精益生产_如何塑造精益企业

1 塑造精益企业 转变思想 消除浪费 追求完美 朱武 序 索尼去哪了 松下好过吗 过度相信技术和品牌的力量 忽视销售和成本控制 序 两大派系 美系 日系 精英文化正向思维 平民文化逆向思维 丰田生产方式LEANProduction精益生产单从文字上去理解精益生产 我们无法领会到精益生产的核心和精华 课程目的 对精益生产形成系统的理解 运用精益生产的理念 发现工作中的改进点 借鉴精益生产的工具 方法 持续改进生产系统 掌握价值流程分析这一分析和改进工具 学习目的 精益生产是工具 手段 思路 而不是目的 企业推动精益的目的是超越竞争对手 获得最佳的市场地位 个人学习精益的目的是为了职业发展和自我实现 手段还有很多 例如TPM TQM 5S 6sigma等 要根据企业的现状和目标来选择 日本有日本方法 美国有美国方法 何时我们有中国的方法 我们才能真的强大 主要内容 一 从精益生产的起源和发展 理解精益生产的本质日本制造业的崛起与西方的研究从 丰田生产方式 到 LEAN 再到中文翻译 精益 制造现场的七大浪费及对策精益生产的核心 根据生存环境的变化 不断的发现无效劳动并消除的管理改进二 过量库存的形成分析及改善中间品库存的六大影响因素与降低的方法原辅材料库存的六大影响因素与降低的方法确保物流先入先出的四种对策中间在制品的降低与物流优化 第一部分 从精益生产的起源和发展 理解精益生产的本质 好时光去哪里了 二次大战结束后 以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期 因为二战对全球经济的破坏 市场消费品始终呈现供不应求的局面 因此 欧美企业始终追求采用大批量 大设备的生产方式 从而获得了丰厚的利润 好景不长 1973年 因为中东战争导致全球的石油危机 进而引发了全球性的经济危机 消费市场低迷 从卖方市场向买方市场转变 顾客的个性化需求成为了市场主流 欧美企业普遍面临生存的挑战 从LEANProduction到精益生产 Lean 形容词义为 瘦的 贫乏的 歉收的 从表面上看 丰田的生产窄而快 设备产能不高 但是很有柔性 因此 用LEAN来形容这一特点 中国汽研中心在翻译相关书籍时 将 Lean 定名为 精益 精益生产最核心的思想是持续改善 持续改善 理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的 日本的持续改善是过程导向思维方式 而西方人是创新和结果导向思维方式 创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的 不一味追求 突破性 创新 科技突破 管理突破 最新生产技术 注重 渐变式 细节性 改进 达到从量变到质变的飞跃不追求 以投资为保证 的创新 戏剧性改革 强调以全员的努力 士气 沟通 自主 自律等实现的常识性 低成本改进人人可以参与 真正体现 以人为本 精益生产理解 二战后的日本丰田 为了活下去 不得不探索出一条不同于美国的生产模式由于极度缺乏资金 必须减少在库 缩短生产周期 只能面对小小的日本国内市场销售 而市场需求却是 多品种小批量 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一 丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二大野耐一 发明家日本织机改革家丰田自动织机的创立者 丰田汽车公司的创始人 百忍千锻事遂全 丰田佐吉的侄子 精益生产 构建人执掌丰田时间最长的人 1912年生于中国大连 日本复活之父 生产管理的教父 穿着工装的圣贤 丰田生产方式的两大支柱 并不是美国人付出了日本人10倍的体力 一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理 三种生产方式的比较 现场七大浪费的提出 不增加价值的活动 增加价值但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 在JIT生产方式中 浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别 对于JIT来讲 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过 绝对最少 界限的活动 制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 库存的浪费 动作的浪费 生产不良的浪费 管理的浪费 库存的浪费 何谓库存 零部件 材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件或原材料已发货的在途成品 库存是应对能力不足的 有效方法 库存的浪费 库存的危害产生不必要的搬运 堆积 放置 防护处理 找寻等浪费使先入先出的作业困难 不良品晚期发现损失利息及管理费用物品价值变低 变成呆滞品占用厂房空间 造成多余的工场 仓库建设投资的浪费能力不足被掩盖 企业的钱都去哪里了 几乎没有一个企业认为自己有充足的资金 那么整个供应链上的资金去了哪里 全部变成了库存被 储存 起来 破产企业的共同点 库存巨大 制造过剩的浪费 何谓制造过剩 制造量 市场需要前工序生产 投入 量 后工序用量制造过剩的危害在制品积压使先入先出作业困难增加周转箱等设备成本库存增加资金积压能力不足被掩盖 制造过剩的浪费 生产过剩的原因对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 局部非整体 害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题 等待的浪费 等待的浪费生产线的品种切换每天的工作量变动很大 当工作量少时 便无所事事时常因缺料而使机器闲置因上游工序发生延误 导致下游工序无事可做机器设备时常发生故障生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐 但制造通知单或设计图并未送来 导致等待 搬运的浪费 从JIT的角度来看 搬运是一种不产生附加价值的动作 而不产生价值的工作都属于浪费 搬运的浪费具体表现为放置 堆积 移动 整列等动作浪费 由此而带来物品移动所需空间的浪费 时间的浪费和人力工具的占用等不良后果 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的 不是浪费 因此 很多人对搬运浪费视而不见 更谈不上去消灭它 也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运 这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗 实际上并没有排除搬运本身的浪费 动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在 常见的动作浪费主要有以下12种 两手空闲 单手空闲 作业动作突然停止 作业动作过大 左右手交换 步行过多 转身的角度太大 移动中变换 状态 不明技巧 伸背动作 弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗 动作的浪费 提高效率和强化劳动是不同的概念 管理的浪费 管理的浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等 管理浪费指的是问题发生以后 管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题 科学的管理应该是具有相当的预见性 有合理的规划 并在事情的推进过程中加强管理 控制和反馈 这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 浪费的产生与固化过程 消除浪费 时间 应有之水平 KEIZEN 新水平 创新 改善 消除浪费 解决问题与管理的循环系统日常工作的本质就是在解决问题 也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用 1 发现问题2 设定目标3 解析要因 5W1H 4 决定对策 5 实施对策 6 确认效果7 防止再发生再发现问题设定目标解析要因 Check检查确认 Action总结反思Plan计划 Do实施 Check检查确认 消除浪费 第一步 现场管理进入良性循环的基础和前提 5S 保持正常的状态 标准化现场管理的规定的明确化以及遵守 P D C A P 要因解析 真正原因的追究5W 问目标物 研究解决方案 处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标 管理监督者的一天 5S 标准化作业品质的保证改善的基础 入管理轨道的基点 管理积累循环的新起点 问题现象 品质不良 浪费 改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检 消除浪费 第二步 现地现物问题点调查 信息目视化共有化 把握现场现状 问题现象异常状态的发现 改善的出发着眼点现地现物 目视管理 EX ANDON 安东 管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察 EX 有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作 搬运多余的行走 有无物品放在固定地点以外等数量是否过多 每天有无变化数量稳定情况下 是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究 5W1H 问为什么 为什么 五个为什么 不是问人而是问目标物 现地现物的调查解析 每天工作的人最了解现状事实 应发挥他们的作用 追究发现问题的真因 是解决问题的前提 占解决问题管理循环的60 消除浪费 第三步 自主改善 永无止境 进入管理良性循环 消除浪费后我们获得什么 更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升顾客满意度的提升 理解精益生产 精益生产是根据生存环境的变化 寻求最佳经营模式的改变力 一个持续改善的过程 企业的整体应变力企业肌体的健康度就是发现并消除无效劳动激活员工的创新潜能优化管理机制 让投入产出比最大化 精益企业不谈精益 谈 改善 Kaizen 精益是一种思想 精益思想已经跨出了它的诞生地 制造业 作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用 先后出成功地在建筑设计和施工中应用 在服务行业 民航和运输业 医疗保健领域 通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用 使精益生产系统更加完善 精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法 即LeanSigma 它能够通过提高顾客满意度 降低成本 提高质量 加快流程速度和改善资本投入 使股东价值实现最大化 精益生产的效果 50多年来精益生产的成功案例已证实 精益生产让生产时间减少90 精益生产让库存减少90 精益生产使生产效率提高60 精益生产使市场缺陷减少50 精益生产让废品率降低50 精益生产让安全指数提升50 精益生产的体系架构 精益生产追求七个 零 极限目标 精益生产追求七个 零 极限目标 精益生产追求七个 零 极限目标 精益生产方式的技术构造体系 精益生产方式的推进步骤 第二部分 过量库存形成的分析与改善 生产周期和顾客需求之间的缓冲 快餐店 裁缝店 生产物流及库存控制 原材料 半成品 生产辅助材料等物资按照工艺流程在各个加工点之间不停地移动 流转形成生产物流 生产物流合理性决定了加工制造的平稳性 生产周期的长短 库存成本的高低 生产物流管理的目的是 确保物料供应 以保证生产过程顺利 高效地进行 防止物料损坏 丢失 变质 防止物流中的人身 设备事故 减少库存物料的数量 缩短物流距离 保证先入先出的实现 生产物流管理的最高境界是让所有物资有序流动 没有中间的等待和积压 即物流不是 物留 中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法 因素 瓶颈工序的产能和生产任务的大小 当生产任务大于瓶颈工序的产能时 必然要安排瓶颈工序适当加班 因此 必须保证一定的 加班库存 方法 消除瓶颈工序 因素 有些工序有工艺等待时间 如干燥 冷却 加热等 等待时间决定了 工艺库存 的大小 方法 技术改造 缩短工艺时间 因素 安全库存量 因存在生产设备计划外停机 原辅材料供应不足 批量质量不合格等风险 需要在相关工序后设定 安全库存 以保证出现个别工序异常状况时能够保证其他工序的正常生产 方法 通过系统管理 降低上述风险发生几率 才能降低 安全库存 中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法 因素 物料搬运频次 物料搬运的频次越低 则一次搬运的物料量就越大 自然需要足量的 搬运库存 方法 提高物料搬运频次 才能降低 搬运库存 因素 工序间距离 工序间物理间距越长 一次物料搬运的成本就越大 管理者就倾向于使用小频次 大批量的搬运方式 甚至增加中间品库 方法 根据生产场地的大小 尽可能采用连续流布局 可以降低 甚至消除这部分 距离库存 因素 工序间生产的同步性 当各工序只按照各自的生产计划进行生产时 必然导致工序各自为政 产生前后工序生产不同步现象 在库房中自然就产生了 同步性库存 方法 加强 同步性 管理 才能降低或消除这部分库存 原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法 因素 供应商100 按期交付的能力 供应商交付准确性月底 自备的库存量就要越大 方法 通过和供应商的协调沟通 实施必要的管理措施 提高供应商到货的准时度 可以降低原辅材料库存 因素 供应商品质保障能力 原辅材料的到货合格率越高 针对不合格的原辅材料 质量风险库存 量的设置就可以越低 方法 通过各种手段提高原辅材料生产企业的过程质量保证能力 可以有效降低这部分 质量风险库存 因素 原辅材料到货频次 到货频次的高低决定了原辅材料库存量的大小 频次越高 则库存量越低 方法 提高供应商的交付频次 生产物料的配送 生产物料的配送主要遵循两个原则 即准时化的原则和效率化的原则 准时化 即在必要的时间 搬运必要数量的必要的产品 实施准时化配送 将能有效制约工序过量生产 保证生产各工序的生产同步性 效率化 即在保证不过量生产和保持生产同步性的前提下 降低配送成本 主要体现在减少搬运距离和混载循环运输这两种方式上 减少搬运距离是指将需要配送到生产工序的物料集中存放 降低搬运人员在不同的库房间无效移动 既降低了搬运周期 又提高了搬运效率 混载循环运输是指将物流配送人员的行走路线设计成一个闭合的循环圈 循环圈的周长取决于搬运频次 在一次搬运循环中将各工序所需的物料依次配送到位 同时将各工序的完成品依次转移到下道工序 这样 既可以保证小批量多频次的配送 又减少了物流人员的无效移动 第三部分运用价值流程分析 实现系统性改善 精益生产的五个原则 精益生产的五个原则 1 重新认识价值从顾客的角度而不是从自己公司 部门或机构的角度确定生产产品过程的价值 了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值 统计研究发现 企业生产活动中 增值活动约占企业生产和经营活动的5 必要但非增值活动约占60 其余35 为浪费 精益生产的五个原则 2 识别价值流确定设计 采购 和生产的整个价值流中的所有步骤 以找出不增值的浪费 发现浪费 考虑改进 可不可以重组更有效的过程 每件事都明显的为生产所需吗 精益生产的五个原则 过程流程图示例 精益生产的五个原则 过程流程图总结很少的增值时间主要问题储存延迟 精益生产的五个原则 3 流动亨利 福特的成功 汽车生产的全过程流动完成大批量 高速流水线 单一品种 T型车生产了19年 共200百万辆 现代真正的挑战在于少量生产时创造连续流动特快专递为什么慢了 做猎人 不做农民部门和职能划分的习惯常识网络化管理 Team制 产品事业部 实现流动 要求全面更新自己的思想 精益生产的五个原则 使创造价值的步骤连续流动 没有迂回和过多的运输回流废品等待发现另一种生产模式 而非大批量和长时间排队迅速调整工装 适当规模的机器 小型化 按创造特定产品价值的过程 不是按部门和批量来组织生产 精益生产的五个原则 4 拉动由最终顾客来拉动仅生产需要的产品 且在需要时按需要的量生产内部顾客拉动瓶颈设备拉动库存 成品 原材料 拉动考虑一家小饭馆的冰箱储存 加工菜肴过程消除推动思维和在仓库销售 精益生产的五个原则 5 追求完美改进的目标需要对整个组织可视化且真实完美是无止境的 事实上试着努力 并达到 是不可能的 但总会取得进步持续改进首先是思想的持续改进 价值流分析 价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动 包括增值和不增值活动 包括 从原材料到产品到交付到顾客手中的生产流从概念设计到投产的设计流进行价值流分析意味着对整个生产过程的研究 而不是单单优化局部 价值流分析准备 价值流经理是用图析工具选择一个产品系列从 门到门 的层面开始考虑物流和信息流两个方面 价值流示例 现状图 价值流示例 未来图 价值流程图框架 信息控制 供应商 顾客 工序A 工序B 工序C 上部 信息流下部 物流 主要图标 主要图标说明 外部企业组织 内部组织 内部生产制造流程 操作者人数 数据表 库存 推式生产物流 内部 外部供需方运输 成品运输 卡车运输 人工运输 手传信息流 电子信息流 安全库存 超市 周生产计划 周计划 平衡生产 先进先出 拉式生产 改善提示 数据表说明 C T周期时间L T前置时间C O换模时间Batch批量大小Oper操作者人数Inventory库存UpTime设备利用率FTY一次合格率Scrap废品率Shifts每日班数A T可用工作时间 绘制现状图 用铅笔画在纸上使用 标准 的图标用秒表测量实际情况 不要依赖标准工时 现状图第一步 表示顾客的要求东风冲压公司的顾客 神龙装配厂采用两班制 这个顾客每月使用18400件转向盘支架 并要求每天送货 一般每月需要12000件 左置 支架和6400件 右置 支架 神龙公司要求一支周转箱内放20个支架 周转箱放在集装箱中 每一个集装箱最多放10个周转箱 顾客订货采用不同数量的周转箱 所以 包装尺寸 是一支周转箱20件支架 集装箱中的支架或是 左置 或是 右置 现状图第二步 基本生产过程相连接的工位 即使工位间有在制库存 也视为一个连续过程 用一个过程框表示 工序间如有明显区分 并有停顿的库存并采用大批量转移的方式 则用不同的过程框显示 现状图第二步 在东风冲压厂 共有六个过程 分别为 冲压点焊1工位点焊2工位装配1工位装配2工位发运 现状图第二步 重要数据的收集 时间单位 秒产品种类C T 周期时间 一件完成到下一件完成的时间C O 换型时间 有效时间 需要的机器工作时间EPE 生产批量大小 操作者数量包装尺寸工作时间 减掉中断 废品率沿着价值流会发现库存堆积的地方 用警告三角标记位置和数量 和或时间 现状图第二步 现状图第三步 物流 现状图第三步 物流 现状图第四步 信息流 描述信息流材料是推动而不是拉动信息指挥中心 现状图第四步 信息流 90 60 30d预测 每日订货 六周预测 每周传真 每周计划 每日发运计划 现状图第五部 计算时间 课堂研讨 通过现状图描述 你发现有什么问题 利用价值流图这一工具 我们重点是分析什么要素 价值流图可以用于其它领域吗 例如管理流程 信息流程 核心分析什么要素 怎么用 举个例子 最大的问题 不管后续 顾客 的需求 过多 过早 过快生产产品 造成大量中间在制品 他必须被搬运 计数 储存缺陷一直隐藏在存货中 使用时才能发现 问题已延伸并难于溯源 很多过程忙于制造不需要的东西 需要额外的生产能力 或导致短缺一个产品的生产时间很短 而产品通过全工厂的时间很长 因此增加资金占用 降低资金周转 削弱反映灵敏度 精益价值流的准则 准则一 按照节拍时间生产 注意 对问题提供最快地反应 在节拍时间内 消除意外故障的原因消除下游装配类过程的换型时间 精益价值流的准则 准则二 在可能的地方发展连续流连续流程是指每次生产一件产品 而且产品立即从一道工序传递到下一道工序 中间没有停顿 连续流程是效率最高的生产方式在现状图上将两个或多个当前状态工序框组合成一个工序框注意 制造周期和故障停机将合并 精益价值流的准则 准则三 在连续流动无法向上游扩展时使用超市控制方式有些过程设计制造节拍很快或很慢 且需要为多种产品系列服务有些过程 如供应商 距离远 每次运输一件不现实有些过程制造周期长 连接入连续流不可靠 精益价值流的准则 准则三的灵活使用对于定做 存放期短 不频繁使用的零件不一定保留在拉动系统中使用先入先出管道控制上游生产在制造周期对于订单要求足够短 可以使用顺序拉动对于不定期订货的产品 如果补充时间足够短 可以只在成品超市放置看板 而不放成品 精益价值流的准则 准则四 努力将顾客订单计划只发到一个生产过程将计划发给价值流中的一个点成为定拍过程 该点决定上游工序的节拍该点为 价值流中最下游的一个连续流过程 精益价值流的准则 准则五 在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产多数装配部门会发现长期计划一种产品的生产 避免换模比较容易做到 但这将对价值流的其它部分产生严重问题 对于满足顾客的多样化要求不利这要求你拥有较多的成品库存 否则完成一个订单的生产周期会加长上游工序需要的加工品库存就更大均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产 精益价值流的准则 精益价值流的准则 准则六 在定拍过程通过计划或取走一小份定量工作产生一个 初始拉动 定拍取货定调增量 取决于送货箱的容量 精益价值流的准则 准则七 在定拍过程的上游过程培养 每天制造各种零件的能力 快速换型小批量生产 SMED SingleMinuteExchangeofDie 快速换模 也叫快速换产 未来状态的关键问题 需求 基于据顾客最近的下游过程的有效工作时间 节拍时间是什么 你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市 物流 在哪里可以使用连续流动过程为了控制上游过程的生产 你需要在哪使用超市拉动系统 未来状态的关键问题 信息流 在生产链中的哪一点计划生产你如何在定拍过程均衡混线生产你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量支持改进 在确定未来状态设计时为使价值流动 那些过程改进是必需的 未来状态图 问题一 对于选定的专向柱系列产品 东风冲压件选择什么节拍 有效工作时间 28800 1200 27600s 每月20日工作 每日两班 8 60 60 每班两次休息10分钟 未来状态图 问题二 东风冲压件应当按成品超市还是按生产发送转向架 超市 未来状态图 顾客的需求的变化在某种程度上难于预测 所以先采用两天库存的成品超市用顾客30天的预测 决定生产能力 用超市上返回的看板决定实际生产以成品箱的容量 20只 决定一张看板代表的数量 未来状态图 问题三 东风冲压件在何处引入连续流动 冲压周期很短 采用超市 而其他工序采用连续流 未来状态图 问题三 焊接和装配相加的工作内容除以节拍时间 187 60 表明需要3 12名操作者 使用四个人浪费大我们需要改进 作业优化及重组 降低换型时间 提高第二台焊机的可靠性