是企业或者是上级要整自己 还不如不上绩效管理系统 某企业总经理 绩效管理是 神 还是 魔 绩效管理到底出了什么问题 员工为什么不喜欢绩效考核 绩效管理十大问题 问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节问题二 企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术 没有发挥协同作用 问题三 企业绩效管理的核心目的不明确 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 问题五 无法实现组织绩效 团队绩效和个体绩效的联动 问题六 绩效管理指标没有重点问题七 过分突出业绩而忽视了企业的经营安全 问题八 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引问题九 绩效管理成为奖金细分的手段问题十 绩效管理中忽视了员工的参与 绩效管理成为单纯的绩效考核 员工不喜欢绩效考核的原因 根本原因 过分地把员工绩效改善和能力提升依赖于奖惩制度由此带来的消极影响 员工改善绩效的动力来源于利益驱使和对惩罚的惧怕过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效的责任过分依赖既成绩效的评估而忽略了对过程的控制管理者警察的角色 导致与员工之间的对立冲突产生对业绩优秀者的抵触情绪 第一节全面认识绩效管理 一 绩效 结果 行为 绩效指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果 以及在达到过程中的行为表现 绩效的层次 一 什么是绩效管理 部门或团队绩效 个人绩效 组织绩效 你是如何理解三层次绩效之间关系的 影响员工绩效的因素有哪些 员工不知道 为什么该做这项工作员工不知道 如何做这项工作员工不知道 自己该做什么工作员工觉得 你的做法行不通员工觉得 自己的做法比较好员工觉得 其他事情更重要员工觉得 自己正照着你的指示在做事员工没有做该做的事 却得到奖励员工做了该做的事 却受到惩罚员工觉得 做对事反而会招来负面后果即使员工表现差劲 也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的任何障碍员工受限于个人能力 无法有良好表现员工的个人问题没有员工能办得到 调查资料 员工绩效不佳的16种原因 影响你工作绩效的因素又有哪些呢 具体谈谈 影响员工绩效的因素 个人因素 individual 态度 能力 性格 工作因素 task 工作方法 任务本身 工作环境 组织因素 organization 群体压力 激励 组织文化 考评 员工绩效 P f I O T 二 绩效管理 传统绩效评估的不足 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 过分重视对绩效结果的评估而忽略了对工作过程的控制 缺乏必要的反馈系统 注重评估的形式 不注重评估的价值 绩效管理内涵 指员工与管理者之间 在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理目的 提高员工的能力与素质 改进与提高企业的绩效水平 绩效管理的PDCA循环过程 绩效计划 Plan 目标设立 目标分解 指标设计 绩效实施与辅导 Do 记录绩效 指导辅助 绩效评估 Check 监督执行 评估绩效 绩效反馈与改进 Adjust 绩效面谈 改进计划 公司经营目标 部门经营目标 个人目标 个人绩效计划 主管对员工持续沟通 辅导 年末绩效评估 评估结果应用 调整 薪酬 晋升 流动 发展 培训 职业计划 绩效管理系统与循环 绩效改进与提高 组织战略 经营需求 岗位技能要求 招聘程序 人员配置 职位分析 职位评估 绩效管理 培训开发 薪酬管理 绩效管理在人力资源管理系统中的地位 三 绩效管理与绩效考核的区别 四 绩效管理中的角色分工 谁是绩效管理的真正实施者 部门经理应该扮演角色 标准制订者辅导者记录者评估者建议者 你如何理解部门经理扮演的这些角色 其他人在绩效管理中的责任 绩效管理中高层管理者的责任 确立并沟通公司愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让员工知道绩效管理对个人和组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范 协调各方面在绩效管理中的关系 绩效管理中人力资源部的责任 开发绩效管理系统 提供系统实施的技术培训 帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题 监督和评估绩效管理的实施情况并不断改进系统 将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来 绩效管理中员工的责任 理解自己应该为组织作出怎样的贡献 了解组织对自己的期望 认识到自己走应该在多大程度上满足这些期望 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织的发展 制订与部门和公司相符合的工作目标和计划 主动从主管 同事处寻求绩效反馈 二 绩效管理的风险 可能使战略积重难返可能导致核心人才流失可能引发内部冲突可能会由于分工合作混乱导致效率低下可能引发某些法律和道德风险 三 绩效管理的难点 1 考核对象 个体还是团队 2 考核指标 定性还是定量 3 考核系统 统一还是分散 4 考核实施 强制执行还是自主选择 裁判与教练的困境 与报酬挂钩的困境 评估的困境 技术选择的困境 第二节绩效考核方法 一 绩效考核方法的基本类型 特征导向型行为导向型结果导向型 组织关注员工哪些方面 期望员工怎么做 1 特征导向型 典型实例 1 根据下述特征对员工进行评级 1 对公司的忠诚很低低平均高很高2 沟通能力很低低平均高很高3 合作精神很低低平均高很高 思考 特征导向型有哪些特点和优缺点 2 行为导向型 典型实例 2 根据下述量级 评定员工表现各种行为的频率1 从来没有2 极少3 有时4 经常5 几乎总是 1 以愉悦和友好的方式欢迎顾客 2 没有能力向顾客解释产品的技术问题 3 正确填写收费卡片 讨论 行为导向型有何特点 优缺点 3 结果导向型 典型实例 3 根据生产记录和员工档案 提供员工的下述信息1 本月生产的产量数目2 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目3 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目4 本月中的缺勤天数 讨论 结果导向型有何特点 优缺点 二 绩效考核的方法 典型方法之一 图尺度评价法 图尺度评价法 graphicratingscales 通常是对工作绩效的表现进行多纬度分解 并对各纬度划分等级 通过设置的评价尺度来实现量化考评 它是应用最广泛的一种考评方法 示例一 行政秘书的图尺度评价表 示例二 销售人员绩效指标 部分 及评估标准 图尺度评价表格设计的基本步骤 1 选定考评纬度 2 赋予各纬度权重 3 确定量表的尺度 4 确定评价等级的意义 典型方法之二 关键绩效指标考核法 关键绩效指标考核法 KPI 通过对工作绩效特征的分析 提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系 并以此为基础进行绩效考评的方法 它的理论依据是什么 关键绩效指标 用来衡量岗位工作业绩表现的量化指标 特点 价值 基于对公司战略目标的分解关键性 是对关键重点经营行为的反应 而不是对全过程行为的反应可操作性 是对绩效构成中可控部分的衡量 能有力推动公司战略的执行使高层清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 确立KPI指标应把握的要点 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 应该可以测量和控制 在责任明确的基础上 强调各部门连带责任 主线明确 重点突出 简洁实用 业绩指标必须和员工的工作紧密相连 建立KPI指标体系的基本流程 1 确立KPI指标 2 设定权重 评价标准 3 审核KPI 企业级KPI部门级KPI个人级KPI 关键绩效指标是否可测 指标总和是否可以解释被评价者80 以上的工作目标 是否从客户的角度来界定指标 是否留有超越标准的空间 KPI提取的具体步骤 一 战略目标分解 明确企业战略目标 确定企业关键成功要素考虑三方面 1 导致过去成功或不成功的最主要因素是什么2 上述因素中 哪些因素依然对企业成功起关键作用 3 企业要成功迎接未来的挑战 必须做到的最关键事情是什么 二 对企业的成功要素进行分解 形成KPI要素三 对KPI要素进一步分解 形成企业级的KPI 例 某公司企业级KPI KPI提取的具体步骤 续 四 将企业级KPI进一步分解细化为部门级的KPI五 部门级的KPI分解为员工级的KPI 例 某公司市场部部门级KPI 分解时应该考虑哪些因素 部分企业级KPI分解矩阵表举例 部门成功 产品优化设计效果 市场产品设计效果 产品工艺效果 成本控制 部门管理效果 产品设计及时率 产品设计质量 KPI指标提取常用方法 鱼骨图法 部门制度建设计划完成率 优化设计计划完成率 新产品利润贡献率 技术支持质量 技术支持满意度 工艺改进计划完成率 工艺校核准确性 标准工时降低率 成本降低率 某企业技术部KPI指标体系 KPI考核的误区 盲目追求KPI对具体原则理解偏差带来的指标过分细化对 可实现 原则理解偏差带来的指标 中庸 问题KPI指标过少 典型方法之三 平衡计分卡 平衡计分卡 BalancedScoreCard BSC 是由卡普兰和诺顿开发出来的一种战略管理工具 它主要从财务 顾客 内部业务过程 学习与成长4个方面来衡量绩效 它被 哈佛商业评论 评为 过去80年来最具影响力的十大管理理念 之一 排名第二 调查表明 500强企业中有80 都在使用它 平衡计分卡的基本框架 愿景与战略 财务角度怎样满足股东 内部业务流程角度组织擅长什么 学习与成长角度能否持续提高并创造价值 顾客角度顾客如何评价我们 愿景与战略 财务类指标例如 投资回报率现金流量应收账款周转率销售利润率 内部流程类指标例如 产品和服务质量新产品开发周期对故障的反应和处理时间 学习与成长类指标例如 员工受训次数 员工能力 企业信息覆盖率 信息能力 采纳建议的数量 激励协作 客户类指标例如 市场份额客户保留率客户获取率客户满意度 平衡计分卡的特点与核心思想 实现了财务和非财务衡量方法之间的平衡实现了长期目标和短期目标之间的平衡实现了外部和内部的平衡实现了结果和过程的平衡实现了管理业绩和经营业绩的平衡 思考 这四个指标之间是如何联系起来的 实施平衡计分卡的前提和基础 组织的战略目标能够层层分解四个方面指标存在明确的因果关系组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的组织内部每个岗位的员工都是胜任工作的 思考 哪些企业不适合采用BSC 平衡计分卡实施步骤 确定公司使命 战略并予以实施 进行战略目标分解 制定实施计划 确定目标 战略的评估与控制 思考 战略分解到何种层级较合适 绩效考评方法的选择 注意绩效考核的文化背景注意各种绩效考核方法的特性注意绩效考核体系的运作成本 适合的才是最好的 第三节绩效管理的过程 一 绩效计划 绩效计划 是评估者和被评估者共同沟通 对员工的工作目标和标准达成一致意见 并形成契约的过程 绩效计划的目的 使组织各层级都有明确的 上下一致的目标 以保证企业战略的实施和目标的实现 制订原则 价值驱动原则突出重点原则可行性原则全员参与原则客观公正原则职位特色原则 绩效计划的制订流程 一 职位工作职责界定 五 制订能力发展计划 二 确定KPI 三 指标权重分配 四 指标检验 权重设置注意事项 典型通用指标权重设置 单项指标权重最低值 指标之间的权重差异 沟通 非常重要 非常必要 课堂讨论 上级主管与员工意见不一致时 怎么办 情景1 如果下属将绩效目标订得很低 情景2 如果下属提出的目标过高 情景3 如果下属不同意某个绩效目标 但这一目标对实现组织目标有重要作用 建立个人绩效合约 个人绩效合约既是一份任务书 也是一份作业指导书 5W1H 个人绩效合约的五要素 主要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划 为什么要制订个人绩效合约 绩效计划中应注意的法律问题 绩效计划制订的基础是工作分析 绩效目标的制订应当与员工沟通 并要求员工确认 绩效指标应该量化或可行为化 增强考核指标的可衡量性 绩效考评的内容和绩效标准必须与工作相关 企业制定的绩效目标应当明确告知员工 最好签订相关书面文件 企业应当尽量避免适用抽象指标 除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它 二 绩效实施 上级主管需要做的几项工作1 了解员工的工作进展情况2 了解员工所遇到的障碍3 帮助员工清除工作的障碍4 提供员工所需要的培训5 提供必要的领导支持和智力帮助6 将员工的工作表现反馈给员工 包括正面的和负面的 常用的辅导形式 经常性指导 中期回顾会议 如何开展持续性沟通 常用的沟通方式书面报告会议沟通一对一面谈沟通走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式的会议 例 季度述职报告 收集和记录绩效信息 思考讨论 为什么要收集和记录员工的绩效信息 由谁来进行绩效数据的收集 绩效信息收集的方法有哪些 为什么要收集和记录员工的绩效信息 提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护 收集信息应注意的细节 一 重视从多渠道收集信息二 绩效实施过程应当收集辅助材料三 让员工参与信息收集的过程四 要把事实与推测区分开来五 做好书面文档保留与确认六 严格审查收集到的数据 三 绩效评估 谁来充当评估者 上级Downward 同级Colleague 自己Self 下级Upward 绩效评估 顾客或供货商 外界考绩专家 选择评估者的要求 评估者应该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作情况 评估者有能力将观察结果转化为有用的评价信息 并且能够最小化绩效评价系统可能出现的偏差 评估者有能力提供员工真实的员工业绩评价结果 360度绩效评估 360度绩效评估 是指帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程 同事 上级 自己 其他 客户 下属 我 360度评估示意图 360度绩效反馈的实施程序 评估 匿名的同事匿名的部属匿名的客户上级自己 经过交流的反馈 找出缺点 接受反馈 确定发展目标 更深入的认识自己促进个人进步 思考 360度反馈优点和缺点如何 360度绩效反馈的优点和缺点 优点信息来源多元化评估过程公正化评估结果可接受性强缺点 匿名系统丧失了改进绩效的机制 也削弱了绩效目标的意义 成为管理者不愿管理员工的借口 管理成本巨大 管理者 这是大家的意见 别找我 找我也没用 案例 一个假设的360度绩效考核 360度绩效反馈应该遵循的原则 建立明确的评估标准合理选择考核主体 灵活选择考核主体和考核频率 立足考核主体视角 确定考核重点 赋予考核主体不同的权重适当增加定性评估 四 绩效反馈与改进 为什么要进行绩效反馈面谈 只做考核不将结果反馈 考核就失去了其重要的激励功能反馈的主要方式是绩效面谈绩效面谈一般由直接主管主动约见绩效面谈应该掌握好技巧乃至艺术 面谈 有啥可谈的 把评估结果一公布让员工自己看不就行了 多此一举啊 某部门经理说 讨论分享 你同意上述经理的观点吗 为什么 例 某公司绩效反馈面谈查检项目 讨论 面谈实例 生产经理 最近你负责的乙产品未能达到预定产量 而且部分品质低于标准 你如何解释 车间主任 产品未达标是因为它属于新产品 作业员操作不太熟悉造成的 品质方面是因为一方面检验标准改变了 而且近来原材料品质也不太稳定 所以品质指数低于标准 生产经理 你是车间主任 你应该去解决这些问题 我希望你给我一个明确的日