精益生产_某科技公司精益生产培训材料

识别浪费砍掉成本 精益生产培训材料 销售 未预计的订单变化 订单下达到工厂 YES NO 超时加班 额外费用 我们每天坐班的工厂 停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配 快 119 轰隆隆 轰隆隆 Lean 精益 释义 精益 形容词1 a 无肉或少肉 b 少脂肪或无脂肪2 不富裕3 在必要性 重要性 质量或成分方面稀缺4 文体或措词简练同义词 薄 极瘦 过分瘦长 骨瘦如柴 瘦削的 似骨的 消瘦的 细长的 瘦长的反义词 肥胖的 多肉的 过重的 不结实的 过分肥胖的 丰满的 粗短的 肥大的 软的 通过精益生产可以实现 生产时间减少30 库存减少70 到达客户手中的缺陷减少80 废品率降低50 与工作有关的伤害降低50 Theamountofhumaneffort time space tools andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears A 售价 成本 利润 B 利润 售价 成本 C 成本 售价 利润 利润来自哪里 成本思想 售价思想 精益思想 请记下 关注成本的持续降低 利润来源于成本的持续降低 Lean效益 将成本砍到最低 请记住 眼睛要向内看 降低成本的优势 范例 通过管理使制造成本下降20 效益增加114 如何降低成本 改善现金流 增加产出或减少投入 从而增加变现速度 降低风险 Moreproductwithoutadditionalcost在相同成本的前提下增加产出 Thesameamountofproductforlesscost在相同产出的前提下减少投入 你的工作输出了什么 过程模型 MAN MATERIAL MACHINE 方法 改善活动 输入 人 料 机器 Q QUALITY C COST D DELIVERY 输出 流程 质量 成本 交期 IMPROVEMENT ACTIVITY 改善活动 方法 低 高 长 高低短 顾客满意 QualityCostDelivery 5S 可视化管理 七大浪费 标准化操作 最高领导者驱动 支持 团队合作 交流沟通 精益屋 提升QCD绩效 现场5S 标准化 消除浪费 改善 竞争力提升 品质提升 合理化成本降低 形象提升 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备模夹治具改善 品质改善 管理改善等 七大浪费 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养等 企业的竞争力来源 消除 七大浪费 成本管理看板 浪费 何谓浪费 不增加价值的加工 动作 方法 行为和计划 不能成为商品的材料 零件 部件 外购外协件 成品 生产产品所绝对必要的最少量的设备 原材料 零部件和工人 工作时间 外的任何东西 何谓浪费 生产现场七大浪费 合理成本 加工不良的浪费 过量生产的浪费 运输的浪费 库存的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费 一切不能使最终产品增值的东西都是浪费 顾客认可的价值 等待的浪费 1 制造过多的浪费 无法保证 可卖出的产品 做了太多 表现形式 物流阻塞在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料 零件进货过早过多计划响应速度降低 是浪费的源头 只考虑本工序生产方便 不考虑下工序的实际需要只考虑本工序的最优 忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者 提前和超额 过量采购 外协件 外加工件 考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误 信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要 以后需要的产品 为什么有浪费 WHY 实际制造周期 计划制造周期 B部分零件 A部分零件 实际制造数量 外购配套 计划库存时间1 增加多余数量 增加库存时间2 总装日期 增加库存时间 预定交付期 实际交付期 计划制造数量 提前 超额 提前与超额 计划交付期 形成一个流 节拍化生产 一个流生产 是指从毛坯投入开始 整个制造加工过程 零件始终处于不停滞 不下线 不堆积 不超越 按节拍一个一个的流动的生产方法 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序 工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量 制件的运动不间断 不超越 不落地 生产工序 检验工序和运输工序合为一体 只有合格的产品才允许往下道工序流 30天 20天 15天 建立小批量混流生产体制 批量越小生产周期越短 一个流生产对人与方法的要求 提高人的操作技能 技能必须 多能化 使一个人能够同时操作多台设备 教育与培训也是一种投入 必须有计划对员工进行实施 只要有可能 必须进行站立式操作 标准化作业 一个流生产对设备的要求 1 按照加工顺序排列设备 2 为应对市场需求多变性 宜选用小型便宜的设备 3 多台设备的排列宜形成U型 进出口最好放在一起 一个流生产对物的要求 1 控制在制品和半成品为零 2 让上下工序作业时间缩至最短 3 工件不停留 4 工具位置固定 随手可得 5 尽量减少搬运 节拍化生产要求 生产节拍又称客户需求周期 产距时间 是指在一定时间长度内 总有效生产时间与客户需求数量的比值 是客户需求一件产品的市场必要时间 生产节拍实际是一种目标时间 是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的 是人为制定的 生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制 通过节拍和生产周期的比较分析 可以明确需要改进的环节 如当生产节拍大于生产周期时 生产能力相应过剩 当生产节拍小于生产周期的情况下 生产能力不能满足生产需要 生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题 并确定工序间的标准手持品数量 削峰填谷形成生产节拍 平衡率 直通率 工艺作业时间 周期时间 零件数 100 0 10 20 30 40 50 60 70 52 66 50 60 32 25 B D A C E F 平衡率 52 66 50 60 32 25 666 285 396 100 100 72 分 A B C D E F 1 2 3 4 5 工序 时间 11 5 24 15 11 时间 11 1 2 3 4 5 工序 生产一个产品等待浪费54分 生产一个产品等待浪费9分 改善前 改善后 B零件平衡率 各工序时间总和 人数 最长工序时间 100 66 5 24 55 100 改善前 66 5 15 100 88 改善后 改进生产节拍 14 15 11 15 产能平衡的基本要求 产能平衡是决定生产效能的最大因素 基本要求是 产品以装配为标准的部件生产大致平衡 部件生产中各零件生产之间的大致平衡 零件生产中上下道工序之间的大致平衡 平衡率低于80 以下的都应实施改善 以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反 不平衡的改善 作业分割 利用和改进工具 机器 提高机械效率 提高作业者技能 调换作业者 增加作业者 如何计算节拍时间 光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件 光明厂每天工作时间有效工作时间28800s 1200s 27600s 光明厂生产节拍应该 冲压 点焊1 点焊2 装配1 装配2 1s 39s 46s 62s 30s 光明厂当前实际生产周期 30S 45S 30S 60S 15S 冲压 点焊1 点焊2 装配2 1s 60s 57s 节拍时间 60s 光明厂改进后的生产周期 25s 装配1 35s 节拍化生产可减少一个独立工序 丰田总裁张富士夫 管理者必须对生产中的每一个工序的动作 每一件物品的堆放 人员 材料或设备的等待时间进行精确的计算 从而有效地消除企业在人力 设备和材料使用中的浪费 比如 我们假设一个工厂有两班 每班工作460分钟 如果我们需要完成每天400辆的订货 那么生产节拍将是约2 3分钟生产一辆车 如果我们的订货量增加到每天500辆 我们的生产节拍则缩短到1 84分钟 我们据此计算全部所用工件的生产节拍 如果一个车型的节拍是2分钟 则发动机的节拍也应是2分钟 而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个 07年10月6日后 广州丰田已按87秒生产节拍进行生产 预计在10月20日左右 87秒节拍生产秩序将正常进行 这意味着今年5万辆凯美瑞的产量将得到实质性的市场达标 丰田的精益 2 等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 人等人 设备等人人等料 人等设备 设备故障 材料不良的等待 监视机器 的浪费 自动机器操作中 人员的 闲视 作业充实度不够的等待生产安排不当的人员等待上下工序间未衍接好造成的工序间的等待 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良 采用均衡化生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不要闲置人员供需及时化作 管理点数 削减 等待的浪费 丰田公司在参观福特时 发现为了满足不同产品 不同规格汽车外壳冲压需要 福特的冲压加工线上排列了几百台冲床 与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品 假如能让不同规格 不同型号的产品使用同一种生产设备 假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品 岂不能让厂房 设备 设施 在制品大量减少 福特模式丰田思维 如何实现在一条生产线的快速改产 SMED 内部单元作业指设备停止运行后的装换调整作业 重要的一点就是要尽可能地把 内部单元作业 转变为 外部单元作业 并尽量缩短这两种作业的时间 以保证迅速完成装换调整作业 外部单元作业指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业 SMED 第一步 观察当前的流程 第二步 区分内部和外部的要素 第三步 将内部作业转移到外部 第四步 减少内部工作 第五步 减少外部作业 第一步 观察当前的流程目的 应该采集目前有关换线的数据确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同观测整个换线过程 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品包括时间在内 记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过录像记录活动 SMED 第二步 区分内部和外部的要素目的 将内部的换线时间与外部换线时间区分开来 可以大大缩短换线时间分析第一步收集到的当前数据确定在停机前后有哪些事情可以做制作工具更换流程记录 供每个参与的人员使用 SMED 第三步 将内部作业转移到外部目的 将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间对内部的活动进行严格的检查分析考察第一步发现的机会集思广益地讨论新的办法和创意工具标准化工具预热确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置 工具 流程记录表 原材料 人力 固件 垫片和规尺 SMED 第四步 减少内部工作目的 换线步骤做到标准化之后 下一步是发现并排除换线过程中的浪费常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费 平行作业 多人同时作业旋转式一次锁定方法触摸式夹钳系统工具放置的方法 位置统一工具的尺寸统一螺钉头尺寸统一详细的工具更换表改良卡具 避免调试 SMED 第五步 减少外部作业通过如下手段改良外部工作构成 把工具存放在机器旁边在机器旁边设手工工具台把规尺存放在机器旁边备好工具更换准备的核查清单提供详细的工具更换流程记录单 SMED 切换作业分析表 改善三不原则 不寻找 物品 工具 零件 不移动 专用放置台 不需二次移动 不乱用 使用标准工具和器材 缩短切换时间的十项法则 一 平行作业二 手动脚不动三 使用专用的工装器具四 与螺栓不共戴天五 不要取下螺栓六 基准不要变动七 模具的高度标准化八 取消刻度式或仪表式的数值显示方式九 事前做好充分准备十 设置专用换模台车 12小时缩短到 4分钟 丰田公司 一条汽车发动机外壳32个工作点模具更换从 车间 观察机台 观察时间 起止 作业时间观察记录表 作业等待统计表 3 搬运的浪费 加工费中的25 40 是搬运费 总作业时间中50 是搬运与滞留时间 工厂发生事故中85 是因搬运作业而引起的 搬运浪费表现形式 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输工序间的搬运出入库次数多的搬运反复装卸破损 刮痕的发生 搬运改善常用办法 搬运改善常用办法 麦克尔公司从1995年起150家供应商采用生产地检查采购运输改善 该公司对3 4的厂家取消了购入检查 这3 4的厂家占外购的90 产品 公司挑选了35家质量稳定且距离不超过40英里的供应厂家进行运输试验 每天用卡车从这35个厂家装运一天的采购物资 由于质量稳定 不仅取消了入厂检验 而且将物料直接运至生产场地 消除了原先收货 检验 装卸 入库等一系列环节 使原先的库存数量和仓库面积都减少了85 大大提高了生产效率和降低了生产成本 麦克尔采购环节搬运控制 精益生产的搬运要求 6准 地点准 直接送到需求点上品种准 只搬运现在需要的品种质量准 拿来能用 拒绝次品和返工数量准 不多不少时间准 不早不迟方法准 集成包装 过目知数 快速运输 提高搬运的活性系数 4 加工上的浪费 原本不必要的工程或作业被当成必要 负荷不足 经常空转的流水线 机床运转中过长 过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 冲床作业上重复的试模 超过产品本身价值的包装 模夹具不良造成反复定位浪费 加工作业 移动搬运 检查确认 等待停顿 D 贮存 生产过程的分析 订货流程分析表 通流效率 100 100 1 4 8 60分钟 19分钟 1920 19 案例 工程部人员至仓库领取1 8米长镀锌管一根 工程部人员至仓库领取1 8米长镀锌管一根 1 2 3 27 案例 重新观察凭以往经验实施的作业 一直在进行的操作是否有必要程序是否可调整 不同种类工具是否可统一 通用工具是否可采用专用工具 现有的记录表格是否必要 是否可精简 是否可采用电子文档 是否可对现有的作业台高度进行调整 现有的物品存放位置 存放区域是否可调整 是否可对现有的流水线进行缩短 调整等改造 人与设备工作状态的不同 人具有细微观察的能力 但容易疲劳和疏忽 机器可以连续均匀地工作 但只能完成重复性作业 人与机器都不能万能的 应充分了解人与机器怎样和谐共处 人该做什么 不该做什么 人具有思考的能力 能迅速处理不合格或异常 机器能在高强度 危险 环境恶劣的人难以胜任的情况下工作 但会发生老化 异常 损坏等故障 60 围绕设备的8大浪费和生产综合效率的关系 生产综合效率的计算 良品率 100 例 良品率 100 98 故障 准备 交换 调整 速度低下 空转 暂停 修理 再加工 废弃 计划保全 生产调整 8大浪费 时间运转率 100 例 时间运转率 100 85 4 日 历时间 日 历时间 性能运转率 100 例 性能运转率 100 48 8 加工数量 数量 400 个 8 个 400 个 一日8小时工作制负荷时间 停机时间 实际产量 实际开机时间 按计划需在上班时间对设备进行检查保养等 致使设备停机 理论单产时间 设备预热 调试 零件搬运 人员休息等 OEE生产综合效率 时间运转率 性能运转率 良品率0 854 0 488 0 98 100 40 84 61 PRODUCTIVITY生产性 设备综合效率97 D司 92 N司 劳动生产性2 2倍 A司 1 7倍 I司 故障件数1 20 I公司 1 15 S司 附加价值生产性1 5倍 T公司 QUALITY品质 不良率减少60 A司 减少90 T司 顾客不满件数0 T公司 1 9 D公司 不良对策费1 4 Y公司 1 2 N公司 LOTOUT0 T公司 COST成本 成本节俭减少50 R司 减少30 A司 energy节俭1 2 I D公司 保全费节俭减少40 A司 减少60 K司 人力的节省1 2 I公司 DELIVERY期限 消灭库存减少40 T司 减少50 S司 缩短工作时间1 2 A公司 重新运转率1 3倍 I T公司 直通率60 T公司 SAFETY安全 停产灾害0不停产灾害0劳动灾害0 MORALE士气 特别提案件数37件 I公司 28件 O司 改善提案件数30倍 I公司 5倍 T司 设备保全能手7倍 I公司 2倍 N司 为企业实现利润目标服务 TPM带来的效果 62 故障零化的原则 把潜在的缺点显露出来 可以防患于未然 潜在缺陷 故障 是冰山的一角 污垢 污染 原料附着 磨损 震动 松弛 裸露 腐蚀 变形 痕迹 滑伤 发热 波动 异常音等 设备故障 开机率与设备能动率 生产要求一 每天必须600个零件 二 作业时间8小时 三 机器设备的能力为每小时200个零件 开机率8小时生产1600个零件开机率100 但多生产的1000个属于过量生产 3小时生产600个零件开机率38 刚好满意顾客要求 1000 600 设备能动率3小时生产600个零件则设备能动率为100 开机率38 如3小时生产300个零件则设备能动率为50 600 300 600 开机率与设备能动率 怎样才是高效率 效率是评介生产有效性的重要尺度 一般计算方式是 效率 生产数量 人数其实效率存在 真正效率 与 表面效率 区分例 10个工人 生产100个产品 顾客所需为100个 片面追求设备利用率是一个极大的误区 今天只有5000支订单 如何排产 所有的企业都在喊资金不足 原因也是共有的 全部变成了库存被 贮存 起来了 缺钱吗 钱上哪里去了 5 库存的浪费 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存 库存是万恶的根源 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费使先进先出的作业困难占用资金 损失利息大量管理人员和管理费用物品会过时 贬值 直至变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有问题 费用问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 潜在的冰山一角 LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴露问题 真正的问题暴露 费用问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 怕出问题 改进管理 怕出问题 的心态 不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存 改善 将工序之间库存降到最低 以 上下道工序同期化 制品不停滞 为标准 明确工序之间所允许的库存标准数量 削减超过规定值的库存量 规定存放时间 定置存放 针对妨碍信赖性的因素进行改善 为削减库存 要消灭设备故障 质量不良等妨碍工序信赖性的因素 重新审视工序间库存基准 阻止库存的增加 一 二 三 四 6 动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业不易装配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费不必要的或是过度的走动 弯腰 转身 拿取 生理上的困难或是制程中不好操控的部份 两手或单手空闲 转身角度大 或蹲或坐 移动中 状态 变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待 这些动作占全部动作的50 无效的动作识别 不同部位的疲劳强度 美国的UPS 联合包裹服务公司 的75000个司机必须按照IE工程师编排的340个动作操作 车钥匙按规定必须套在手指上 这比放在裤袋里每次能节省0 5秒 UPS的动作研究 手可触及范围 A B C D D A 最佳 B 一般 C 欠佳 D 不可行 物品存放区域划分 操作区域 操作者的动作 有效作业 没有附加价值的作业 浪费 真正有效的作业只有30 40 79 工作台的布置 工作台的布置 动作的标准 三不 不摇头不转身不插秧 动作经济的16项原则 1 双手并用的原则 双手除休息外不能闲着 双手的动作最好同时开始 同时结束 这样会更加协调 2 对称反向的原则 双手或双臂运动的动作如能保持反向对称 双手的运动就会取得平衡 动作也会变得更有节奏 3 排除合并的原则 如 电焊面罩 零件定量计数 滚筒印刷等 4 降低动作等级的原则 动作等级越低越不容易疲劳 5 减少动作限制的原则 如摆放零件的容器容易倾倒 则取零件的动作效率必大受影响 6 避免动作突变的原则 安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 7 保持轻松节奏的原则 动作也必须保持轻松的节奏 动辄必须停下来进行判断的作业 会影响作业速度 8 利用惯性的原则 如果能利用惯性 重力 弹力等进行动作 就会提高动作效率 9 手脚并用的原则 把脚的力量和手的灵巧结合起来 10 减少脑力判断的原则 作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断 11 工具万能化的原则 进行复杂作业时就需要用到很多工具 组合工具就可以减少工具寻找 取放的动作 12 易于操纵的原则 应注意工具与人的结合的方便程度 工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状 动作经济的16项原则 13 适当位置的原则 工作台或机器上将工具一线排开放置使用 这是不正确的方式 因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态 14 安全可靠的原则 应确保作业现场的一应设施 材料 布置 作业方法不会存在安全隐患 15 照明通风的原则 作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度 这样 作业者的眼睛不容易感到疲倦 作业的准确度也能有所保证 16 高度适当的原则 作业场所的工作台面 桌椅的高度应该处于适当的高度 让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业 动作经济的16项原则 改善 如何降低动作注意力 测量时用 固定规格尺寸及定位 等手段 减少脑力判断当需要对准及嵌入时 以导向机构减少对准的难度放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识动作尽可能有节奏 习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围 保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度 以声 光等进行识别结束与开始在同一位置上 作业首尾相接 产品报废带来的损失返工 返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失顾客的不满降低企业可信度 7 质量不良的浪费 99 9 的正确率高不高 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常全年2500万支管子有25000支漏检流出 对待质量问题的态度 熟悉 产品标准和工艺确定 材料 设备 工具 计量器具操作程序符合要求 操作工人在质量管理中的职责 事前 事中 事后 自己采取纠正和预防措施 三按 三自一控 三按 图纸 工艺 标准三自一控 自己控制产品质量 自己区分合格品和不合格品 自己做好标记 严格按照要求控制质量 操作人员对待缺陷 三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 质量检验人员的要求 讲 宣讲讲解作业要点和质量知识卡 把关不让不合格品流转防 防患预防出现不合格品帮 帮助帮助指导作业人员解决验 验证验证纠正预防措施有效性 检验员检验 一批产品开始投产时 设备重新调整或工艺有重大变化时 轮班或操作工人变化时 毛坯种类或材料发生变化时 首检 巡检 按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查 专检 需要一定专门知识的检验或需要专门检测工具的检验 终检 对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验 首件检验的主要项目如下 1 图号与工作单是否符合 2 材料 毛坯或半成品和工作任务单是否相符 3 材料 毛坯的表面处理 安装定位是否相符 4 配方配料是否符合规定要求 5 首件产品加工出来后的实际质量特征是否符合图纸或技术文件所规定的要求 识别关键工序与特殊工序 对质量有较大影响的加工工序 难以纠正或纠正成本很高 加工后无法验证 或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序 关键工序 特殊工序 质量控制点设置原则 质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序 混料均匀度 对产品关键特性 性能 精度 寿命 可靠性 安全性等 有重要影响的关键部位或关键工序 工艺上有严格要求 或对下道工序有重要影响的环节和部位 接尾清洗 质量经常波动 用户反映强烈的部位 划伤膜色 编制质量控制点明细表上道输入合格率100 人员经过培训 具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求应用数理统计分析质量原因 设立质量控制点的步骤 检验标准一致性检测方法一致性抽样方法一致性检测工具一致性 四个一致性 防错方法的实质就是要使正确的操作容易做 而错误的操作难以做或者不能做 当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候 人们往往选择正确的做法 生产合格品的时间 创造价值的时间 建立防错装置 无意识的 有意识的 记不清 不正确 疏忽 错误 遗忘 潜意识错误 疲劳 规则缺陷 知识不足 安全报警 自动停止 物理原理 灯光报警 人员培训 意识 表现 因素 措施 人的行为失误 不清楚 明知故犯 处罚 情绪 不负责任 不满 规则修改 防错是因为人的行为失误 1 具有即使人为忽视也不会发生错误的构造 不需要注意力2 具有外行人来做也不会错误的构造 不需要经验与直觉3 具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造 不需要高度的技能或专门的知识 防错技术要求 防错法应用 灯光报警 零件箱 感应器 生产过程尺寸超标不同零件拿出会发出响铃 灯光响铃 输送带 压缩气 零件 工具 如果没有按规定拧紧螺栓会发出灯光和响铃 不输送不合格品 不合格 寻找原因 如何防止再发生 探讨故障报警装置 探讨故障报警装置种类 故障报警装置安装 确认安装效果 维持 维护 作业忘记或失误时 工件无法放入夹具内 作业忘记或失误时 机器不能启动 出现加工错误时 传输滑道将阻挡不良的工件 不能流到下道工序 即使不良品流入生产线 也不会发生错误装配 加工过程失误时或者定为不到位时 警报装置鸣叫设备会停止 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 防错法 100例 浪费在哪里 Point1 3现原则1现 去现场2现 看现物3现 分析现象 现实 Point2 对作业的反问 What 反问那个作业是什么 Point3 追究功能 Why 反问为什么要做那作业 Point4 除本质功能外全部是浪费认识作业中的本质功能 对附加的作业可以认为全都是浪费 Point5 对浪费的反问 5Why 对浪费作业重复5个为什么 发现真正的浪费 浪费到处都有 在现场 问题堆得如山 当前的作业就是最坏的作业 作业者的行动当中70 是浪费 最忙的人具有最多的浪费 堆积的部品肯定是浪费 不动的就是浪费 放在地面上的也导致浪费 浪费在哪里 现在所做的是最好的 我的部门最重要 我们在认真的工作着 以前都做过 没办法 必然的 查找的欲望没有 没有Data记录 现场的旁观者 为什么找不到浪费 抵制浪费态度 提问 对象 做什么 这个有必要吗 区分 什么 What 目的 为什么那个作业有必要 为什么那么作业 为什么使用这设备 为什么 Why 地点 在这里做这作业吗 在别的地方做是否更好 在哪里 Where 时间 这作业应现在做吗 可否Line投入之前做 什么时候 When 人 为什么那个人做这作业 别人不能做吗 谁 Who 方法 那么做有必要吗 这方法是最佳方法吗 怎样 How 去除不必要的部分 对策 组合方式或顺序变更 事情减少化 浪费提问书 5W1H 着眼点 1 容易查找 标识 箭头标识 指示灯标识 位置标识 颜色标识 入口标牌等 Point 2 近一些 吊挂 腰的高度 3 容易拿取 比较浅的保管盒 缩短移动距离 4 能使用 防止碰撞 防锈 生锈 5 必要的量 先入先出 最大最小量标识 6 安全 通道线上存在尖锐部位时应增加安全防护措施 危险 单行标识 7 顺畅 清除障碍物 设置楼梯 8 漂亮 外观一样的码放在一起 9 整齐 整齐 平行 直角码放 10 易放 缩短距离 部品码放台 滚动式平台 台车使用 浪费的着眼点 改善最终要与公司的利益挂钩 改善是我做的 这改善改变着我什么使我困难 这就是改善的开始挑战所有固定的想法想法是提案 实践才是改善着手去做 不要有借口 改善的思想 我国工商部的一位高级官员在几年前访问过日本 在访问的众多机关当中 对于制造文具类的小型企业后感触特别深 因为他们的生产设施基本都是自动化 同时自己心里也在想 我国的中小企业也应该达到这种水平 于是问道 请问备一套这种自动化设备需要多少钱 但回答是 没有花钱 但我问其原因时 他们说是自己动手做的 所以相当于没有花钱这个单位没有博士 硕士联大学生都很少 主要是依靠工人出身的职工经过10多年的努力 一个一个落实了自动化 运用智慧 不单是金钱 管理者不该说的话 这个程度谁都知道 到现在为止没有试过 会不会不可能