薪酬管理_薪酬管理培训教材29

第8章薪酬管理 教学目标 通过本章的学习 了解薪酬的概念 基于职位的薪酬体系概念 基于技能的薪酬体系概念 以及福利的形式和内容 理解薪酬的功能 薪酬的影响因素 掌握薪酬的组成 薪酬设计的基本原则 薪酬设计的流程 基于职位的薪酬体系步骤 基于技能的薪酬体系步骤 职位评价的方法 要素计点法的具体步骤 个人层面奖励制度的常见形式 小组或部门奖励计划的模式以及企业层面的奖励计划 教学要求 了解薪酬管理对于企业的重要性 能够初步分析不同企业薪酬水平存在差异的原因 能够辅助人力资源管理者进行薪酬的总体设计 能够比较基于职位的薪酬体系和基于技能的薪酬体系的不同 能够利用要素计点法分析具体企业中各个职位的相对价值 清楚奖励制度对企业的重要性 辅助企业人力资源管理者进行奖励制度的设计 开篇案例 某民营高技术企业的薪酬管理 X公司是一家小型高科技民营企业 120多名员工 年销售额3000多万元 X公司已有10多年 产品技术已经成熟 顾客群也比较稳定 但员工对公司的薪酬抱怨很大 工作积极性不高 流动频繁 公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人 X公司将员工分为技能和治理两种类型 公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级 其中 岗位价值占总分数的80 工作经验占总分数的10 教育背景及工作年限各占总分数的5 X公司中 高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大 但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大 公司又没有给予这些骨干们其他的补偿 这些 顶梁柱 普遍认为公司的薪酬 非常不公平 X公司采取保密的薪酬制度 公司规定所有员工不得打听别人的工资 也不能任意公开自己的工资 但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题 而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息 或者是被别人欺骗 或者是自欺欺人 错误信息的传播使员工互相猜疑 对治理层也缺乏必要的信任 X公司仅给员工买了工伤保险及失业保险 公司没有什么文娱活动 员工短期打工心理较强 有机会就跳槽 流失率居高不下 8 1薪酬管理概述 8 1 1薪酬的概念1 薪酬的含义所谓薪酬 就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种直接和间接的经济收人 报酬 员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西 报酬分为内在报酬 员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益 外在报酬 员工所得到的各种货币收入和实物 包括经济性报酬和非经济性报酬 经济性报酬 薪酬 又分为直接报酬 如工资 绩效奖金 股票期权 利润分享等 间接报酬 如保险 带薪休假 住房补贴等 报酬体系 外在报酬 内在报酬 工资奖金津贴股票期权利润分享 五险一金集体活动通勤车工作餐节假日礼物带薪假期培训免费的服务单身公寓等 工作本身获得的心里满足和心里收益 工作的兴趣性工作的挑战性工作的责任性工作的成就感工作发挥才干的机会工作成绩奖励表扬机会参与决策的机会弹性工作时间 优越的工作环境舒适的办公环境良好的工作氛围友好的同事关系领导者品质风格 组织的品牌组织在行业的领先地位组织机会与前景组织管理水平 直接报酬 间接报酬 工作环境 组织特征 经济性报酬 薪酬 非经济性报酬 案例分析 联想的薪酬结构 1 基本工资 在确定员工的基本工资时 联想坚持的基本原则是 以岗付薪 并充分考虑员工的能力和业绩 2 奖金 在联想 奖金的发放是严格基于业绩的 集团根据业绩确定各事业部的奖金包 各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配 原则上 员工的奖金主要由其所在部门 团队的业绩以及个人的业绩共同决定 3 股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式 股票期权的具体数量由员工的岗位级别 年度考核业绩等因素决定 联想的薪酬结构 4 特色福利联想的福利待遇比较优厚 除法定福利外 目前颇受员工欢迎的福利项目有 1 补充医疗保险 在基本医疗保险外 公司为员工建立了补充医疗保险 根据该保险计划 员工生病住院的绝大部分费用均由公司 社会保险机构承担 2 出国休假 员工在联想工作每满五年 即可获得出国休假机会一次 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路 资费由公司承担 休假期间 工资照发 3 带薪休假 员工工作满3个月后 即可享受带薪休假 员工当年因工作原因不能休假的 由公司按休假天数计发工资 员工的休假天数由其在联想的服务年限决定 4 内部购机优惠 员工购买联想品牌的产品可以享受50 以上的折扣 11 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工 企业各类人员关注的问题 2 薪酬的构成 1 基本薪酬 基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济性报酬 2 激励薪酬 激励薪酬是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分 有时也被称为浮动薪酬或可变薪酬 激励薪酬可以分为短期激励薪酬和长期激励薪酬 3 间接薪酬 间接薪酬就是给员工提供的各种福利待遇 案例 小王的困惑 为什么升职 工资反而下降 小王是某地质勘探局的一名职工 他工作勤恳 为人热情 在公司深受领导和同事的好评 在断断的3年时间 就成为一名公司的骨干研发人员 由于小王工作的出色表现 经领导们的商议 最后一致同意将小王从研发岗位调至管理岗位 负责研发工作的统筹管理 小王升职了 他心理非常高兴 同事们也都闹着要小王请客 可月底发工资时候 小王却出现困惑 为什么升职了 工资却反而少了150元呢 小王找到领导询问 领导给小王做了详细的解释 你原来从事的研发工作 常常进行地质勘探 在野外工作 为了补偿这种工作的特殊劳动消耗 给予这种工作岗位每个月300元的野外作业津贴 现在你的工作岗位改变了 不经常在野外工作 因此也就取消了你的野外作业津贴 你升职了 每个月多增加了150元的工资 如此一来 工资总额也就少了150元钱了 小王这才恍然大悟 原来津贴具有专一性和灵活性 它是根据某一特定条件 为某一特定目的而制定的 随工作环境 劳动条件的变化而变化 可以增加也可以减免 根据津贴实施目的不同 津贴可分为三类 生活性津贴 是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿 由于员工的收入是货币性工资收入 货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响 为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降 或由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加 应有相应的津贴 地域性津贴 是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿 比如林区津贴 艰苦生活津贴 高寒地区津贴等 劳动性津贴 是指为在从事特殊性工作而得到的补偿 如夜班工作夜班津贴 高温环境工作的高温津贴等 3 薪酬的功能1 员工层面的功能经济保障功能 心理激励功能 价值实现功能 薪酬可以反映一个人在组织内部的价值和层次 2 组织层面的功能成本控制功能 改善经营绩效 塑造和强化组织文化 组织必须建立科学合理的并具有激励性的薪酬制度 以对组织文化的塑造起到积极的强化作用 3 社会层面功能调节功能 统计功能 某房产销售公司 房产销售越多 做文员的那个小姑娘就越不高兴 因为要办按揭 办房产证的工作量增加 但她的工资还是一样的 于是老拖着工作不办 老板一看这样不行 就做了一个新的薪酬方案 给这个小姑娘增加了提成 按房产销售额的比例来提成 刚开始还行 时间一长又出问题了 这小姑娘光顾着办别墅 大户型的房产证 不怎么理那些小户型的手续办理 老板想这样也不行 又对薪酬方案进行一个调整 按销售套数来做提成 事实上 每套房手续办理的工作量都是差不多的 这样就公平了 小姑娘做事有积极性了 组织的工作也有效率了 从这个例子中我们可以发现 如何发放薪酬对员工行为的影响有多么的大 因此 我们每一位管理者 而不仅仅是人力资源部的人员 都应该掌握薪酬发放的方式 方法 来有效地激励员工 8 1 2薪酬管理1 薪酬管理含义薪酬管理是指组织在总体发展战略的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 薪酬水平指组织内部各类职位以及组织整体平均薪酬的高低状况 它反映了组织支付薪酬的外部竟争性 薪酬结构指组织内部各个职位之间薪酬的相互关系 它反映了组织支付的薪酬的内部一致性 薪酬形式则是指在员工和组织总体的薪酬中 不同类型的薪酬的组合方式 薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化 对薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动 薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行预算和监控 以维持正常的薪酬成本开支 避免给企业带来过重的财务负担 全面理解薪酬管理的含义 必须把握以下3点 薪酬管理要在企业经营战略的指导下来进行 薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略 要为企业战略的实现提供有力的支持 薪酬管理的内容不仅是及时准确地给员工发放薪酬 还涉及确定薪酬水平 结构和形式等一系列的决策 是一项非常复杂的活动 薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收人 而且还要引导员工的工作行为 激发员工的工作热情 不断提高他们的工作绩效 2 薪酬管理的原则1 公平性原则内在公平 内在公平是指组织内部员工的一种心理感受 组织的薪酬制度首先要让组织内部员工对其表示认可 让他们觉得与组织内部其他员工相比 其所得薪酬是公平的 内部公平即包括横向公平 也包括纵向公平 外在公平 它是指与同行业内其他组织特别是带有竟争性质的组织相比 组织所提供的薪酬是具有竟争力的 即组织的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性 因此 薪酬的外部公平实质上就是薪酬的外部竟争性 2 竟争性原则3 经济性原则4 激励性原则5 合法性原则合法性原则是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定 比如国家有关最低工资的规定 有关员工加班加点的工资支付问题的规定等 组织必须遵守 6 战略性原则战略性原则是指薪酬设计诸要服从和服务于这种战略的需要 1 国家的法律和政策 2 当地经济发展状况 3 人力资源市场供求状况 4 物价水平 5 其他组织的薪酬状况 外部因素 1 组织的经营状况与财务实力 2 组织文化 3 工会 4 员工所处的岗位 5 员工的个人因素 内部因素 8 1 3影响薪酬水平的因素 8 2薪酬设计 8 2 1薪酬设计的基本流程1 薪酬目标和策略制定2 工作分析3 职位评价通过职位评价来对各项工作进行分析和比较 并准确评估各项工作对组织的相对价值 得出职位等级序列 4 市场薪酬调查为了保证组织薪酬制度的外部竟争性 还要进行市场薪酬调查 了解本地区 本行业的薪酬状况 尤其是竟争对手的薪酬情况 从而为薪酬水平定位和薪酬结构设计提供参考数据 5 薪酬结构设计是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间建立薪酬曲线关系 即建立起不同职位之间的薪酬比例关系 6 薪酬等级确定把多种类型工作对应的薪酬值归并组合成若干等级 形成一个薪酬等级系列 并确定各个等级的薪酬变动范围 7 薪酬方案实施 修正和调整 22 薪酬体系设计 工作分析 职位评价 薪酬调查 实施和修正 薪酬等级 薪酬结构设计 薪酬目标制定 23 8 2 2职位评价 指借助一定方法 确定企业内部各职位相对价值大小的过程 职位评价的方法包括 排序法归类法要素比较法要素计点法 24 职位评价的方法 25 归类法 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法 首先确定出职位等级的数量 其次选择报酬因素 比如 在美国联邦政府的分类体系中 报酬要素包括 工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 所需的判断能力 要求的创造力 人际工作关系的特点和目的 责任 经验以及要求的知识水平 最后根据各个职位的职位说明书 对照确定好的标准 将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去 归类法举例 某工程公司的职位分类系统 27 要素比较法 一种比较复杂的职位评价方法 它不再单纯地比较职位的相对价值大小 而且把新的薪酬因素加入进来 要素比较法的步骤 确定报酬要素 工作责任 工作技能 努力程度和工作条件 选择典型职位 按照每一个报酬要素 对典型职位进行多次排序 有几种报酬要素 相应的就要进行几次排序 确定每一典型职位个报酬要素的工资率 并且依此对典型职位再次进行排列 剔除不合理的典型职位 确定其他职位的薪酬水平 28 报酬要素排序举例 29 典型职位的工资率排序 30 要素比较等级示例 31 要素比较法的优缺点 优点客观准确 能将人为因素的影响降至最低 每一步骤都有详细的说明 有助于评价人员作出正确的判断 也比较容易向员工解释 缺点操作复杂 比较费时 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平 增加了评价的成本 32 要素计点法 根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的 其操作步骤如下 确定报酬因素 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 进行评价 33 报酬等级划分和含义的界定 34 点数分配的举例 35 点数分配的举例 续前表 36 对某职位进行评价的举例 37 要素计点法的优缺点 优点要素计点法是一种量化的方法 可以对不同性质的职位进行衡量比较 评价的结果更为准确 也更容易让员工接受 它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外 还可以衡量出价值大小的差距 更有利于进行基本薪酬的设计 缺点尺度的设计比较麻烦 操作起来也比较费时 并不能完全消除主观因素的影响 要素指标的选择 权重和点数分配也会受到主观判断的影响 38 例 报酬因素表示 39 8 2 2薪酬调查 收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息 从而确定市场薪酬水平的过程 根据薪酬调查的结果 结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略 就可以确定出个职位具体的薪酬水平 薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析 40 薪酬曲线 薪酬调查结束后 将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来 就可以建立企业的薪酬曲线 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线 一般来说 薪酬调查的结果和工作评价的结果 即外部公平性和内部公平性是一致的 也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围 企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整 41 要素计点法下薪酬曲线举例 0 100 200 700 1000 7000 市场平均薪酬水平 元 职位评价点数 薪酬曲线 A B 42 薪酬等级 建立薪酬等级是为了简化管理工作 建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级 划分的依据是职位评级的结果 职位等级确定以后 要确定各个等级的薪酬变动范围 即薪酬区间 43 薪酬等级示意图 A 职位等级 薪酬水平 元 职位评价点数 顶薪点 起薪点 薪酬幅度 薪酬趋势线 44 薪酬级别示意图 5 职位等级 1 2 3 薪酬水平 1000 2000 6000 6 薪酬级别 4 7000 45 46 基本薪酬的调整 整体性调整 按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整 即 普调 个体性调整 针对员工个人来进行基本薪酬的调整 47 宽带薪酬 对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 一般来说 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100 或100 以上 典型的宽带薪酬只有四个等级 每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200 300 之间宽带薪酬适用于职位工资体系 更适用于技能工资体系 48 宽带薪酬的优点 宽带薪酬支持扁平型组织结构 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 宽带薪酬有利于职位轮换与调整 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化 宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 49 宽带薪酬示意图 12500 元 月 10000 7500 5000 2500 0 普通员工 主管 部门经理 高管 7 2 3基本薪酬体系 1 基于职位的薪酬体系1 职位薪酬体系的含义和特点职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值做出客观的评价 然后根据评价的结果来给予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度 职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度 它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬 2 职位薪酬体系的优缺点 3 职位薪酬体系实施的前提组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 职位的内容已经明确化 规范化和标准化 组织中存在相对较多的职级 2 基于技能的薪酬体系1 技能薪酬体系的含义及特点技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度 适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员 技术人员以及办公室工作人员 特征是员工所获得的薪酬是与知识 一种或多种技能以及能力而不是与职位联系在一起的 2 技能薪酬体系的优缺点有助于员工关注自身发展和不断提高技能 有助于实现对组织更为全面的理解 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 但技能薪酬体系也有以下不足之处 要求组织在培训方面付出更多的投资 设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂 3 技能薪酬体系的实施条件组织是否应该采用技能薪酬体系 需要考虑两个方面的基本因素 即组织内部员工所从事的工作的性质以及组织管理层对组织与员工之间关系的看法 首先 从工作性质的角度来看 技能薪酬体系适用于在以下3种技能维度上要求比较高的职位类型 1 广度技能 它是指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类 任职者要想达到良好的工作绩效 就必须掌握多种技能 可以在多个职位上进行轮换 同时可以完成本职位以外的其他工作 那些能够掌握多种技能的员工通常被称为通才 2 深度技能 它是指员工所掌握特定技能专业水平的高低 技能深度越浅 说明技能越简单 员工掌握起来越容易 技能深度越深 技能越复杂 员工掌握起来也越困难 那些能够掌握深度技能的员工通常被称为某类工作的专家 3 垂直技能 垂直技能主要是指管理技能 包括时间规划 领导 协调 控制等 具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团队任务 它要求员工有较强大的自我管理的能力 其次 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识 主演全球著名音乐剧 猫 的演员有两类 一类是正式演员 必须参加每周定量的排练和演出 比如在百老汇每周必须演出20场 从而每周获得2000美元的报酬 另一类是替身演员 每场演出都在后台静坐待命 替身演员并不一定会上台表演 但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演 一旦某位正式演员受伤不能演出了 他们就得登台救场 在报酬上 他们每周无论是否登台演出20场 都可以得到2500美元 为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬 其实 能够扮演5种角色是一种很高的技能要求 剧组正是基于这种技能要求来为替身演员付酬的 这正是一种典型的基于技能力来支付薪酬的方式 55 技能工资体系和职位工资体系的比较 3 基于能力的薪酬体系1 能力薪酬体系的含义及特点能力薪酬体系是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本薪酬的一种薪酬制度 能力薪酬体系的基本特点 设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效 使员工能够认识到高能力会取得高绩效 薪酬随着能力提高而提高 能力最高者其薪酬也最高 管理者关注的是员工能力价值的增值 2 能力薪酬体系的优缺点优点 体现了按能力付薪 为未来付薪的理念 能激励员工关注绩效 不断提高自己的绩效能力 也为员工提供了更多的发展机会 缺点 能力的发挥受多种因素的影响 能力强未必绩效好 为能力支付的那部分薪酬未必能在短时间内给企业带来收益 这就给企业带来一定的风险 3 能力薪酬的实施条件能力薪酬体系实施的基本条件是员工具备提高绩效的行为能力 这种能力的核心是产生绩效的综合能力与素质 同时 组织必须具备检验和评价员工绩效行为能力的有效办法和机制 7 3激励薪酬与福利 7 3 1激励薪酬激励薪酬是指以工作绩效为依据而支付的一种报酬形式 激励薪酬也称作可变薪酬 即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩 随其实际工作绩效的变化而上下浮动 由于激励薪酬是额外的薪酬给付 不具有普遍性 因此 相对于基本薪酬而言 激励薪酬更具有激励作用 1 个人激励薪酬个人激励薪酬是指以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬 这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平 但是由于它支付的基础是个人 因此不利于团队的相互合作 计件制 工时制 工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬 最基本的工时制是标准工时制 就是首先确定完成某项工作的标准时间 当员工在标准时间内完成工作任务时 依然按照标准工作时间来支付薪酬 由于员工的工作时间缩短了 这就相当于工资提高了 绩效工资 绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬 由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化 不太适用上述的两种方法 因此就要借助绩效考核的结果来支付激励薪酬 绩效工资包括绩效调薪和绩效奖金 2 群体激励薪酬是指以团队或组织的绩效为依据来支付薪酬 群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和组织的绩效 增进团队的合作 从而更有利于整体绩效的实现 但是它也存在一个明显的缺点 那就是容易产生 搭便车 的行为 因此还要辅以对个人绩效的考核 避免群体激励薪酬的平均分配 1 利润分享计划利润分享计划是指对代表组织绩效的某种指标 通常是利润指标 进行衡量 并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬 有两个潜在的优势 一是将员工的薪酬和组织的绩效联系在一起 可以促使员工从组织的角度去思考问题 增强员工的责任感 二是利润分享计划所支付的薪酬不计人基本薪酬 这样有助于灵活地调整薪酬水平 有3种实现形式 一是现金现付制 就是以现金的形式即时兑现员工应得到的分享利润 二是递延滚存制 就是指利润中应发给员工的部分不立即发放 而是转人员工的账户 留待将来支付 这种形式通常是和企业的养老金计划结合在一起的 三是混合制 就是前两种形式的结合 2 收益分享计划收益分享计划是指因生产率提高 成本节约和质量提高等而带来的收益分享的绩效激励模式 常见的收益分享计划有斯坎伦计划和拉克计划 3 股票所有权计划常见的股票所有权计划主要有3类 现股计划 期股计划和期权计划 7 3 2福利1 福利的含义和特征福利是指组织支付给员工的间接薪酬 福利具有两个重要的特点 一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式 而福利多采取实物支付或延期支付的形式 二是直接薪酬具有一定的可变性 与员工个人直接相连 而福利则具有固定成本的性质 福利具有自身独特的优势 首先 它的形式灵活多样 可以满足员工的不同需要 其次 福利具有典型的保健性质 可以减少员工的不满意 有助于吸引和保留员工 增强组织的凝聚力 最后 福利还具有税收方面的优惠 可以使员工得到更多的实际收人 此外 由组织集体购买某些产品 具有规模效应 可以为员工节省一定的支出 但是福利也存在着一定的问题 首先 由于它具有普遍性 与员工个人的绩效并没有太大的直接联系 其次福利具有刚性 一旦为员工提供了某种福利 就很难将其取消 这样就会导致福利的不断膨胀 从而增加组织的负担 2 福利的类型按照福利制定的依据划分 福利可以为两类 1 国家法定福利 它是指由国家相关法律和法规规定的福利内容 国家法定福利具有强制性 任何组织都必须执行 法定社会保险 法定社会保险包括养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险和生育保险 企业必须按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费 公休假日和法定假日 目前我国实行每周双休的公休日制度 同时规定了元旦 春节 国际劳动节 国庆节等为法定休息日 在公休日和法定日加班的员工应当享受相当于基本工资双倍或三倍的津贴补助 带薪休假 带薪休假是指员工工作满一定的时期后 可以带薪休假一定的时间 我国 劳动法 第四十五条规定 国家实行带薪休假制度 劳动者连续工作一年以上的 享受带薪休假 地方政府规定的其他福利项目 在中央政府的法定福利项目之外 各地地方政府根据本地区特殊情况相应规定的福利项目 如住房公积金等 2 组织自主福利 它是组织根据自身的管理特色 财务状况和员工的内在需求 向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务 实物等 如补充养老金计划 补充医疗计划 过节费 住房补贴 交通补贴 购物券等 此类福利由于不具有强制性 因此没有统一的标准 各组织往往能够根据自己的具体情况灵活决定 按照福利的性质划分 福利可分为4类 1 经济性福利 是对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目 以减轻员工的经济负担或增加额外收人 2 工时性福利 与员工工作时间长短有关的福利 如休假或弹性工时 3 设施性福利 与组织设施有关的福利 如员工餐厅 阅览室 交通车与托儿设备等 4 娱乐及辅助性福利 是增进员工社交及文娱活动 促进员工身心健康的福利项目 如员工旅游 文艺活动 3 福利的构建 1 确定福利项目 不同员工的需求层次是不一样的 因而在确定福利项目时要因人而异 2 确定福利限额 福利额度的确定 可以以基本工资为标准 根据福利在报酬中所占的比例来确定员工的福利限额 3 确定福利的形式 福利的形式是多种多样的 组织可以结合各自的实际情况自主确定 如自助餐式福利 即每个员工都可以在自己的福利限额内选择所需要的福利项目 标准组件式福利 即组织也可以提供一系列福利项目的组合 由员工来选择某一个组合 核心外加式福利 即是由 核心福利 和 弹性选择福利 所组成 核心福利是每个员工必须选择的 而弹性选择福利则可以让员工根据自己的不同需求进行选择 福利形式越活就越能满足员工的不同需求 福利的功能就越容易实现 但随之而来的是成本增加 管理难度加大 因此 福利形式要依据组织的具体情况而定 4 建立沟通反馈机制 通过事前的沟通了解员工对福利制度的态度和期望 通过福利实施过程或实施结果的信息反馈 及时诊断存在的问题并采取有效措施修订完善福利方案 63 小案例 私营企业的福利设计你来到一家私营的医药生产企业 被老板任命为总经理 企业的规模不是很大 但生产的品种不错 一年的销售额不少 利润率也不低 新官上任 老板要你将公司的福利打理一下 原因是公司 花了很多钱 但讨不到员工欢心 公司实行车贴 但是没车的员工怨声载道 公司实行幼儿免费入托 可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞 逢年过节 公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满 认为不如购物卡 奖金实惠 福利实在是 众口难调 面对企业的现状 你将如何进行福利再设计 从而让员工对企业福利满意呢 案例讨论 某公司在给员工发放福利时 每次都是洗衣粉 散装食用油 大米之类的 而且这些物品市场价也很低 买起来也方便 单位发的多了 有时也用不完 以致坏掉 王某是该公司的一名员工 离单位非常远 每次发福利是必须乘出租车回家 费用也花费挺高的 因此与人力资源部门也发生过争执 要求改为交通费补助 没有得到同意 于是这次发放时 便干脆不要 因此与人力资源部门人员的关系一直不融洽 请分析福利是否合理 为什么 应如何完善 企业福利在管理上常常犯以下几种错误 搞平均福利 不管什么性质的福利 分配搞平均主义 人人有份 没有份额差别 没有工作好坏 不讲对工作的贡献大小 搞秘密福利 有的福利不让大部分员工知悉 只在小范围内的人员中发放 搞职务福利 把福利与担任职务挂起钩来 不问工作绩效的实际贡献 只要在这个位子上 你就可以享有通信 私车或者住房等方面的一定级别待遇 即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利 搞关系福利 因为福利有利可图 所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码 和我关系不错 就给你分配点福利 大关系大福利 小关系小福利 福利还成了一种交易 以此福利换彼福利 7 4薪酬的控制与调整 7 4 1薪酬成本控制薪酬成本控制指组织对支付的薪酬总额进行预算和成本监控 以维持正常的薪酬成本开支 薪酬成本控制是薪酬管理的主要任务之一 目的是通过有效控制减轻组织的财务负担 实现薪酬管理的战略目标 1 薪酬成本控制要素关键是控制3个要素 一是雇佣人数 主要指用工数量 二是人均现金薪酬 包括工资 津贴 奖金等 三是人均福利成本 包括医疗保险 带薪休假等 2 薪酬成本控制的途径1 控制员工数量组织在实际工作中往往通过精简或临时工和替代性较强的员工来实施对员工人数的控制 对骨干员工与核心员工队伍则保持相对稳定 2 控制基本工资基本工资的增加对薪酬成本的上升和固定成本的增加有着重要的影响 为了控制人力成本而控制基本工资 主要是控制基本工资加薪的规模 加薪的时间和加薪的覆盖面 由于基本工资增加的主要原因是内部公平性要求 市场状况变动 升职晋级等因素的推动 所以 还需要对这些因素实行管理和调控 3 控制浮动薪酬组织支付给员工的浮动薪酬包括津贴 红利 奖金等多种多样的名目 虽然不同的组织薪酬结构中浮动部分的比重会有所不同 但是浮动薪酬已普遍占组织支付给员工的全部薪酬中的相当大的比例 浮动薪酬的成本控制除了要控制它的支付规模 时间和覆盖面外 还应重点利用它的一次性支付的性质来改善薪酬成本的调节幅度 4 控制福利支出第一类是与基本工资相关的福利 它随基本工资的变化而变化 份额较大 第二类是与基本工资无关的福利 多为短期福利项目 数额不大 弹性较小 第三类是福利管理费用 它有较高的弹性可以利用 7 4 2薪酬调整薪酬调整是指组织薪酬体系运行一段时间后 随着组织发展战略的变化 现行的薪酬体系不能适应组织发展的需要 通过系统的诊断 确定新的薪酬策略 同时对薪酬体系做出调整的过程 薪酬调整是保持薪酬动态平衡 实现组织薪酬口标的重要手段 也是薪酬管理的日常工作 1 奖励性调整是指根据员工对组织的贡献给予相应的薪酬增加 以奖励员工做出的优良绩效 2 效益性调整是指当组织效益好 盈利多时 为激励员工努力工作 提高全部或部分员工薪酬的一种调整方式 这种薪酬调整往往只是临时性的增加薪酬 组织效益欠佳时则可能再调回到原来的薪酬水平 3 生活指数性调整是指为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收人的减少和损失而普遍调高薪酬的方式 组织应根据一定的物价指数建立薪酬与物价挂钩的指标体系 在保持指标体系的数值稳定的同时 实现薪酬对物价的补偿 4 工龄性调整是考虑到工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富 代表着能力或绩效潜能的提高 在组织中工作的工龄又代表了员工对本组织的贡献和忠诚 7 4 3薪酬沟通薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制订 实施 控制 调整的全过程 是整个薪酬管理流程中不可或缺的重要一环 1 确定沟通目标2 搜集相关信息3 制定沟通策略4 选择沟通谋介5 评价沟通结果 思考题 1 什么是薪酬 薪酬包括哪些部分 2 薪酬具有哪些功能 哪些因素能够影响企业的薪酬水平 3 薪酬设计的基本原则是什么 4 薪酬设计一般遵循哪几个步骤 5 利用要素计点法尝试对某个企业进行职位价值的分析 6 如何设计基于技能的薪酬体系 7 奖励制度具有什么作用 8 经济性福利和非经济性福利包括哪些内容 71 加薪 为何令所有人不满 鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上 主要经营正宗的川菜 由于生意兴隆 老板陈胜决定扩大餐厅的规模 为增加人手 陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工 其中两名是40岁以上的当地下岗妇女 陈胜让她们给厨师打下手 从事食品的清洁和准备工作 月薪800元 其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人 他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验 月薪600元 虽然从表面上看 服务员的工资要低于厨房帮工 但是如果服务员在工作时尽心负责 那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目 72 装修一新的鸿运餐厅再次开业后 陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显 矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗 厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱 因为 厨房这么辛苦 每个月却只能拿800元的定额工资 在燥热又不能通风的工作间 每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱 这一切激怒了厨房帮工 她们认为这非常的不公平 但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子 他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多 73 陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后 经过认真考虑 决定通过加薪来解决这个问题 具体策略是 厨房帮工加薪200元 服务员加薪100元 于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了 但是 不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单 第一 厨房帮工的积极性并没有改观 第二 服务员因老板只给他们加了100元而心存不满 甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头 第三 厨师们因没给他们加薪也有不满情绪 第四 这是令陈胜最郁闷的 花钱给人加薪 却落了个里外不是人 于是他不断反思 为什么加薪导致所有人都不满 问题究竟出在哪儿 74 问题 1 试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因 2 试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因 3