薪酬管理_市场化薪酬管理概述

让薪酬少点 心愁 人才研究中心张利荣2007 08 10南京 2 个人简介 张利荣中华英才网人才研究中心资深人力资源顾问 西安交通大学MBA 曾在多尼尔 奔驰集团 伟易达 香港 集团及中国联通等企业任职 在组织结构设计 人员招聘 绩效及薪酬管理等方面具有丰富经验 现任西安交通大学 西安理工大学MBA中心外聘讲师 3 目标 4 希望提供的帮助 5 小故事 有一个业余歌手整日在居民区中放声高歌 他那五音不全的嗓子吵得楼上楼下不得安宁 大家多次向他交涉 但都徒劳无功 这时一位老者走到歌手面前 笑眯眯地说到 小伙子 唱得真不赖 我给你4元钱 小伙子很高兴地收下了老者的钱 于是歌声依旧 第二天 老者又给了4元钱 就这样一直到了第三天 老者照例来了 但这次却给了3元钱 歌手收下了 第四天 老者给的钱继续减少变成2元了 歌手有点生气 但还是勉强收下了 第五天 当歌手大展歌喉之后却只得到老者的1元钱后 他生气得大声嚷嚷着 我这么卖力地唱 你才给1元钱 老子以后还不给你唱了呢 于是 居民们再也不受其扰了 6 今天的主要内容 薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则 7 案例 薪酬谈判 现有一销售经理候选人具备优秀经验和技能 预期可胜任并且具备良好发展潜力 但其薪酬要求为15W 与公司的支付能力有一定差距 您准备从哪些角度说服他 创造虚拟竞争对手 通过谈话找到底线 期望 最低 低于就不接受 面试官形象魅力 支付签约奖 不招聘超过标准的人才 只选对的 不选贵的 鼓励其承担更多项目 获取更多奖金 增加补充福利或商业保险等间接报酬 描述非现金收入 如职业和行业前景 公司背景 了解候选人全面薪酬情况是关键 8 全部报酬 来自工作本身的报酬 非货币报酬 外在的报酬 货币性报酬 直接报酬 薪酬 基本薪资基本工资绩效工资岗位津贴 绩效报酬股票期权奖金奖励 间接报酬 福利 社会基本保险 各类休假 单位补充保险 其他福利 学习发展 工作环境舒适的工作条件弹性的工作时间恰当的身份地位称职的管理合理的政策意气相投的同事适合的文化 工作有趣的工作挑战性责任感成就感职业发展 9 全面薪酬的概念 Basepay基本工资Short termincentives短期奖励Specialawards特别奖励Deferredcashincentives延期的现金奖励Stock basedincentives股票奖励计划 Compensation薪资 Benefits福利 Protection保护Vocation假期Education教育Work lifeprograms工作 生活计划Perquisites额外津贴 Careers职业发展 WorkContent工作内容Learningnewskills学习新技能Jobchallenge工作挑战Careerdevelopment职业发展Trainingopportunity培训机会 Culture文化 Leadership领导能力Feelingvalued被尊重的感情Peers同事Information资讯Workenvironment工作环境 10 古代制度的启发 有功者不得不赏 有能者不得不官 劳大者其禄厚 功多者其爵尊 能治众者其官大 史记 蔡泽列传 11 决策指挥职类 专业技术职类 见习级 职业生涯规划 双通道管理 12 案例 员工职业发展跑道 决策指挥职类 经营决策职种 4 3 2 1 团队管理职种 4 3 2 1 专业技术职类 职种A 4 3 2 1 5 6 职种B 4 3 2 1 5 6 新员工 首先进入专业技术职类某职种跑道 有可能继续在本职种中发展 也可能转入另一相关职种 有可能继续在本职种中发展 也可能转入决策指挥职类的团队管理职种 有可能在团队管理职种中继续发展 也可能转入经营决策职种 13 现代企业的定薪原则 14 今天的主要内容 薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则 15 人员分层分类原则 16 外部均衡性 外部薪酬情况 0 100 00 200 00 300 00 400 00 500 00 600 00 700 00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市场高位 市场中位 市场低位 RMB基本年薪 岗位等级 A公司 B公司 17 北京地区IT行业所有职位薪酬趋势 IT行业薪酬处于平稳上升的态势 18 北京地区IT行业不同层级薪酬趋势 薪酬涨幅最大的总监级和主管级 19 讨论 导致市场价格变化的因素 市场的供求关系 手机游戏设计师 岗位被新技术或资金取代的可能性 风险性 职业稳定性 新兴行业与传统行业 销售与HR 培养时间 持续学习与快速获得 20 什么是薪酬调查 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术就是各种组织运用某些正常途径 将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算 得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位 从而帮助企业更好地吸引 保留和激励有价值的员工 薪酬调查的流程图 21 外部薪酬数据的获得 优信息量超大劣来源不详 信息凌乱 优低成本直接获取劣真实度偏差 不全面 优低成本直接获取劣信息不全面 难类比 22 薪酬调查的各大机构 23 今天的主要内容 薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则 24 薪酬层级结构 25 海氏三要素职位评估法 26 职位评估的步骤 1 确定付酬因素教育经验管理职责业务职责工作环境工作的独立性犯错误的后果 27 职位评估的步骤 2 对每个付酬因素进行描述 解决问题的能力 28 职位评估的步骤 3 确定每个因素的分数等级 29 职位评估的步骤 4 对职位进行评估 30 职位评估的步骤 5 根据评估分数建立职位等级 31 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在职位评估时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是不断变化的解决 评价标准并非完全客观 评价指标也并非十分全面原因 每个企业的差别很大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 评价指标偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 32 薪酬结构的分类原则 40 20 40 50 30 20 60 25 15 90 10 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 工资 奖金 股利 33 薪酬结构的分类原则 34 今天的主要内容 薪酬的概念与澄清薪酬的外部竞争性原则薪酬的内部竞争性原则薪酬的个体竞争性原则 35 个体竞争的基础 绩效考核 36 考核结果的使用 超级明星规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬 业绩不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 表现尚可保留原位 失败者淘汰出局 表现尚可考虑发展 中坚力量进入下一个发展机会 中坚力量计划下一步的提拔 并提出特殊的发展指导 能力潜力可简单地描述为 有能力晋升 高 中 低 高 中 低 考核成绩基于业绩评估打分 A B C或五分制强调结果 成就 经常使用强制分布 以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10 15 中坚力量25 30 表现尚可者25 40 业绩不佳者15 25 失败者5 10 举例 37 形成职业通道 一方面为企业建立人才梯队 另一方面通过阶梯设计 引导员工成长 支持核心竞争力的人员越来越多 同时也产生工作内在动力 目标引导产生引导力量评价重点是业绩