绩效考核_如何构建有效的绩效管理体系

如何构建有效的绩效管理体系 咖啡人力资源工作室2006年6月25日 2006 06 2 1 绩效与绩效管理 2006 06 3 1 1 绩效 简单定义 绩效 就是组织 部门 个人等主体期望的产出 结果 成效 绩效 往往用一系列的指标来衡量与表达 这些指标可以是量化的或非量化的 静态的结果描述或动态的行为描述 盈利50万 微笑服务 站立服务 2006 06 4 1 2 绩效类型 1 按绩效主体划分 2006 06 5 1 2 绩效类型 2 按考核角度划分 2006 06 6 1 3 绩效的特点 1 多因性 员工绩效的高低是由多方面的因素决定的 其中主要有 内因 技能 态度外因 机会 环境 包括软环境和硬环境 课题1 如何促进员工绩效的提升 有效的激励手段 培训开发 职业发展 组织文化 2006 06 7 1 3 绩效的特点 2 多维性 指需要从多个方面或维度对主体的绩效进行分析和评价德 能 勤 绩数量 质量 时限 成本客户 财务 员工 流程 课题2 如何确定合理的绩效考评指标 目标管理 KPI关键绩效指标 BSC平衡记分卡 员工胜任能力 工作分析 2006 06 8 1 3 绩效的特点 3 动态性 员工的绩效不是一成不变的 课题3 如何确定合理的绩效考评周期 课题4 如何确保员工持续有良好的绩效表现 组织公平 行业特点 良好的绩效反馈与辅导 岗位特点 2006 06 9 1 4 绩效管理 企业价值链实现的需要 企业整体价值链 价值创造 价值评价 价值分配 通过绩效管理 对团队和个人在企业价值创造过程中的实际贡献进行客观评价 从而为价值分配提供合理依据 从制度上保证分配的公平性 为下一循环的价值创造提供动力 2006 06 10 1 5 绩效管理 组织愿景落地的需要 物质文化 精神文化 制度文化 行为文化 组织愿景 规则 行动指南 理念 核心价值观 执行 员工行为 产品和服务 企业形象 落实组织愿景 是让组织所倡导的核心价值观深入员工内心 成为员工的行为指南 表现为优秀的员工行为 最终为内外客户提供满意的产品和服务 绩效管理是员工行为塑造的有效工具 比如通过绩效考评指标及其权重的设定 可以对员工行为进行有效的激励和引导 2006 06 11 1 6 绩效管理 组织战略目标达成的需要 战略目标 资源输入 绩效管理 战略结果 通过绩效管理 对组织输入的资源进行有效搭配 追求两者的最佳结合 实现最理想的战略结果 人力 物质 知识 2006 06 12 1 7 绩效管理 培育组织核心能力的需要 组织核心能力 组织文化 运营流程 管理团队的能力 员工个体的能力 组织核心能力 一般由管理团队的能力 员工个体的能力以及能复制 放大这些能力的组织文化与运营流程三部分组成 2006 06 13 1 8 绩效管理 定义 绩效管理 是以组织战略为导向 改善提升组织 团队和员工绩效的管理活动过程 组织愿景与使命 组织发展战略 组织战略目标 部门或团队绩效 部门或团队目标 个人绩效 具体岗位目标 岗位职责 组织核心能力 部门职责 组织关键成功因素 组织核心业务 组织绩效 2006 06 14 3 如何构建有效的绩效管理体系 2006 06 15 3 1 有明确的组织战略指引 做正确的事 然后把事情做正确无效的表现 战略在天上飞 管理在地上爬 绩效管理与战略实施脱节战略目标没有层层分解到部门和员工 无法形成合力战略目标不明确 朝令夕改绩效管控不够 员工出现背离公司战略目标的行为 2006 06 16 3 2 有清晰合理的绩效目标架构 平衡记分卡BSC 组织层面总体绩效目标体系关键绩效指标KPI 公司 部门 个人三级绩效目标体系 2006 06 17 3 2 1 平衡记分卡 概念 平衡记分卡 BalancedScorecard 是一种用作组织业绩评价和管理的方法 是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核技术体系 又称 综合记分卡 1990年起 由卡普兰 RobertS Kaplan 和诺顿 DavidP Norton 共同开发 财务类指标 顾客类指标 流程类指标 员工类指标 2006 06 18 3 2 1 平衡记分卡 基本框架 远景与战略 学习与成长角度 客户角度 内部流程角度 财务角度 应向股东展示怎样的财务收益 我们是否有继续提高和创新的能力 应向客户展示怎样的产品和服务 我们必须在哪些方面有所擅长 2006 06 19 3 2 1 平衡记分卡 因果关系链 员工技能 作业质量 经营周期 客户 财务 学习与成长 内部经营流程 按质交货 按时交货 客户满意度 净资产收益率 2006 06 20 3 2 1 平衡记分卡 建立基本程序 业务规划 说明远景 平衡记分卡 反馈与学习 沟通 阐明远景达成共识 设定方案使战略新举措保持一致分配资源建立标尺 沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来 明确对远景的共识提供战略反馈保持一致促进战略考察与学习 2006 06 21 3 2 2 关键绩效指标 概念 关键绩效指标KPI KeyPerformanceIndex 指帮助公司 部门 个人各层面业绩实现的主要驱动指标 关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标 是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具 2006 06 22 3 2 2 关键绩效指标 KPI的作用 对于公司 KPI系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上 制定相应的行动计划 追踪驱动指标的实施进度 从而为股东和客户奉献最大的价值 对于员工 KPI能明确表明员工所从事主要工作和当期主要任务的指标 2006 06 23 3 2 2 关键绩效指标 KPI的层次与类型 公司战略目标 公司级KPI 岗位KPI 部门级KPI 部门级KPI 岗位KPI 岗位KPI 部门级KPI 2006 06 24 3 2 2 关键绩效指标 KPI的设定 80 20原则 必须是重要的少数几项SMART原则 Specific 具体明确Measurable 可衡量Attainable 可实现Relevant 相关性Timetable 时效性 2006 06 25 3 2 2 关键绩效指标 KPI的达成 KPI展开与分解 针对KPI实施改善 KPI追踪检讨 KPI指标 新KPI指标 KPI展开与分解 循环前进 2006 06 26 3 3 有简便可靠的绩效达成方法 2006 06 27 3 3 1 标杆管理 概念 标杆管理 即一个将产品 服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者进行相互比较的持续过程 由美国施乐公司的罗伯特 开普开创 2006 06 28 3 3 1 标杆管理 实施过程 计划 分析 整合 行动 完成 学习什么 团队组建收集数据 分析并确立部门目标 改进方案 总结经验持续改进 2006 06 29 3 3 2 PDCA绩效管理循环 绩效评估与反馈阶段 绩效计划阶段 绩效实施与过程管理阶段 绩效改善与发展阶段 设计项目制定标准 绩效考评结果反馈与绩效面谈 绩效改善计划改善实施 资源调配与实施行动持续的绩效沟通与知道 P D C A 2006 06 30 3 3 3 CTR缩短总循环时间 概念 总循环时间 是指从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需的实际时间 缩短总循环时间 就是通过对总循环各个环节的分析 找出各个环节任何可以改善的问题或机会 并通过持续改善活动解决以上问题以达到缩短企业流程即总循环时间的目的 2006 06 31 3 3 3 CTR缩短总循环时间 实施关键 检讨 现行 循环时间 找到 应该 循环时间 消除时间浪费 选择主流程 关键流程 涉及组织内的许多部门经常出问题对顾客满意有直接的影响可以用来做为改善的 范例 木桶短板 2006 06 32 3 3 4 SDA技能开发活动 概念 SDA技能开发活动 SkillsDevelopmentActivities 是为解决问题而成立的活动 是运用突破性思考与跨功能团队的建立 来为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道 2006 06 33 3 3 4 SDA技能开发活动 与KPI的关联 SDA之成立是为了处理已确认的改善机会区 藉以缩小每项关键绩效杠杆之奥林匹克目标与实际绩效间的差距 改善机会区 SDA 厂区 分公司每项绩效杠杆之奥林匹克目标与实绩间之差距 其它的绩效杠杆 Levers 单位变动成本 目前售价 奥林匹克目标 绩效缺口 单位售价 化学成本每吨降低20美元 提高灰份 准时交货 SDA SDA 2006 06 34 3 3 4 SDA技能开发活动 分析工具 流程 人员 挑战 面对挑战可用的工具 确认问题的根本原因 鱼骨图 价值树 Valuetree 流程图 详列造成问题的所有原因 找出最重要的改善关键 相关实证的收集与分析 宏观了解问题 流程 设备 原物炓 人员 鱼骨图 价值树 Valuetree 设备 原物料 Runchart 检查表 Checksheet 问题 月份 1 2 3 4 5 Total 柏拉图柱状分析图 Paretochart A3221210B111115C211119Total6444424 柏拉图柱状分析图 Paretochart 2006 06 35 3 3 4 SDA技能开发活动 活动流程 结案与追踪 执行 登记获准 启动会议 成立SDA 选择主题组成团队确认问题点初步分析规划设定目标预估潜在效益 团队正式运作同意团队目标确认主要的问题点拟定详细工作计划 负责人与完成时间 每月会议检讨进度检讨工作计划确认新的问题点进行工作规划 规划 下一步 以保持成果达到正面效益 向厂区V Team登记检附相关文件与数据获得管理阶层核准通过 2006 06 36 3 3 5 6sigma管理 概念 6sigma管理 是一种透过项目 project 的形式 强调统计手法与纪律 以数据导向的方式 来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会 6sigma品质 意味着产品常态分配于规格上下限之外的比率是3 4p p m 百万分之3 4 作用 减少变异 降低成本 改善流程 2006 06 37 3 3 5 6sigma管理 流程 D M A I C Define 定义我们的问题与项目计划 Measure 量测现在的表现实况 Analyze 分析造成变异的原因及程度 Improve 改进流程来降低变异性 Control 控制变量来确定性能之精确及稳定 2006 06 38 3 4 有强大的组织制度保证 2006 06 39 4 中华纸业MBOS绩效管理体系 2006 06 40 4