绩效考核_某社区公共卫生服务绩效评价与管理教材

社区公共卫生服务绩效评价与管理 一 基本概念 绩效单纯从语言学的角度来看 绩效包含有成绩和效益的意思 从管理学的角度看 是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 也有学者提出绩效包括行为和结果 个人绩效部门绩效组织绩效 绩效评价绩效评价是个综合性的概念 是指运用数理统计和运筹学方法 采用特定的指标体系 对照统一的标准 按照一定的程序 通过定量定性对比 对组织一定经营时期内的经营效益和经营者的业绩做出客观 公正和准确的综合评判 卫生系统绩效评价卫生系统绩效评价的思想和方法主要是由世界卫生组织 WHO 倡导和发展 WHO在 2000年世界卫生报告 中提出卫生系统的目标主要有三个 促进健康增强反应性确保卫生筹资的公平性 卫生系统绩效就是指在给定的卫生资源下 卫生系统三个总目标的完成情况 绩效管理所谓绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 图2个人绩效管理循环 在新绩效期间开始阶段与员工一起确定绩效标准和绩效目标 发展目标 行动计划 观察 记录 辅导 总结员工绩效 就存在的问题和员工进行探讨 提供及时的业务辅导及建议 将考核评价结果与绩效工资 奖金挂钩 与工资晋级 职务晋升 员工培训 个人发展计划相联 评价员工的绩效 主管将绩效评估结果和员工讨论棉桃 肯定成绩 找出不足 协助员工制定绩效改计划 绩效管理与绩效评价绩效管理与绩效评价含义有差别 两者既不能混淆 也不能等同 绩效管理的根本目的是帮助员工个人及组织提高绩效 绩效评价只是对过去的回顾 绩效管理是完整的系统 绩效评价只是这个系统中的一个环节 绩效管理是一个过程 注重过程的管理 而绩效评价是一个阶段性的总结 绩效管理具有前瞻性 能帮助组织和管理者有效规划组织和员工的未来 绩效评价则是回顾过去的一个时期的成果 没有前瞻性 绩效管理有着完善的计划 监督和控制的手段和手法 而绩效评价只是考核一个手段 绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系 而绩效评价经常使管理者与员工站到了对立的两面 制造紧张的气氛和关系 社区公共卫生服务社区卫生服务可划分为三类 公共卫生服务基本医疗服务其他规定范围内的特需服务 2006年6月 卫生部和国家中医药管理局联合下发 城市社区卫生服务机构管理办法 试行 明确了CHS机构提供的十二类公共卫生服务 1 卫生信息管理 2 健康教育 3 传染病 地方病 寄生虫病预防控制 4 慢性病预防控制 5 精神卫生服务 6 妇女保健 7 儿童保健 8 老年保健 9 残疾康复指导和康复训练 10 计划生育技术咨询指导 发放避孕药具 11 协助处置辖区内的突发公共卫生事件 12 政府卫生行政部门规定的其他公共卫生服务 二 社区公共卫生服务绩效评价的意义 对于政府和卫生行政管理部门有利于完善社区卫生服务机构的公共卫生服务功能很多社区卫生服务机构都将工作重心放在基本医疗上 在公共卫生服务方面做的远不到位 很多功能和职责都没有完成 不能很好地承担公共卫生服务体系网底的作用 开展绩效评价 可以促进社区卫生服务机构公共卫生服务功能的完善 有利于 收支两条线 政策和制度的实施社区卫生服务是新医改的重要内容 社区卫生服务实行 收支两条线 以后 社区医务人员的工资费用基本都由政府保障 这样可能出现干多干少 干好干坏都一样的 大锅饭 现象 制定一套科学合理的社区公共卫生服务绩效评价体系 政府通过社区公共卫生服务进行绩效考核 将考评结果作为核拨经费和工作奖惩的主要依据 进而促进社区公共卫生服务的质量和效果的改善 有利于提高政府投入的绩效开展社区公共卫生服务绩效评价 关注社区卫生服务的投入与产出 有助于提高政府投入的成本效益与成本效果 提高社区卫生经费的使用效率 对于社区卫生服务机构有利于组织和个人绩效的提升 绩效管理 绩效沟通 发现下属工作中存在的问题 给下属提供必要的指导和支持 下属工作态度及工作方法改进 保证绩效目标实现 绩效考核 对个人和部门的工作进行客观公正的评价 明确个人和部门对组织的贡献 高绩效部门和员工继续努力 督促低绩效部门和员工改善绩效 绩效反馈 与被考核者面对面的交流沟通 帮助被考核者分析长处和不足 鼓励下属扬长避短 促进个人得到发展 促进管理流程和服务流程的优化在绩效管理过程中 各级管理者都应从机构的整体利益以及工作效率出发 尽量提高服务效率 对于每一个任务为何去做 由谁去做 如何去做 结果如何应用等环节不断调整和优化 使组织运行效率逐渐提高 在提升了组织运行效率的同时 逐步优化了管理流程和业务流程 三 绩效评价的理论模式 结果绩效论这是最常见的一种绩效理论 这种理论认为 既然绩效是指组织的业绩 外部成果 和效率 内部成果 那么理应去关注结果 按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有如目标管理法 MBO 关键业绩指标法 KPI 等 结果绩效论的不足实际应用中 如果只关注结果不关注过程 会导致结果也同时受损 甚至某些部门和个人 可以通过损害其他部门利益或者损害组织未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现 在卫生服务领域结果的影响因素众多 过分关注结果指标 不利于改善卫生服务系统的运作水平和效率 行为绩效论组织的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物 由于外部环境很难去用人为影响 如果忽略外部环境因素 好的行为必然导致好的绩效结果 如行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工作行为进行观察 考核 从而评定绩效水平的方法 行为绩效论的不足第一 对行为的判断本身就有许多主观成分存在 且缺乏科学的量化的方法 第二 这种方式并不是对所有的员工都适用 对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性 员工的行为与绩效结果不一定对应 在卫生服务领域 有些医护人员可能考勤制度遵守不好 但不妨碍患者的治疗效果和满意度 技能与价值观绩效论这种理论认为与组织价值观一致性强的员工只要具备足够的技能 必然能产生对组织有益的行为 从而导致良好的绩效结果 提升员工技能必然会导致组织整体绩效的提升 常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有 360度考核法 胜任力评估等 技能与价值观绩效论的不足第一 工作繁琐 建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量 此外 还要根据组织的发展及时更新素质能力要求 第二 并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法 如对于基层员工和事务性管理人员 行为绩论的方法更为有效 任何一种绩效评价理论都有各自的优点和缺点 应根据组织的具体情况选择合适的绩效评价和管理方法 首先看组织发展阶段 如果组织处在基础管理的构建阶段 考虑使用目标管理法 如果组织发展已具有比较健全的战略思维 可采用关键绩效指标法 其次对于不同类别的人员可采用不同的绩效管理方法 如果是事务性管理人员 行为导向最为有效 对于工作在一线 与结果关系密切的人员 可以采用目标管理法 对于组织核心人员或技术层次较高的人员可以引进素质模型进行胜任力评估 国外社区卫生服务绩效评价模式 世界卫生组织欧洲办事处 平等性指标 改善健康 减少疾病及其后果的指标 促进健康的社会方式的指标 保证健康的生活环境的指标 适当的医疗保健指标 知识的发展和其他指标 Donabedian 组织结构与卫生资源 医疗卫生网络的组织 分布 结构 层次 类别 卫生部门的人力 物力 财力 技术 信息等 工作指标 包括诊断 治疗 预防 康复等工作 完成工作的数量和质量 结果指标 通过卫生服务工作产生的结果和影响 引起社会卫生状况变化及居民健康状况变化的指标 英国社区卫生服务按质计酬体系 QOF 临床领域指标 主要考察各种疾病的登记造册 诊断和首诊管理和持续管理方面 组织领域指标 病历信息管理 与病人的信息交流 人员教育和培训 医务管理和药品管理等 病人体验指标 诊察时间和针对患者的调查分析 附加服务指标 子宫颈筛查 儿童健康水平监测 孕妇保健服务和避孕保健服务等 国内社区卫生服务绩效评价模式 投入指标 服务内容指标 满意度指标 效果 效益指标 支持指标 服务功能落实 绩效指标 政府扶持 基础建设 服务 管理 效果效益 国内的社区卫生服务绩效评价大多遵从结构 过程 结果模式 结构 即投入或支持指标 如政策 资金 网络建设以及人员配备等 过程 即服务内容或服务职能落实指标 包括社区诊断 健康教育 疾病诊治及慢性病管理 全科医疗服务等服务的开展情况 结果 包括效果 效益 满意度 公平性等指标 四 绩效评价和管理常用方法 一 目标管理法目标管理法 MBO 是一种综合性的绩效管理方法 是将组织的年度计划 部门职责 工作计划设计成量化指标进行考核的方法 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程 它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标 并由此决定上下级的责任和分目标 然后把这些目标作为经营 评估 奖励每个单位和个人贡献的标准 目标管理有三个要点上下级共同确定目标 根据目标确定各自的责任 根据目标执行情况进行控制 目标管理的实质 是以目标来激励员工的自我管理意识 激发员工的行动的自觉性 充分发挥其智慧和创造力 以期最终形成员工与企业共命运 同呼吸的共同体 目标管理法的优点有效管理 目标管理迫使组织的每一层次 每个部门及每个成员首先考虑目标的实现 尽力完成目标 明确任务 使组织各级主管及成员都明确组织的总目标 组织结构体系 组织的分工与合作及各自任务 形成激励 如果目标成为组织的每个部门和每个成员未来时期内欲达到的结果 且实现的可能性较大时 目标就成为组织成员们的内在激励 促进自我管理 实施目标管理过程中 成员不只是做工作 执行指示 已成为有明确目标的单位或个人 有效控制 一套明确的可考核的目标 是进行监控的最好指导 目标管理法的不足强调短期目标 短期目标比较具体易于分解 易迅速见效 所以 在目标管理实施中 组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心 目标不易设置 组织实际上是一处产出联合体 目标的实现是成员共同合作的成果 可度量的目标确定比较困难 此外 有时目标只能定性地描述 无法定量 缺少权变 目标管理执行过程中目标是不可以改变的 否则会导致组织的混乱 因此组织运作缺乏弹性 二 关键业绩考核简称KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将组织战略转化为可衡量的过程指标和结果指标 通过对这些指标的监控和管理 激励员工完成这些关键业绩指标 从而保证组织目标的实现 并不是所有反映工作过程和工作结果的指标都是关键业绩指标 只有反映组织核心价值创造环节 能给组织带来效益作用的指标 才是关键业绩指标 设定关键业绩指标的原则 SMART原则 具体的 Specific 绩效考核指标应该是具体而不是抽象的 可度量的 Measurable 绩效考核指标应该是可度量的 对于过程指标 可以用关键流程控制点行为特征来进行描述 对于结果指标 可以用数字进行衡量 可实现的 Attainable 绩效考核指标是可以实现的 目标过高和过低都会影响绩效管理的效果 现实的 Realistic 绩效考核指标是可观察 可证明的 有时限的 Time bound 绩效考核有时间期限 是一段时间内的绩效 关键业绩指标建立方法依据组织结构和岗位职责来设计依据组织结构和岗位职责建立关键业绩指标体系 部门的关键业绩考核指标根据部门职责来进行分解设计 岗位关键业绩指标根据岗位职责来进行分解设计 优点 设计过程简单 好操作 缺点 不能很好地体现关键业绩指标思想 因为岗位职责太多 设计重点往往放在常规工作上 而对非常规重要工作可能会忽视 依据管理流程和业务流程来设计通过分析核心管理流程和业务流程 提炼关键业绩指标 这种设计方法的特点是能很好地体现关键业绩指标思想 结果指标和过程指标均能得到很好的体现 但这种方法经常会被发现有些指标找不到责任人的情况 因为很多流程是跨部门运作的 如果流程关键控制点正好是两个部门的接口部分 那么就容易引起扯皮现象 依据平衡计分卡来设计平衡计分卡设计过程比较复杂 需要机构具有比较高的管理基础 平衡计分卡考核指标能注重多方面的平衡 能兼顾组织的长期利益和短期利益的均衡 平衡计分卡指标大多为定量指标 有些数据获取比较困难 考核成本比较大 三 平衡计分卡平衡计分卡 BSC 是由美国哈佛商学院诺顿和卡普兰提出的 平衡计分卡的突出特点是 将企业的愿景 使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来 把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标 平衡计分卡以企业的战略为基础 将各种衡量方法整合为一个有机的整体 包括 财务维度 内部业务流程维度 客户维度 学习和成长维度 有学者提出虽然平衡计分卡提出的初衷与应用是为了改善营利性组织的管理 但是将其运用在改善政府和非营利组织的管理上闭效果会更好 近年平衡计分卡在社区卫生服务中应用逐渐增多 优点 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 有利于组织和