绩效考核_绩效管理的流程讲座

绩效考核 主讲人 曹渊勇 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 他的做法对不对 人力资源部规定考核结果为 优 的员工加10 工资 良 加6 的工资 江风进公司才一年 考核结果为 优 张阳是一个老员工了 今年的考核结果为 良 没有不透风的墙 张阳一定会知道结果 所以不如事先让他知道 作为张阳的主管 老王深思熟虑 最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈 老王和人力资源部经理关系不错 估计他会同意 然后老王根据谈话的结果再见机行事 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 1 目标类型和权重2 目标设定的来源3 目标设定的格式4 目标设定的过程5 目标与职位说明书6 常见问题7 平衡记分卡介绍 目标设定 目标的类型 员工 主管 常见行为目标 责任心团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性 常见人员管理目标 绩效管理 目标管理和绩效考核 激励反馈辅导团队建设 常见个人发展目标 知识掌握技能提高能力发展观念改变 10 人才体系 PETERDRUKER 只要他 她 们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能够容忍他 她 们的傲慢与坏脾气 通常的权重分配 百年老店的权重分配 BUILTTOLAST 银牌 公司 金牌 公司 BUILTTOLAST Motorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglas Johnson JohnsonTylenolin1982Bristol Myers BUILTTOLAST 股票市场 415 银牌 公司 955 金牌 公司 6356 2 目标设定的来源 公司目标主管目标 目标分解 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 目标分解方法 HR目标设定 分组找客户与客户约时间 附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部 总裁意见HR目标HR各职能目标 非职能员工 员工个人目标 S M A R T 3 SMART目标格式 现实性 自下而上上层计划自上而下讨价还价 哈佛商业评论2005年7月 我们定下有些不合理的目标 并且说服他们相信自己能够实现 他们就能创造惊人的突破 我们挑战我们的员工 用他们的聪明才智代替资本投资 问题 现实性 如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实 定量数量质量成本耗时 衡量指标 衡量标准 定量 数量利润产量收入 成本每件成本价实际对比预算 耗时装机时间到达市场的时间响应时间 质量废品率出错率ISO GMP等标准 客户 接受 主管 批准 专家 审阅 衡量指标 定性 同事 客户 反馈 非权威 权威 反馈 1 结构性反馈2 简单书面反馈3 口头反馈 某年亚马逊图书冠军 当你准备真正了解某个人的时候 最好的办法就是找五个认识的人 把他们集中到一间屋子里 大家开诚布公 分享彼此对这个人的观点 直到最后达成共识 客观的评价应当是集思广益的结果 细化 人数 百分比次数等级数 衡量标准总结 尽量找出 的衡量标准没有 的衡量指标时 要坚决地使用 的衡量标准有时候 的衡量指标比 的衡量标准更重要 的衡量标准可以被监督 矫正上级主管介入委员会 KPI KEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准 细化的定性衡量标准 可以有不是KPI的衡量标准吗 及时准确积极主动良好 常见营销KPI 销售额销量销售增长某产品 服务的销售额 销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率 市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数 率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名 常见客服KPI 客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数 率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度 分类 常见制造KPI 产量质量质量标准 标准 企业 顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机 卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准 14000 健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数 率 常见物流KPI 物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率 供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数 库存周转率SOP不符合数 率 常见研发KPI 新产品 新材料 新包装 新服务 数量上市新产品数量研发时间面世时间 新产品 服务销售额新产品 服务销售额比例研发成本节约的成本投资回报率 申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准 内部测试通过率外部验收标准 数缺陷 不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度 特殊情况 响应时间 特殊情况 解决问题时间产品领先程度 与国际行业比 产品生命周期技术标准化率 常见财务KPI 资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐 会计审核差错率开票时间 差错率纳税申报时间 差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数 率财务法规不符合数 常见人事KPI 部门经理通用KPI 内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率 4 目标设定的过程 主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息 草拟业绩目标 发展目标 理解行为目标 主管 理解管理目标正式讨论讨论业绩目标 发展目标 检查行为目标的理解 主管 检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部 目标设定的过程需要多长时间 如果你有一个员工如果你有五个员工 5 与职位说明书的区别 目标设定 职位说明书 6 常见问题 目标数量业绩行为发展人员管理 目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 目标的周期与项目的周期 将绩效管理工作表作为主表 项目考核表 为附表 职能负责人作为 主管 项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划 计划中明确规定该成员的任务是什么 项目结束时由项目负责人进行考核 年底 必要时年中 时由 主管 向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见 得出对该成员参与项目的综合评分 记入主表 各项目所占的比重 由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定 对付变化老板变了 变不变 职位变了 变不变 环境变了 变不变 指标能变吗 只有发生了行业性的不可抗因素 而且这个影响对整个行业是长期的 可以相应地调整相关指标的目标值 指标能变吗 由于9 11恐怖事件 我们的航空制造部门遭受了严重的打击 整个部门的业绩出现了明显的下滑 在这种情况下 继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法 所以我们转而采用了竞争指标 即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平 7 平衡记分卡介绍 DavidNorton RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan 哈佛商学院教授1996哈佛商业评论 将平衡记分卡作为战略管理系统 策略与执行 计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略 同时将策略转化为 短期的战术和行动 从而使组织战略性地联接起来 短期战术和行动 长期愿景和策略 BSC平衡记分卡 BSC的四指标 愿景和策略 BSC测评的平衡增长的四个指标 对于传统的财务指标来说 它补充了其它三个指标 客户为实现愿景 我们该如何对待我们的客户 学习和增长为实现愿景 我们该如何提高变革和进步能力 内部运作流程 为使客户满意 我们应怎样改进业务流程 财务 我们应样向股东汇报财务状况 财务指标 财务 总收入增长资产利用降低成本 提高生产力投资策略 ROI 现金流 在增长 维持和回报的三策略的每一方面 都有四个推动业务策略的财务主题 愿景和策略 客户 内部运作流程 财务 学习和增长 客户指标 内部运作流程指标 愿景和策略 内部运作流程 财务 平衡记分卡 内部流程 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 选择 确定市场 开发产品 提交产品 服务 客户服务 客户需求得到满足 确定客户需求 研发流程 经营流程 售后服务流程 形成产品 服务 平衡记分卡 内部流程 学习和增长指标 愿景和策略 内部运作流程 财务 指标间应有明确的因果关联 学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 来源 哈佛商学院 实施平衡记分卡 提高收益 提高技能计划 报酬系统与业绩考核的相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要 开发新产品 产品的交叉销售 增加客户满意度 扩大收入组合 学习与发展 内部流程 客户 财务 举例1 化学银行 举例2 XYZ电脑制造商 收入增长战略 生产率战略 财务角度 客户角度 学习与发展角度 内部流程角度 从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性 通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率 提高利润率 扩大收入来源 增加客户对我们产品的信心 通过提高售后服务增加客户满意度 了解细分市场的客户需求 交叉销售产品 转向适当的渠道 提供快速回复 开发新产品 问题最小化 开发战略技能 与个人发展挂钩 创造价值 提高员工的生产效率 沟通战略信息 来源 平衡记分卡 将战略转化为行动 慎用平衡记分卡 战略清晰 CEO掌控全局 需不需要 平衡 所有员工都能用 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 目标追踪 目标追踪的原则目标追踪的方法目标追踪后对人的处理方法 目标追踪的原则 注意追踪时间注意个体差异注意管理成本 目标追踪的方法 个体定期报告个体不定期报告MBWA 目标追踪的方法 项目总结定期例会KPI会议 目标追踪的方法 新员工部门经理明星员工责任心较差的员工外地办事处销售经理 目标追踪后对人的处理 前提观察记录处理反馈激励辅导 性质 员工接受 员工接受 记录 激励 辅导 澄清顾虑 澄清顾虑 积极 发展 观察 建立和谐 提供事实 表明影响 确认理解 是 是 否 否 主观判断老张太固执 刘臣有问题 王刚很出色 客观观察新产品开发成员交流意见时 老张六次打断讨论并指责他人的错误 刘臣不能很好地介绍主要客户的情况 而且开会时提不出任何建议 王刚最近完成的报告内容准确 支持资料充分并且上交及时 III 5 观察 观察能为人看到或听到的各种举动 根据行为得出的反馈具备可行性 判断在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 正规的激励 加薪津贴奖金提成股票 晋升调动接班人计划授权评选周年庆祝办公条件弹性时间 非正规的激励 礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假 谢谢 书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名参与 参与 正规VS非正规 正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关 非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关 如何使用 与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用 忌重复使用 HERZBERG理论 激励因素 内在 成就认可参与发展 保健因素 外在 薪酬福利工作条件规章制度 Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit Nothingsucceedslikesuccess 性质 员工接受 员工接受 记录 激励 辅导 澄清顾虑 澄清顾虑 积极 发展 观察 建立和谐 提供事实 表明影响 确认理解 是 是 否 否 反馈辅导 反馈就是告诉你 你的优点是什么你的增长点是什么 辅导就是帮助你发现 如何发展自身及提高绩效 竞技场 掩饰区 盲区 未知区 我知道我不知道 更少更多 更少更多 他们知道 他们不知道 Feedbackisthebreakfastofchampions 不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会 科学家门曾经做过一个实验 目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响 他们把一只青蛙作为实验对象 先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中 青蛙感到水烫 立即跳了出来 之后 科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中 下面用水慢慢加热 青蛙竟然一动不动 舒舒服服地浮在水里 一点也没觉察到变化的水温 水温不断升高 青蛙终于感到水烫了 它奋力想跳出来 但却再也没有力气跳出来了 我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价 原因很简单 对于评估者来说 诚实是需要勇气的 性质 员工接受 员工接受 记录 激励 辅导 澄清顾虑 澄清顾虑 积极 发展 观察 建立和谐 提供事实 表明影响 确认理解 是 是 否 否 辅导 辅导面谈Ask 询问Remind 提醒Tell 传授行动计划跟踪 讨论 老油条出工不出力没有功劳有苦劳功臣 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 1 考核目的2考核方法3 考核等级4 考核过程5 结果分布6 常见问题 绩效考核 1目的 目标管理法ManagementByObjective MBO 2方法 行为固定法BehaviorallyAnchoredRatingScale BARS 行为观察法BehaviorObservationScale BOS 关键事件法CriticalIncidence CI MBO例子 生产主管 BARS例子 客户关系 BOS例子 管理技能 关键事件法 WHAT 举出有代表性的例子WHY WHEN 适用于所有的目标 尤其是态度类目标 主管类目标 3 考核等级 等级100分5分4分业绩目标可以事先进一步定义行为目标和管理目标应该进一步定义两端定义各级定义 没有达到 有主要的目标没有达到部分达到 主要的目标达到 1 2项目标衡量标准 完成时间略有欠缺 达到 达到全部目标 衡量标准和完成时间 优秀 达到全部目标 其中一部分目标超出衡量标准 并达到了另外目标 对于公司 部门有较大贡献 杰出 超出多项目标 明显做出优异成就 或伴随突破性衡量标准 整个效绩表现对于公司 部门的成功十分重要 是业务和行为两方面的楷模 行为 目标的细化 主动性没有完成 符合下列几种情况中的任何一种 一直等候上级直线经理的指令 即使在时间压力下也是这样 对于业务产生负面作用 部分完成 符合下列几种情况中的任何一种 有时等候上级直线经理的指令 即使在时间压力下也这样 需要详尽指令才能完成工作 完成 符合下列所有的情况 不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务 有不清楚之处与直线经理及时沟通 可以独立完成工作 只有在复杂情况下才需要指导 优秀 符合下列所有的情况 自己主动寻找任务 有时候并不是计划中的 可以独立完成工作 只有在超出常规的情况下才需要指导 杰出 符合下列所有的情况 能够预测变化 准备备用方案 即使在超常规的情况下 也基本不用指导 能够给别人提供指导 等级法 快过2003春节了 大小老板门都不见了 工作压力并不怎样大 但是 周龙没有慢慢地工作 反而提早完成 然后通过上竞争对手的网 与客户聊天等方式收集信息 开始准备年度计划 等老板回来后让他审阅 4 考核过程十步法 1 主管通知下属准备并告知下属如何准备 2 主管收集与员工有关的信息 客户 相关部门 同事 员工 3 员工草拟 业绩目标 完成情况并提供 行为目标 和 人员管理目标 的例子4 主管根据信息收集和员工提供资料修改绩效考核表5 主管与上级主管讨论 6 公司管理层审阅部门考核分数分布情况7 主管与员工约定时间8 主管与员工讨论9 定稿 签字 10 寄送和存档 自己主管上级主管同事 30 30 20 20 20 50 20 10 360度考核 利所有的相关人员 弊利益性真实性沟通困难 使用 1 发展需求分析 考核2 高级管理的考核 结果的公正性很难保证的十大原因 过程的公正性可以做到 程序公正性 交往公正性 过程的公正性的重要性 结果公正性的前提引导员工的 感觉 员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效 当过程公正时 有些员工会觉得结果也比较公正 替代效应 增强员工对于未来的信心 面谈技巧 基本 排除干扰因素建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题与封闭式问题激励具体 反馈提供事实表明影响确认理解辅导 着重改善计划Ask 询问Remind 提醒Tell 传授行动计划 面谈技巧 提高 聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式支持但不承诺征求员工对自己的意见两套方案 1998 自然分布1999 强制分布2000 有弹性的强制分布一定要找出 1分 吗 一定要 末位淘汰 吗 5 强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 有些人认为 把我们员工底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 什么企业可以不做区分 小企业 垄断性企业 没有目标怎么办 中途主管变了 怎么办 我有两个老板 怎么办 员工不同意考核结果怎么办 员工不在考核表上签字怎么办 如何做到跨部门 公平 如何避免考核流于形式 6 常见问题 如何做到跨部门 公平 全体比较法 考核委员会 法 考核流于形式的原因 如何影响 影响领导书培训 MBA成功企业 对手 争取政策工资奖金退出机制建立同盟领导层核心员工 借助外力咨询机构设置权重20 绩效管理以身作则表格谈话及时更新听取领导意见听取员工意见 1 目标设定2 目标执行3 绩效考核4 奖惩管理 绩效管理的流程 钱 前途 四项基本原则 整体薪酬原则 含固定工资 浮动工资和福利市场规律原则 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay for performance原则 体现员工绩效差异合理成本原则 公司有能力承担 比什么 四项基本原则 整体薪酬原则 含固定工资 浮动工资和福利市场规律原则 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay for performance原则 体现员工绩效差异合理成本原则 公司有能力承担 跟谁比 相关市场 市场定位 员工满意 培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响 行业规模历史发明有魅力的领导 关系沟通认可时间