绩效考核_以绩效为导向的培训体系构建教材

以绩效为导向的培训体系构建 化培训为员工及组织绩效 讲师 李晶 2020 2 27 1 李晶 2014版权所有lijing 讨论与分享 在目前的培训管理工作中 您遇到了哪些问题 您对本课程的期望有哪些 2020 2 27 2 李晶 2014版权所有lijing 课程内容 第一章 是什么影响了培训绩效第二章 基于胜任力的课程体系第三章 四个辅助培训体系设计第四章 企业年度培训计划拟定 2020 2 27 3 李晶 2014版权所有lijing 为达成课程目标 请各位朋友 空杯 进步的最大敌人是自满投入 投入可以克服眼高手低尊重 尊重别人即是尊重自己守责 准时 转手机为按摩器 2020 2 27 4 李晶 2014版权所有lijing 第一章是什么影响了培训绩效 2020 2 27 5 李晶 2014版权所有lijing 一 你是否正面临这样的困境 为了培养人才 我们做了很多培训 可为什么钱花了没有成果呢 员工经常抱怨公司培训少 可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢 培训做了不少 当时的考试成绩也不错 可为什么实际工作没有改善呢 直线领导经常抱怨 HR培养人才太慢了 我们部门缺人你们难道不知道吗 2020 2 27 6 李晶 2014版权所有lijing 二 培训的五大误区 在培训的开展方式认知上在培训的职责分工认知上在培训的价值显现认知上在培训的回报周期认知上在培训组织的评价认知上 2020 2 27 7 李晶 2014版权所有lijing 8 1 在培训的开展方式认知上 Off JobTraining课堂讲授业余自学e LearningOn JobTraining岗位实做工作辅导团队学习案例讨论 沙盘模拟 拓展体验 角色扮演 各类会议 行为训练 实地考察 2020 2 27 8 李晶 2014版权所有lijing 2 在培训的职责分工认知上 好老板是 CTO 培训文化的创立者文化践行的率先垂范者直线主管 管理者的一项根本职责就是培养人才 培训行动的推动者员工的训练员好人资是设计师体系的设计体系执行的组织体系执行情况的监督 改进 2020 2 27 9 李晶 2014版权所有lijing 3 在培训的价值显现认知上 培训不是万能的 但没有培训是万万不能的传承企业文化 增强认同感和归属感提升员工价值 培养企业核心能力经营模式有效复制 促进规模扩大减少员工流动 增强组织稳定性建立继任队伍 支撑企业永续发展 2020 2 27 10 李晶 2014版权所有lijing 入职培训非常重要 DoOrientation SystemOrientation Datefrom CorningGlassWorks Datefrom TexasInstruments BlendIntoJobEarlyTwoMonths Decline69 2020 2 27 11 李晶 2014版权所有lijing 4 在培训的回报周期认知上 10 读20 听30 看50 听和看70 参与大于90 培训他人的 2020 2 27 12 李晶 2014版权所有lijing 销售额 EBIT 经营能力 学习力 5 在培训组织的评价认知上 从企业角度 2020 2 27 13 李晶 2014版权所有lijing 培训 提升技能 缓解压力 增强乐趣 增进友谊 改变思维 建立习惯 改变人生 增加知识 从员工角度 2020 2 27 14 李晶 2014版权所有lijing 5 在培训组织的评价认知上 续 三 培训的五大病根 管理层对培训重视不够培训需求确认存在缺失培训手段单一 不成体系培训的组织分工不清晰企业在培训上的投入不足 2020 2 27 15 李晶 2014版权所有lijing 1 管理层对培训重视不够 没有形成学习型组织的文化在战略规划中缺失人才规划片面追求股东财富最大化在培训上管理层不能身体力行 2020 2 27 16 李晶 2014版权所有lijing 2 培训需求确认存在缺失 培训需求与企业战略关联不紧密培训需求与岗位胜任关联不紧密培训需求与绩效改进关联不紧密培训需求与员工发展关联不紧密培训需求与组织变革关联不紧密 2020 2 27 17 李晶 2014版权所有lijing 3 培训手段单一 不成体系 派出去听课请人进来讲课发教材 书 光盘自学写体会师徒带徒弟压担子 适者生存 不清楚哪些内容该听课 哪些内容该自学 哪些内容该辅导 哪些内容该实操 2020 2 27 18 李晶 2014版权所有lijing 4 培训的组织分工不清晰 总公司 区域公司 分公司培训职责界定不清总公司 区域公司 分公司培训计划关系不清 2020 2 27 19 李晶 2014版权所有lijing 5 企业在培训上的投入不足 设备落后 人手不够 讲师缺乏 课程不全 预算不足 人家都有企业大学 人家有e Learning系统 2020 2 27 20 李晶 2014版权所有lijing e Learning的价值 四 建立以绩效为导向的培训体系 以绩效为导向的全面的培训体系 培训制度体系 培训组织体系 培训课程体系 培训支持体系 培训评估体系 2020 2 27 22 李晶 2014版权所有lijing 第二章基于胜任力的课程体系 2020 2 27 23 李晶 2014版权所有lijing 什么是胜任力 胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标 对其成员为达成优秀绩效所应具备的 核心的知识 技能 个性特征等的综合要求 即冰山模型中的外显部分 内隐部分 无论如何定义胜任力 都离不开如下特征 是造成工作业绩优劣的原因包含知识 技能与职业素养三大要素强调深层次的特征 2020 2 27 24 李晶 2014版权所有lijing 胜任能力研究的开端 上世纪60年代 美国国务院选拔外交官时感到以智力因素为基础选拔外交官的成果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令人非常失望 McClelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术 2020 2 27 25 李晶 2014版权所有lijing 1973年 麦克里兰博士在 美国心理学家 杂志上发表 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 这篇文章的发表 标志着胜任素质运动的开端 2020 2 27 26 李晶 2014版权所有lijing 冰山模型 行为 外在的行动和表现知识与技能 对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度 对特定事物的偏好和判断自我形象 一个人对自己的看法 即内在的自我认同个性与品质 持续而稳定的行为与心理特征内驱力 内心自然持续而强烈的想法或偏好 它将驱动 引导和决定一个人的外在行动 2020 2 27 27 李晶 2014版权所有lijing 胜任力模型及其结构 胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述 确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度 胜任力模型的结构 全员核心胜任力专业序列胜任力领导胜任力 2020 2 27 28 李晶 2014版权所有lijing 企业维度 员工维度 主管领导维度 HR维度 胜任力模型 胜任力模型的作用 2020 2 27 29 李晶 2014版权所有lijing 员工维度 主管领导维度 企业维度 将胜任力模型作为员工能力的标杆是公司战略执行力提升的一个重要保证 这个标杆必须与公司发展战略相统一 与公司战略核心能力紧密相联 与其它管理系统相配合 员工的技能与专长是公司战略核心能力在人力资源上的一个折射 基于胜任力模型的人力资源管理系统 化公司战略为行动 HR维度 胜任力模型的作用 续 2020 2 27 30 李晶 2014版权所有lijing 基于胜任力的HRD系统化战略为绩效 胜任力模型为员工个人指明了能力应当发展的方向 为员工实现个人工作目标提供了能力改进的建议员工可以根据胜任力模型的要求 制定个人未来学习发展计划 通过自身能力的不断提升来提升个人业绩 进而驱动公司整体的业绩胜任力模型不仅强调知识 技能等显性的因素 更强调隐性的职业素养与职业的匹配性 为公司员工正确地选择自己的职业发展提供帮助 企业维度 主管领导维度 员工维度 HR维度 胜任力模型的作用 续 2020 2 27 32 李晶 2014版权所有lijing 胜任力模型为各级员工的上级主管领导提供了一套客观的能力标准 帮助他们更有效地带领 激发团队 主管领导维度 企业维度 员工维度 HR维度 主管领导维度 胜任力模型的作用 续 2020 2 27 33 李晶 2014版权所有lijing 是形成 人力资源开发 HRD 的统一基础 避免 招聘 选人时用一套标准绩效评估时另一套能力和行为培训课程和这些能力又不吻合据统计 超过80 的500强公司用胜任力模型评鉴和培养人才 1989年欧莱雅用素质模型招聘销售人员 发现用素质模型招聘的人员比不用素质模型招聘的人员的平均绩效普遍高25 而离职率前者只有后者的1 6 企业维度 员工维度 主管领导维度 HR维度 胜任力模型的作用 续 2020 2 27 34 李晶 2014版权所有lijing 胜任力模型的作用 续 构建胜任力模型步骤 第一步 定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准 专家小组 由优秀的领导者 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组 第二步 选取分析效标样本定义职位族和管理层级 然后从职位族中选取关键岗位 并分别从该岗位绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查 2020 2 27 36 李晶 2014版权所有lijing 第三步 获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据 但一般以行为事件访谈法为主 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 类似于绩效考核中的关键事件法 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件或负面事件各三项 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 2020 2 27 37 李晶 2014版权所有lijing 构建胜任力模型步骤 续 第四步 建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征 对行为事件访谈报告进行内容分析 记录各种胜任特征在报告中出现的频次 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较 找出两组的共性与差异特征 对岗位胜任力的等级进行描述 第五步 验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验 2020 2 27 38 李晶 2014版权所有lijing 构建胜任力模型步骤 续 基于胜任力的课程体系核心思想 建立岗位 能力 课程对照体系不知道各岗位所需的能力 就无法确定需要培养哪方面能力的课程 对比岗位 能力要求 可以对岗位人员进行测评 以确定哪种关键能力需要培养 确定培训目标 对比能力 课程要求 可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高 2020 2 27 39 李晶 2014版权所有lijing 40 基于胜任力的课程体系模型 高级管理人员领导力提升课程 生产制造类 市场营销类 技术研发类 人力资源类 财务审计类 运营管理类 行政管理类 采购物流类 法律法规类 中层经理管理及领导力发展课程 基层主管管理及领导力筑基课程 常用办公软件课程 企业文化 规章制度类课程 全员核心胜任力课程 工作与生活的平衡类课程 基本素质及自我管理课程 专业序列胜任力课程 领导胜任力课程 其它 客户个性化 其它个性化 基于胜任力的课程体系示例 以你所任岗位为例 10min 基于胜任力的课程体系练习 第三章四个辅助培训体系设计 2020 2 27 43 李晶 2014版权所有lijing 一 培训的制度体系 培训主要政策 如何做好规划 如何管理预算 如何管理师资 如何管理设施 如何管理学员 如何管理档案 2020 2 27 44 李晶 2014版权所有lijing 45 1 培训制度体系构架 体系构架 规划 政策 预算 师资 设施 教材 对象 档案 培训需求分析培训计划拟订 继任人才管理关键人才培训与任用管理办法 培训预算编制使用管理办法 专兼职培训讲师管理办法 器材管理办法e Learning操作手册 培训教材研发使用管理办法 培训协议学员守则 培训档案管理办法 统一格式目的适用范围细则未尽事宜生效日期解释权限表格 表单 2 培训制度结构 2020 2 27 46 李晶 2014版权所有lijing 这些培训制度是否适合你 2020 2 27 47 李晶 2014版权所有lijing 培训与任用的关系要培训必须先有调研 精准聚焦课程需求有培训必要考核 有考核必公布成绩外训回来备份资料 一个月内分享鼓励应用所学 树立标兵三天内写培训心得体会 结合实际 把书读薄 二 培训的组织体系 培训组织机构在整个集团体系内如何定位 培训组织机构内部的组织结构如何架构 母子公司的培训界面如何关联 老板 直线主管和人资各自的职责 专 兼职培训讲师的职责 2020 2 27 48 李晶 2014版权所有lijing 1 培训组织机构定位 是人力资源部的下属部门 培训组织的最高负责人和谁汇报 是后勤部门还是战略运营推动部门 是成本中心还是利润中心 2020 2 27 49 李晶 2014版权所有lijing 2 培训组织内部架构设立 企业大学 总部培训中心 子公司或区域训练部 各部门训练员 2020 2 27 50 李晶 2014版权所有lijing 3 界面及职责界定 总部和分公司的培训职责界定老板 直线主管 培训部门 人资部门的培训职责界定培训部门内部职责的界定专 兼职讲师培训职责的界定 2020 2 27 51 李晶 2014版权所有lijing 4 内部培训师的选拔与培养 内部培训师选拔流程 2020 2 27 52 李晶 2014版权所有lijing 5 内部培训师的激励政策 授课津贴荣誉称号职涯发展 专 兼职讲师的职业发展通道 2020 2 27 54 李晶 2014版权所有lijing 三 培训的支持体系 企业文化 校舍 场地 设备 设施 培训时间保障 培训预算保障 2020 2 27 55 李晶 2014版权所有lijing 1 企业文化对培训的影响 学习型组织是21世纪最有竞争力的管理新技术 财富 杂志学习型组织有利于形成对培训的支持性氛围强调 全员学习 强调 团队学习 强调 全程学习 强调 终身学习 2020 2 27 56 李晶 2014版权所有lijing 培育学习型组织文化的措施 领导 老板 传递CEO CTO制度保障 促进学习型组织文化的形成充分沟通 好主管 好COACH请CEO担任企业大学校长培训需求调研 培训计划制订等环节请部门经理参与并高层讨论 CEO审批请优秀的部门经理担任培训师积极反馈培训评估结果 2020 2 27 57 李晶 2014版权所有lijing 2 培训校舍与场地 培训校舍与场地企业大学培训中心仿真训练室企业网络大学 2020 2 27 58 李晶 2014版权所有lijing 3 培训设施与教具 投影仪白板及专用笔幻灯机翻页笔海报架电脑及移动硬盘摄像及刻录设备数码相机简单的拓展器材同声传译 电子书包 2020 2 27 59 李晶 2014版权所有lijing 4 培训预算的拟定 2020 2 27 60 李晶 2014版权所有lijing 美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2 6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿人民币国内其他企业 差距 2020 2 27 61 李晶 2014版权所有lijing 四 培训的评估体系 2020 2 27 62 李晶 2014版权所有lijing 培训投资报酬率 ROI 结果 行为 学习 反应 DonaldL Kirkpatrick四阶层评估JackPhillips增加ROI 柯氏四个评估层级 2020 2 27 63 李晶 2014版权所有lijing 全新柯氏四级评估模型 2020 2 27 64 李晶 2014版权所有lijing 菲利普斯 ROI评估 培训的投资报酬率 ROI 培训收益 培训成本 100 2020 2 27 65 李晶 2014版权所有lijing 培训体系案例 麦当劳的培训体系 2020 2 27 66 李晶 2014版权所有lijing 第四章企业年度培训计划拟定 2020 2 27 67 李晶 2014版权所有lijing 一 培训计划制订原则 系统性原则理论与实践相结合的原则内外胜任力相结合的原则多样性原则突出重点的原则 2020 2 27 68 李晶 2014版权所有lijing 1 系统性原则 高层管理者 中层管理者 基层管理者 普通员工 组织的现在 组织的未来 员工个人发展 全职涯培训 全员性 全方位 全程性 2020 2 27 69 李晶 2014版权所有lijing 2 理论与实践相结合的原则 基于胜任力的培训 专业知识 技能及行为校准 企业发展中要解决的问题 2020 2 27 70 李晶 2014版权所有lijing 3 内外胜任力相结合的原则 2020 2 27 71 李晶 2014版权所有lijing 4 多样性原则 5 突出重点的原则 领导力发展关键人才的培养继任人才的培养高潜人才的培养新晋经理 主管胜任培训新动力MT的培养 2020 2 27 73 李晶 2014版权所有lijing 封面与目录执行概要培训工作重点与目标需求调查与结果分析培训课程安排培训费用预算行动计划与管控措施潜在问题分析附件名录 二 培训计划的主要内容 2020 2 27 74 李晶 2014版权所有lijing 编写培训课程计划表的技术要点 培训课表的6W2H Why 培训目的When 培训时间Where 培训地点What 培训内容Who 培训师资Whom 培训对象How 培训方式Howmuch 培训费用 2020 2 27 75 李晶 2014版权所有lijing S1 确定培训目标 一次培训目标不要太多目标应符合SMART原则要从学员的角度出发 具体到知识 技能 态度 工作行为及组织成果 2020 2 27 76 李晶 2014版权所有lijing 培训目标示例 入职培训 S2 选择培训时机和持续时间 出现以下情况时需培训有新员工加入公司时引进新技术新设备时为了满足补救需要时干预员工职涯发展时 2020 2 27 78 李晶 2014版权所有lijing S2 选择培训时机和持续时间 续 决定培训的持续时间培训内容培训预算学员素质学员时间 2020 2 27 79 李晶 2014版权所有lijing S3 确定培训场所与设施 2020 2 27 80 李晶 2014版权所有lijing S4 培训师资的选择 外请选择范围大 可请到优秀的培训师可带来全新的理念或其他企业经验容易勾起学员的兴趣 外来的和尚 缺乏对组织的了解 所讲内容可能不适用外请讲师成本高内部对组织熟悉 培训更有针对性对学员熟悉 有利于互动讨论权威性不够 不易吸引学员兴趣 2020 2 27 81 李晶 2014版权所有lijing 宝洁的师资队伍来源 宝洁主要用内部讲师外部有好的课程 宝洁会派内部讲师去参加 并转化为宝洁内部的课程每一个管理者都是培训师 内部讲师无课酬绩效考核中有50 的分数来源于培训等对组织贡献评估 当讲师无疑是重要的加分因素 每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌每年评选出的十大优秀培训师 这些人就是未来高管的替补队员宝洁内部讲师的认证以 课程 为单位 2020 2 27 82 李晶 2014版权所有lijing 筛选培训师的方法 要培训师完整的简历了解所训客户的反馈提供所讲课程的大纲了解培训师的课酬参考培训师培训视频 2020 2 27 83 李晶 2014版权所有lijing S5 确定培训内容 对象的依据 企业战略员工胜任度员工发展新员工融入组织变革梯队人才培养 2020 2 27 84 李晶 2014版权所有lijing 一 培训需求分析的任务 任务1 为什么培训谁需要培训培训什么培训的深度与广度 任务2 企业对培训的态度培训可能的障碍与问题 任务3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 85 2020 2 27 李晶 2014版权所有lijing 二 培训需求分析的原则 2020 2 27 86 李晶 2014版权所有lijing 三 培训需求的来源 明确企业战略发展目标和经营计划所需的组织能力分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距 明确企业的人力资源策略和规划分析内外部人力资源供给 分析余缺 企业战略发展目标 人力资源发展规划 对核心能力的需求 能力获取方式 内部获取 外部获取 收购 兼并外部招聘 内部培养培训 需求分析 阶段性关键能力需求 业务拓展能力计划预算能力资本运作能力品牌策划能力产品研发能力 1 基于企业战略的培训需求 2020 2 27 88 李晶 2014版权所有lijing 基于战略的培训需求示例 练习 2020 2 27 89 李晶 2014版权所有lijing 2 基于胜任力的培训需求 工作职责 胜任力模型 关键任务 能力测评 绩效表现 能力水平 能力项目差距 培训需求 2020 2 27 90 李晶 2014版权所有lijing 3 基于员工发展的培训需求 胜任力模型 目前职位 可晋升职位 胜任力模型 生涯规划 培训需求 个人ASK 能力项目差距 2020 2 27 91 李晶 2014版权所有lijing 计时员工培训员工Crew训练员Trainer接待员Hostess 餐厅经理培训 楼面管理ShiftManagement系統管理SystemsManagement餐厅领导RestaurantsLeadershipPractices企业经营BusinessLeadershipPractices 中层主管发展顾问Consultants Training Ops otherfunctions 部门主管DepartmentHeads 高层主管发展CLDP ChinaLeadershipDevelopmentProgram ExternalseminarsExecutivecoaching 本地训练 汉堡大学 基于员工发展的培训需求示例 4 基于新员工的培训需求 案例 沃尔玛新员工入职培训 1 第一天入职培训沃尔玛历史今日沃尔玛沃尔玛文化顾客服务培训防损知识政策及工作状况疑难解答 30 三十天回顾会沃尔玛术语工