招聘面试_人力资源获取过程的甄选测试

人力资源获取过程的甄选 HumanResourceManagement 第五章 本章重点 能岗匹配原则在招聘中的应用人员甄选的过程和步骤甄选测试的方法及可靠性分析面试的种类及应规避的错误结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧 第一节招聘的理论准备 能岗匹配原则 一 能岗匹配原则二 能岗匹配原则在招聘中的应用 一 能岗匹配原则 原因 能级区别专长区别不同系列 层次的岗位对能力有不同要求 人的能力 岗位要求的能力 匹配 人得其职职得其人 二 能岗匹配原则在招聘中的应用 一 根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析 适用中级管理者高级管理者 内容岗位所需的素质 专业 能力岗位所需的性格 偏好第一把手的性格 专业 经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位 二 列出拟招聘岗位匹配清单 实例分析 第二节人力资源获取的甄选测试 一 甄选步骤二 甄选测试常用方法三 甄选测试的可靠性分析 一 甄选步骤 初步筛选 初步面试 决策和录用 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集核对 匹配度分析 体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 分析能岗匹配度 剔除不匹配者 剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者 剔除身体不符合要求者 二 甄选测试常用方法 一 心理测试法 二 评价中心法 三 观察判断法 四 纸笔测评法 一 心理测试法 1 智力测验一般认知能力智商 IQ 2 个性测验性格特征 16个性因素问卷 3 心理健康测验情绪稳定性 情绪稳定性测验 4 职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5 职业兴趣测验职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6 创造力测验创造力 创造性思维测验 二 评价中心法 1 定义2 特点3 具体方法 模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理 测量管理能力和潜能 客观公正 针对性强 信息量大 效度高 可信度高 二 评价中心法 具体方法 三 观察判断法 1 定义2 方法与量表 观察行为反应借助量表 判断内在素质能力 1 事件记录与关键事件法2 检核性描述量表3 观察测评量表4 人物推定表5 背景考察 事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析 对成功 失败事件的观察分析 检核项目 是 否 行为项目结果表述 推定标准推定结果 履历表个人档案 具体方法 三 观察判断法 四 纸笔测评法 1 测试内容知识 分析推理能力 文字表达能力2 优点知识技能信度 效度高3 缺点不能全面考察态度 品德 口头表达能力 三 甄选测试的可靠性分析 一 测评工具的比较 二 甄选工具的信度与效度 一 测评工具的比较 二 甄选工具的信度与效度信度 1 测试的信度 被测者的因素 影响信度的因素 主测者的因素 其他干扰因素 实践测试情景因素 测试内容方面因素 可靠性 二 甄选工具的信度与效度效度 2 测试的效度 有效性或正确性 影响效度的因素 测试组成方面因素 被测者反应方面因素 测试实施方面因素 第三节诊断性面试 一 面试的特点二 面试的种类三 面试考官四 面试前的资料准备五 定型问题的制作六 随机型问题的制作 一 面试的特点 语言行为非语言行为 以观察和谈话为主 工作内容经历 背景回答情况 情感交流能力的较量 面试的双向沟通性 面试内容的随机性 二 面试的种类 三 面试考官 一 面试主考官 二 考官小组的组成及培训 三 面试考官必须规避的错误 一 面试主考官 1 人力资源管理理论实践知识 2 较深的人生阅历 3 广博的知识修养和文化底蕴 4 去伪存真 去虚存实的洞察力 5 爱才惜才之心 6 驾驭宏观的能力 7 公正正直 品德高尚 二 考官小组的组成及培训 组成5 7人人力资源专家 董事会代表 公司分管领导 部门主管 工会代表培训考评指标设定原因 评分标准 评分方法 如何观察评价应聘者 如何规避可能发生的错误 三 面试考官必须规避的错误 1 眼缘 产生的错误 4 近期效应 或 重要事件效应 3 前紧后松 或 前紧后松 2 心缘 产生的错误 四 面试前的资料准备 一 面试对象登记表的内容基本背景 教育背景 培训 经验 突出成就 特殊知识 技术专长 性格 兴趣 爱好 二 面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试 人 机对话 模拟考试 外语 演讲稿 三 设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表 计分幅度 评价标准问话提纲 通用问话提纲 重点问话提纲 五 定型问题的制作 一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索 案例分析 六 随机型问题的制作 主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断 注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私 案例分析 复习思考题 1 为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则 请结合自己的经历 谈一