激励与沟通_波多里奇奖主题

1 TableofContents目录 Subject1 BackgroundofPerformanceExcellenceandBaldrigeAwardOverview主题1 业绩卓越奖的背景以及波多里奇奖的概况Subject2 theCoreValueoftheBaldrigeModel主题2 波多里奇模式的核心价值Subject3 OrganizationalProfileandOrganizationalChallenge主题3 组织简介以及组织挑战Subject4 TheCategories Items AreasandSpecificquestions主题4 类 条款 区域以及特殊问题Subject5 Self AssessmentandImprovementsBasedonBaldrigeCriteria主题5 基于波多里奇标准的自我评估和改进主题6 如何实施波多里奇奖及如何编写自评报告 2 Whatdoweintendtoachieveinthecourse 本次课程我们要达到的目的 1 Wewanttoanswerthefollowingquestions 我们想回答下列问题 Whatshallwedotoensurethelongtermsuccessofourbusiness 我们应该怎样做才能确保商业长期成功 WhatarethecontentsandmechanismsofBaldrigeAward 波多里奇奖的内容和评奖机制是什么 DoesBaldrigeAwardprovidetheframeworkandcriteriaforalongtermsuccessfulbusiness 波多里奇奖是否为长期成功的商业提供了框架和方法 3 IsourorganizationreadytoutilizetheBaldrigeAward 我们的组织是否具备使用波多里奇奖的环境 HowtoimplementtheBaldrigeAwardcriteria 怎样实施波多里奇奖标准 Howtocarryoutself assessmentbasedonBaldrigeAwardCriteria 怎样基于波多里奇奖标准进行自评 如何编写自评报告 Whatdoweintendtoachieveinthecourse 本次课程我们要达到的目的 2 4 Subject1主题1BackgroundofPerformanceExcellenceandBaldrigeAwardOverview业绩卓越奖的背景以及波多里奇奖的概况 5 TheFirstQualityAward最早的质量奖 1 TheDemingPrize戴明奖Dr W EdwardsDemingwasaU S statisticianwhotaughttheJapaneseaboutthebasicsofqualitycontrolin1950 AtthistimeJapanhadbeendevastatedbyWorldWarIIanditseconomywasinruins Unskilledinthemethodsofmassproduction Japanesefactorieswereturningoutinferiorproductsthatwerehardtosellatanyprice andvirtuallyimpossibletoexport YetJapandesperatelyneededexportrevenuesinordertopurchasefood ThetechnicalknowledgethatDemingprovidedwasanimportantpartofthesolution 威廉 爱德华 戴明博士是美国的统计学家 他曾在1950年在日本讲授质量控制的基础 那个时候日本正处于第2次世界后的经济萧条期 无大规模生产的技术 使日本制造商生产出无论价格高低都卖不出的低档产品 更谈不上出口 但是日本迫切需要出口收入采购食品 戴明提供的技术知识是解决此种情况重要的一部分 6 Demingshowedgreatsympathyforthepredicamentofhishosts forexamplebydonatingtheincomefromhislecturestotheUnionofJapaneseEngineersandScientists JUSE SowhenJUSEdecidedin1951toestablishanationalawardtopromotequalitymanagement itwasnaturalthattheyshouldnameitforDr Deming ItbecamethestandardbywhichbusinessexcellencewasjudgedinJapanformorethan40years 戴明对日本的困境显示了很大的同情心 例如他将讲课的收入捐赠给日本科学家与工程师联合会 JUSE 所以当1951年JUSE决定建立提高质量管理的国家质量奖时 便以戴明博士的名字命名 此奖项现在被认为是日本40多年来商业卓越方面的最高奖项 TheFirstQualityAward最早的质量奖 2 7 TheEmergingofBaldrigeAward 1 波多里奇奖的出现 1 Afterthe2nd WorldWar withthecomingofpeace U S managementalmostovernightdiscardedtheveryqualitymanagementpracticesthathadhelpedmaketheindustrialwareffortsosuccessful Themostprofitablestrategywasjusttokeeppumpinguptheproductionvolumesandignoreeverythingelse ThusU S managementresolutelyignoredqualitymanagementforthenextthirtyyears 第2次世界大战后 战争停息 美国管理几乎抛弃了全面质量管理规范 最有利可图的策略就是只追求产量而忽略其他任何东西 因此 在接下来的30年内 美国几乎彻底忽略了质量管理 8 Duringthesesamethreedecades qualitymanagementtechniqueswereacornerstoneofJapan seconomicmiracle includingitsmajorpenetrationintomarketsaroundtheworld ItisagainironicthatwhiletheU S A discardedqualitymanagementandgaveitasanunintentionalgifttoJapan itwastheJapanesewholaterbroughtitbackunintentionallytotheU S A ThereawakeningofU S interestinqualityinthe1980 swaslargelyduetothedevastatingeffectofforeigncompetition 在相同的时期内 质量管理技术已经成为日本的经济奇迹以及日本向全球市场渗透的基石 当美国抛弃质量管理并将其作为一份无心的礼物赠送给日本 是日本又在后来将其回赠给美国 1980年美国重新对质量感兴趣主要是由于外国竞争的巨大影响 TheEmergingofBaldrigeAward 2 波多里奇奖的出现 2 9 Bythemid1980 stherewaspanicinmanyquartersintheUSA Foreigncompetitionseemedtobehavingitswayandnoonecouldfigureoutwhy orhowtostoptherot Allkindsofmadcaptheoriesand solutions werebeingdiscussed inindustry inthemediaandamongpoliticians AtthistimeonlyarelativelyfewU S companiessuchasXeroxandFordhadfiguredoutwhattherealproblemwas primarilypoormanagementpractices andwerelearninghowtocleanuptheiractandfightback 80年代中期 美国的许多地方出现了经济恐慌 外国竞争似乎为所欲为并且没有人知道怎样应对 所有荒唐的理论和 解决方案 都在被行业 媒体乃至政治家之间讨论 此时 美国只有少数公司 例如施乐和福特领悟到真正的问题是 从根本上缺乏管理规范 并学习如何整顿自己的行为以及回击 TheEmergingofBaldrigeAward 3 波多里奇奖的出现 3 10 Others suchasGeneralMotorsdidn tunderstandthisatall GM sresponsewasto betthefarm onastrategyofusingtechnologytoreplacepeople whichprovedtobeadisastrous Othercompaniesbecameconvincedthattheywerethevictimsof dumping andsoughtlegislationthatsimplyforcedmoreefficientforeigncompaniestoincreasetheirmarginsbychargingU S customersmore 其他公司 例如通用公司根本不理解这一举措 通用公司的反应是使用技术取代人的策略无疑是 把老本都赌上 其后果是空前惨重的 其他公司也确信他们是 倾销 的受害者 并寻求法律途径向外国公司施压 通过控制更多的本土顾客以增加他们的收入 TheEmergingofBaldrigeAward 4 波多里奇奖的出现 4 11 Inthemidstofthisdebate thosewhohadfollowedthespreadofqualitymanagementinAsia anditsdeclineintheU S A knewthatthisknowledgegapwasasignificantpartoftheproblem FollowingtheexampleoftheDemingPrize variousattemptsweremadetocreateaU S nationalqualityawardasatooltoraiseawarenessandpromotethesharingofknowledge TherewasevenaprivatebilldraftedforCongresstoestablishsuchanaward buttheseeffortsgotnowhere 在争论的过程中 那些曾参与质量管理在亚洲发展进程 同时在美国衰落 这一过程的人确信知识差异是最大的问题 仿照戴明奖的实例 美国开始做出各种尝试 以建立美国的国家质量奖 作为一种提高意识以及推动知识共享的工具 甚至为国会起草了一份司法法案以建立此奖项 但这些努力都毫无结果 TheEmergingofBaldrigeAward 5 波多里奇奖的出现 5 12 Thenin1988MalcolmBaldrige theSecretaryofCommerceandafriendofReagan wasfatallyinjuredinarodeoaccident Seizingtheopportunitycreatedbythistragedy thesupportersofthebillsuggestedtoReaganthattheawardwouldbeafittingmemorialto Mac Baldrige Thelegislationwasquicklyrenamedandenacted 1988年马尔科姆 波多里奇 美国商务部长 里根的好友 在一次竞技事故中不幸遇难 法案拥护者借此灾难之机会 向里根总统建议此奖项是对 马尔科姆 波多里奇的适当纪念 此立法很快就被重新命名和颁布 TheEmergingofBaldrigeAward 6 波多里奇奖的出现 6 13 ThustheMalcolmBaldrigeNationalQualityAwardcameintobeingthirty sevenyearsafterthecreationoftheDemingPrizeinJapan ThismarkedamilestoneinreawakeningoftheU S A totheimportanceofmanagingqualityastheroutetohighproductivity lowcosts andmarketsuccess 从而 在日本戴明奖创立37年后 马尔科姆 波多里奇国家质量奖诞生 这是美国质量管理 高产量 低成本以及成功销售的毕经之路 重要性意识再度觉醒的里程碑 TheEmergingofBaldrigeAward 7 波多里奇奖的出现 7 14 TheBaldrigeAward波多里奇奖 1 NationalInstituteofStandardsandTechnology NIST anagencyofU S DepartmentofCommerce isresponsiblefortheBaldrigeNationalQualityAwardandProgram 国家标准与技术协会 NIST 美国商业部门的下属机构 负责波多里奇国家质量奖评奖及方案 TheAmericanSocietyforQuality ASQ assistsinadministeringtheAwardProgramundercontracttoNIST 美国质量学会 ASQ 按照与NIST的合同协助评奖方案的执行工作 ThecontentsofBaldrigeAwardareup datedannuallyalongwithacomprehensivecasestudyissuedbyNIST 波多里奇奖的内容与NIST公布的综合案例研究一起每年更新 15 ThePurposesofBaldrigeAward波多里奇奖的目的 1 TheCriteriaarethebasisfororganizationalself assessments formakingAwards andforgivingfeedbacktoapplicants 本标准是组织自评 参与评奖以及对申请者反馈的依据 16 2 TheCriteriahavethreeimportantrolesinstrengtheningU S competitiveness 本标准在加强美国 竞争力 中有三项重要职责 tohelpimproveorganizationalperformancepractices capabilities andresults帮助提高组织的业绩规范 能力和结果 tofacilitatecommunicationandsharingofbestpracticesinformationamongU S organizationsofalltypes推动美国所有组织间最佳作法的信息沟通和共享 toserveasaworkingtoolforunderstandingandmanagingperformanceandforguidingorganizationalplanningandopportunitiesforlearning作为理解和管理业绩 指导组织策划和学习机会的工具 ThePurposesofBaldrigeAward波多里奇奖的目的 2 17 TheGoalsofBaldrigeAward波多里奇奖的目标 TheCriteriaaredesignedtohelporganizationsuseanintegratedapproachtoorganizationalperformancemanagementthatresultsin设计本标准是为了帮助组织使用一种整合的方法进行组织业绩管理 从而 deliveryofever improvingvaluetocustomers 不断提高向顾客交付的价值 contributingtomarketplacesuccess贡献于成功的市场开拓 improvementofoverallorganizationaleffectivenessandcapabilities整个组织有效性和能力的提高 organizationalandpersonallearning组织以及个人的学习 18 DoesBaldrigeAwardWork 波多里奇奖有效吗 Ahypotheticalsumwasinvestedineachofthe1990 1999 publicly tradedBaldrigeAwardrecipient scommonstock intheyeartheyappliedfortheAward TheinvestmentwastrackedfromthefirstbusinessdayofthemonthfollowingtheannouncementoftheAwardrecipientsthroughDecember1 2000 1 000wasinvestedineachwholecompany andforsubsidiariesthesuminvestedwas 1 000multipliedbythepercentofthewholecompany semployeebasethesubunitrepresentedatthetimeofitsapplication ThesametotaldollaramountwasinvestedintheStandard Poor s S P 500onthesameday 假设总体在1990 1999年每一年都被投资 公开交易的波多里奇奖获得者的普通股 在他们申请奖项的那一年 从第一个交易日开始跟踪 到奖项获得后的公告 一直到200年12月1日 每一个完整的公司投资1000美元 分公司按照公司员工的百分比 19 奖项申请者1990 1999公开交易的现场访问评审 奖项申请者1990 1999整个公司公开交易的现场访问评审 在股票研究中涉及的奖项接收者 在研究的时候只包括公众持有股 20 IsTQMdying 全面质量管理是否正在衰退 AstudyperformedbyK B KevinandV R SinghaltolinkTQMtobottom linemeasuresofperformance 由K B Kevin和V R Singhal进行的研究将全面质量管理与业绩的底线测量相联系 600companieswhohaveeffectivelyimplementedTQMareselected Companieswith 选择了600家有效实施全面质量管理的公司 他们 Focusingoncustomersatisfaction 以顾客满意为中心 Encouragingemployeeinvolvement 鼓励全员参与 Continuousimprovementwellaccepted practiced anddeployed 接受 进行并坚持持续改进 Winingofsometypesofqualityaward 成功获得某些质量奖项 21 奖项获得者的股票与对比性有价证券比较 股票组合 奖项获得者的股票性能价格比与不同对比性有价证券的比较 22 23 小公司与大公司的比较 业绩测量 小公司 大公司 获得奖项的小公司与大公司之间业绩平均百分数之间的比较 24 25 26 27 TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward 1 波多里奇奖的发展和持续改进 1 Originallycreatedbyleadersinthefield最初由质量界领导者创建 Basedonevolvingchallenges continuouslyshortlistkeyrequirementsforlongtermsuccess基于企业不断面临新的挑战 整理更新能使企业长期成功的关键要求 Integrateandimprovelinkagebetweenstrategy process andresults战略 过程和结果联系的整合和改进Increaseapplicability supportmoreusersoftheCriteria增强适用性 支持更多的用户 28 GurusofPerformanceExcellence业绩卓越的权威 29 TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward 2 波多里奇奖的发展和持续改进 2 NewChallenges identifiedfor2004 新挑战 2004年确定的 opennessandtransparencyingovernanceandethics 公司治理和道德行为的公开和透明theneedtocreateaddedvalueforcustomersandthebusiness需要为顾客和商业创造增值价值thechallengesofrapidinnovationandcapitalizingonyourknowledgeassets快速创新以及将组织知识资产转化成资本的挑战Globalization全球化Corporatesocialresponsibility sustainability 企业社会责任 持续发展 30 TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward 3 波多里奇奖的发展和持续改进 3 Increaseapplicability增加适用性 InitialFocus BigManufacturing最初关注 大型制造业BusinessExpansion Service SmallBusiness业务扩张 服务 小型商业Education教育HealthCare健康保健Future Non profitOrganization Government将来 非盈利性组织 政府 31 TheBaldrigeModel波多里奇模式 ThreeComponents 三个组成部分 11CoreValues11个核心价值Criteria 标准OrganizationalProfile DescriptionandChallenges 组织介绍 描述和挑战 7 Categories 19 Items 32 Areas toaddress 87SpecificQuestions CIA 涉及到7大类 19项 32个领域 87个特殊问题 CIA GlossaryofKeyTerms主要术语表 Category and Item Descriptions 类 和 项目 的描述TheScoringSystem计分系统Process过程 6Categories 550Points Results结果 1Category 450Points 32 TheCriteriaStructure标准的结构 更明确 33 TheBaldrigeModelforaworld classmanagementsystem波多里奇世界一流管理体系模式 Builtoncorevalues依据核心价值建立Responsivetotheuniquenessofanyorganization响应组织的独特性 OrganizationalProfile组织介绍 Structuredframework withlinkages drives互相联系 互相推动的结构化的框架Forcesalignmentofplans actions resources强制计划 活动 资源的一贯化Supportedby3 dimensionalassessmentprocessthatconsidersapproach deployment aPDSAsystemofcontinuouscyclesofimprovement由考虑到方法 拓展以及结果的3维评估过程支持 持续改进的PDSA体系 34 35 36 Themechanismstoproduceresults产生结果的机制 37 CaseStudy案例研究1Whatarethekeyfactorsorrequirementsforanorganizationtoachievelongtermsuccess 组织达到长期成功的关键要素或要求是什么 10minutesindividualstudy 10minutesteamstudy 5minutesteampresentation 单独研究10分钟 小组讨论10分钟 小组介绍5分钟 38 Subject主题2TheCoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇模式的核心价值 39 11corevaluesarethefoundationofthecriteria11个核心价值是标准的基础 Required forWorldClassPerformance是世界一流业绩所必需的Cross Cutting横贯性的RoleModelAttributes模范特征 40 Definitions定义 Values价值Theterm values referstotheguidingprinciplesand orbehaviorsthatembodyhowyourorganizationanditspeopleareexpectedtooperate Valuesreflectandreinforcethedesiredcultureoftheorganization Valuessupportandguidethedecisionmakingofeveryemployee helpingtheorganizationtoaccomplishitsmissionandattainitsvisioninanappropriatemanner 术语 价值 是指 表述期望组织及其人员如何运作的指导原则和 或行为 价值能够反映并加强组织期望的文化 价值能够支持并指导员工的决策 以协助组织以一种适当的方法完成其使命 并达到其远景目标 41 CoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇的核心价值 TheCoreValuesandconceptsareembedded Beliefs and behaviors foundinhigh performanceorganizations 在高业绩组织中 核心价值及概念体现在 信念 与 行为 中 TheCoreValuesandConceptsareinterrelatedtooneanother theyshouldbeappliedinanintegratedmanner 核心价值和概念是彼此相关的 他们应该以一种整合的方式加以应用 TheCoreValuesareembodiedinsevenCategories 核心价值是7大类的具体体现 42 TheCoreValuesarepresentedwiththreecomponentsinthecriteriaimplicitly 在标准中核心价值以3部分表述 ThemeaningsoftheCoreValues核心价值的含义ThepurposesorthebenefitsoftheCoreValues核心价值的目标和益处Suggestionsorexamplesonhowtodoit 核心价值如何实施的建议或实例 CoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇的核心价值 43 VisionaryLeadership远见性的领导力 1 Anorganization sseniorleadersshould组织的高层领导应 setdirectionsandcreateacustomerfocus clearandvisiblevalues andhighexpectations Thedirections values andexpectationsshouldbalancetheneedsofallyourstakeholders 建立的方向 价值和期望应在相关方不同的要求中取得平衡 ensurethecreationofstrategies systems andmethodsforachievingexcellence stimulatinginnovationandbuildingknowledgeandcapabilities 确保策略 体系和方法的建立 以达到业绩卓越 刺激创新并构建知识和能力 44 shouldinspireandmotivateentireworkforceandshouldencourageallemployeestocontribute todevelopandlearn tobeinnovative andtobecreative 应该鼓舞并激发全体员工 并应鼓舞所有员工贡献 发展以及学习 创新 Seniorleadersshouldberesponsibletoyourorganization sgovernancebodyfortheiractionsandperformance 高层领导应该为公司的活动及业绩向治理机构负责 VisionaryLeadership远见性的领导力 1 45 Seniorleadersshouldserveasrolemodelsthroughtheirethicalbehaviorandtheirpersonalinvolvementinplanning communications coaching developmentoffutureleaders reviewoforganizationalperformance andemployeerecognition 高层领导应起模范带头作用 例如在道德行为方面 并要亲自参与计划沟通 指导 发展未来接班人 评审组织业绩 员工赏识 VisionaryLeadership远见性的领导力 2 46 CustomerDrivenExcellence顾客驱动的卓越 1 Customer drivenexcellenceisthusastrategicconcept Itisdirectedtowardcustomerretentionandloyalty marketsharegain andgrowth Itdemandsconstantsensitivitytochangingandemergingcustomerandmarketrequirementsandtothefactorsthatdrivecustomersatisfactionandloyalty 顾客驱动的卓越是一种战略概念 定位于顾客保持和忠诚度 市场份额的获得及增长 它需要对顾客与市场需求的变化和更新 以及如何使顾客满意和忠诚的因素持续保持高度敏感 47 Itdemandanticipatingchangesinthemarketplace Therefore customer drivenexcellencedemandsawarenessofdevelopmentsintechnologyandcompetitors offerings aswellasrapidandflexibleresponsetocustomerandmarketchanges 需要预测市场的变化 因此 顾客驱动的卓越需要知晓技术的发展以及竞争者的优势 同时要快速灵活的响应顾客和市场变化 CustomerDrivenExcellence顾客驱动的卓越 2 48 OrganizationalandPersonalLearning组织和个人的学习 1 Achievingthehighestlevelsofbusinessperformancerequiresawell executedapproachtoorganizationalandpersonallearning Organizationallearningincludesbothcontinuousimprovementofexistingapproachesandadaptationtochange leadingtonewgoalsand orapproaches Learningneedstobeembeddedinthewayyourorganizationoperates Thismeansthatlearning 1 isaregularpartofdailywork 达到经营业绩的最高水平需要组织和个人执行一种好的学习方法 组织学习既包括现有方法的持续改进也包括采用新方法 学习需要贯穿于组织经营的过程中 这就意味着学习 1 是日常工作的一部分 49 2 ispracticedatpersonal workunit andorganizationallevels 3 resultsinsolvingproblemsattheirsource rootcause 4 isfocusedonsharingknowledgethroughoutyourorganization and 5 isdrivenbyopportunitiestoeffectsignificantchangeandtodobetter Sourcesforlearningincludeemployees ideas researchanddevelopment R D customers input bestpracticesharing andbenchmarking 2 在个人 工作单元以及组织层实施 3 使问题从根本上 根源 得以解决 4 在整个组织内达到知识共享 以及 5 由有意义改进机会所驱动 学习的来源包括员工的意见 研究与开发 顾客输入 最佳惯例分享以及标杆 OrganizationalandPersonalLearning组织和个人的学习 2 50 ValuingemployeesandPartners重视员工与合作方 1 Anorganization ssuccessdependsincreasinglyontheknowledge skills creativity andmotivationofitsemployeesandpartners 组织的成功取决于员工及合作方日益增长的知识 技能 创造力以及动力 Valuingemployeesmeanscommittingtotheirsatisfaction development andwell being Increasingly thisinvolvesmoreflexible high performanceworkpracticestailoredtoemployeeswithdiverseworkplaceandhomelifeneeds 重视员工意味着要对员工的满意 发展以及福利负责 随着时间的发展 可能包括为不同工作场所及家庭生活需求的员工定制更灵活 业绩更高的工作惯例 51 Externalpartnershipsmightbewithcustomers suppliers andeducationorganizations Strategicpartnershipsoralliancesareincreasinglyimportantkindsofexternalpartnerships Suchpartnershipsmightofferentryintonewmarketsorabasisfornewproductsorservices Also partnershipsmightpermittheblendingofyourorganization scorecompetenciesorleadershipcapabilitieswiththecomplementarystrengthsandcapabilitiesofpartners 外部合作方可能是顾客 供方 以及教育培训组织 战略伙伴或联盟也日益成为重要的外部合作方 此类合作关系可能提供新的市场入口或者新产品或服务基础 而且 合作可以由合作方的力量和能力补充组织的核心能力或领导能力 ValuingEmployeesandPartners重视员工与合作方 2 52 Agility灵活性 1 Successingloballycompetitivemarketsdemandsagility acapacityforrapidchangeandflexibility Businessesfaceever shortercyclesfortheintroductionofnew improvedproductsandservices aswellasforfasterandmoreflexibleresponsetocustomers 在全球竞争市场的成功需要灵活 一种快速变化和适应能力 商业经营经常需要短期内实现产品 服务的更新和改良 同时还需要更快 更灵活的响应顾客 53 Allaspectsoftimeperformancenowaremorecritical andcycletimehasbecomeakeyprocessmeasure Otherimportantbenefitscanbederivedfromthisfocusontime Timeimprovementsoftendrivesimultaneousimprovementsinorganization quality cost andproductivity 时间业绩的所有特性都非常关键 并且周期已经成为过程测量的关键指标 其他重要的优势也可能源自于对时间的关注 时间改进经常会同时驱动组织 质量 成本和产量的改进 Agility灵活性 2 54 SuccessorFailure 成功或失败 1 Strategicframesbecomeblinders Strategicframesshapehowmanagersviewtheirbusiness theyhelpmanagersstayfocused Buttheseframescanalsoblindmanagerstonewoptionsandopportunities 战略框架成为障碍物战略框架体现管理者如何察看他们的业务 他们帮助管理者对业务保持关注 但是这些框架也可能妨碍管理者发现新的项目和机会 55 EXAMPLE实例 Aftersevendecadesofuninterruptedgrowth FirestonereignedsupremeintheU S tireindustryinthe1970s ThenMichelinintroducedthesaferandmoreeconomicalradialtire FirestonecompetedwithMichelinhead to headinEurope butwasblindtothethreattoitscoreU S market andsocontinuedtoproduceconventionaltiresonly Firestonelostsignificantmarketshareandwasacquiredadecadelater 在持续发展70年后 火石轮胎在1970年代美国轮胎业占绝对优势地位 后来米其林引入了更安全更经济的辐射状轮胎 火石在欧洲与米其林展开了的竞争 但是却忽视了对其核心美国市场的威胁 因此继续生产传统轮胎 火石因此损失了经过辛苦努力得来的重大的市场份额而最终被其它公司兼并 SuccessorFailure 成功或失败 2 56 MomentumofSuccess 成功的动力 Everyorganization eventheBaldrigeAwardwinners gothroughtoughtimesandfacenewchallenges Noorganizationcangetcomfortableandrelyonthemomentumofsuccess 每个组织 即使是波多里奇奖的获得者 也都要面临新的挑战及艰难时刻 任何组织都不能依赖过去成功的动力而松懈 18visionarycompaniesthathadconsistentlyoutperformedtheirpeersbetween1950and1990assingledoutinthebest seller BuilttoLast toberolemodels Butoverthelasttenyears just6ofthesecompaniesoutperformtheDowJonesIndustrialAverage BuilttoLast 书中研究1950年到1990年间 持续在同类公司中处于优越地位的18家模范型公司 但是在最近十年 这些公司中只有6家比道琼斯指数表现优良 57 FocusontheFuture关注未来 1 Intoday scompetitiveenvironment afocusonthefuturerequiresunderstandingandplanningtheshort andlonger termfactorsthataffectyourbusinessandmarketplace Pursuitofsustainablegrowthandmarketleadershiprequiresastrongfutureorientationandawillingnesstomakelong termcommitmentstokeystakeholders yourcustomers employees suppliersandpartners stockholders thepublic andyourcommunity 在今天竞争的环境下 对未来的重视需要对影响经营和市场的长 短期因素了解并进行策划 持续发展以及市场领导力的追求需要强有力的未来定位和信念 以实现对关键利益相关方