平衡计分卡_平衡计分卡之探讨与应用课件

平衡计分卡之探讨与应用 2 报告大纲 一 平衡计分卡之起源及精神二 平衡计分卡之四大构面的介绍三 运用平衡计分卡 建立策略型组织之五大原则四 平衡计分卡如何达到组织之综效五 平衡计分卡之功能及效益六 如何推动平衡计分卡七 实施平衡计分卡可能遭遇之问题八 平衡计分卡与作业制成本制度之比较与结合九 结论十 Q A 一 平衡计分卡之起源与精神 4 图 1 平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 9 为了成功地获取资金 我们应如何面对我们的 股东 财务面 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景 我们应如何面对我们的 顾客 顾客面 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了满足我们的股东与 顾客 我们必须采取什 么样的企业程序 内部营运 流程 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景 我们应该如何持续地改 变及进步 学习与成长面 目 标 衡 量 目 标 动 机 愿景 与 策略 5 1 澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 3 沟通与联结 沟通与教育 设定目的 goals 将报酬与绩效衡量相联结 4 规划与设定目标 设定目标 Targets 策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 2 策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 平衡计分卡 图 2 将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 11 6 企业程序 革新程序 营运程序 l 产品设计 l 产品发展 l 制造 l 营销 l 售后服务 图 3 内部企业程序之价值链层面图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 27 辨识 顾客 的需要 设 计 发 展 制 造 行 销 满足 顾客 的需要 服 务 进入市场的时间 供应炼 革新 7 图 4 平衡计分卡各层面之因果关系图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 31 资本投入之报酬率 财务面 顾客面 顾客忠诚度 及时送达 内部 企业程序 学习与成长 员工之技能 程序 品质 程序 周期 二 平衡计分卡之四大构面 一 财务构面 二 顾客构面 三 内部程序构面 四 学习与成长构面 9 策略性议题 收益成长与组合 成本减少 生产力的增进 资产的利用 企 业 成 长 各部门的销货成长率 来自新产品 新服务及新 顾客的收益百分比 收益 员工 投资 销售的百分比 R D 销售百分比 个 体 的 策 略 保 持 目标客户与帐户的比例交 叉销售量 来自新应用方式的产品之 收益百分比 顾客与生产线的获利力 成本 VS 竞争者的成本 成本减少率 间接费用 销货百分比 营运资本比率 现付现收循环 cash to cashcycle 主要资产类别的 ROCE 资产利用率 收 获 顾客与生产线的获利力 非获利顾客的百分比 单位成本 每单位的产出及每 笔交易 回收期间 完好品 图 5 衡量策略性之财务议题图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 52 10 市场占有率 顾客的获利力 顾客满意度 顾客的取得 顾客的维系 1 顾客面之核心衡量 1 市场占有率 由顾客的数量 花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例 2 顾客的取得 以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例 3 顾客的维系 以绝对或相对数额 追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例 4 顾客满意度 依照在价值面计划中的特定绩效范畴 评估客户的满意度 5 顾客的获利能力 在扣除用以支持某客户的特定费用后 衡量一顾客或一部门的净获利性 图6 顾客面 核心衡量图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 68 11 价值 产品 服务属性 形象 关系 功能性 品质 价格 时间 产品 服务属性 关系 形象 提供的 幅度 没有 失误 零缺点 的服务 专业化 便利性 个人的 顾问 适时地因应 顾客之需 2 顾客价值面计划之内容 一般性模型 实例 银行业 价值面计划 策略性衡量 劳务 需求 失败 满足 目录 时间 核心顾客衡量 顾客 非常满意 的调查 市场占有率 新客户的取得 顾客的维系 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 74 图7 顾客价值面计划图 12 革新程序 营运程序 售后服务程序 辨识顾客需求 满足顾客需求 开拓市场 创造商品 运送及服务 杠杆关系 管理风险 管理业务 决定销售通路 上市及销售 策略性议题 市场占有率的质量 新产品的收益 内部顾客满意度 交叉销售比率 部门的获利力 通路交易组合 顾客不满意情况指标 每个销售员的销售合约 TrailwaytoTrolls 每个销售员的新收益 图8 内部计分卡图 MetroBank 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 112 13 1 员工潜力之增加 核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 图9 学习与成长衡量架构图 出处 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 129 三 运用平衡计分卡 建立策略型组织之五大原则 15 图10 策略型组织的原则图 4 使策略成为持续性的过程 3 使策略成为每人每天之工作 2 将组织链接至策略 1 将策略转化为营运的术语 5 透过高阶主管之领导 驱动变革 链接预算与策略分析与信息系统策略性学习 对策略的体认个人计分卡合理平衡的奖酬 公司的角色事业单位之综效服务共享之综效 策略图平衡计分卡 动员领导程序策略性管理系统 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 9 16 原则1 将策略转化成营运的术语 策略图的建立 17 增加资本报酬率 ROCE 为12 营收成长策略 生产力提升策略 新商品 非汽油类 收入 透过高价品牌提高顾客之获利力 成为产业内成本之领导者 将现有资产的使用极大化 ROCE净利 与产业比较 非汽油类商品收入及利润 现金流量 数量 与产业比较 溢价比率 现金费用支出 分 每加仑 与产业比较 更多的消费商品 协助发展商业技巧 双赢的经销商关系 取悦消费者 差异化重点 快速购买 友善助人的员工 辨认的忠诚度 基本要求 干净安全产品质量值得信赖的品牌 秘密顾客评分 区隔市场占有率 经销商的利润成长经销商之满意度 财务面 顾客面 内部程序面 建立经销加盟权 增加顾客价值 达成卓越的营运 好邻居 创造非汽油类的产品与服务 了解消费者的区隔 最佳的加盟团队 改善硬件绩效 改善存货管理 产业成本领导 符合规格与准时 改善环境 健康和安全 新产品之ROI新产品之接受度 目标区隔的占有率 经销商质量评等 存货水平断档率 作业成本 与竞争者比较 良率差异非预期停机 环保事故安全事故 学习与成长面 受激励与培训的员工 团队合作个人的成长 功能性技能之优越性领导技能整合力 流程改善Y2K问题 个人计分卡 员工回馈 策略技能涵盖率 系统建置之里程碑 行动气候 能力 信息科技 图11 MobilNAM R的策略图 完善的订购 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 41 2 18 原则1 将策略转化成营运的术语 平衡计分卡的建立 19 图12 NewProfit的平衡计分卡图 我们的使命 NewProfit NPI 是一个非营利的慈善团体 我们的目标是希望能透过投入资金到慈善事业上 俾影响大规模的社会改变 出处 Kaplan R NewProfitInc GoverningtheNonprofitEnterprise N9 100 052 Boston HarvardBusinessSchool 1999 15 ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool 原则2 将组织链接至策略 21 图13 支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图 总公司 主要事业单位 支持性单位 SBUA SBUB SBUC SBUD 总公司计分卡 共享的策略性议程 主题量度 1 财务成长XXX2 使销费者愉悦3 双赢的关系4 安全与可靠XXX5 有竞争力的供货商XXX6 好邻居XXX7 品质XXX8 激励与培训XXX 2 使消费者愉悦 3 双赢的关系 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店营销 汽油产品营销 制造服务 供货商计划 环保与公安 人力资源 总公司的计分卡定义整体策略的优先级 各事业单位发展自己的长期计昼和计分卡 其计分卡需与总公司的策略性议程相符合 各支持单位发展出 最佳实务 的共享服务计划 俾创造跨SBU的综效 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 48 22 原则3 使策略成为每人每天的工作 23 图14 利用多种媒介沟通组织的新策略图 丰富管道 简单管道 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 219 24 表1 MobilNAM R部门的月报表 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 221 25 图15 MobilNAM R润滑油事业部门的策略因果图 资本报酬率方面的领导者 达成现金流量计划 边际贡献之领导者 高价位 差异化 支援差异化的 成本 极大化销售量 平衡获利成长和资产利用 符合价值之公道价格 双赢之结盟关系 完美地完成订单 有意愿且有能力准时付款 具成本效益之供货商 没有因损坏而产生的退货 资财建档 并开立发票 第一次就符合规格 与订单相符合 有效的顾客管理 准时 易于生意往来 双方都赚钱 产品易于销售 值得信赖的品牌形象 预期市场需求 持续改善策略 建立品牌 同级中的最佳销售 同级中的最佳配送网络 具成本效益的生产 与精炼厂间的双赢关系 策略性供货商联盟 有效率地完全利用资产 有技能且专注之员工 有效率 且具有成本效益的交通运输 文化改变 展现对变革的支持 我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色 沟通结果和现行的作业 教导 倾听与咨询 授权 分析组织的落差 建立持续改善的工具 培养技能与能力 分析工作上的落差 建立一般商业技能 跨功能的训练 财务面 顾客面 学习与成长面 内部程序面 建立团队 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 228 26 表2 MobilNAM R的奖酬计划表 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 54 27 原则4 使策略成为连续性的过程 28 平衡计分卡 策略 预算 营运作业 投入 资源 产出 结果 策略性学习循环 管理营运作业循环 更新策略 结合策略和预算目标策略性行动方案预测 报导关闭策略循环策略性回馈管理会议职责 测试 学习和适应测试因果关系动态仿真企业分析紧急策略 测试假设 资源 复核 图16 解决方案 使策略成为一个持续性之过程图 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 275 29 图17 按部就班地将策略链接至预算图 策略 3 5年 1 转化为平衡计分卡 2 设定延伸目标 3 辨认策略性行动方案以及资源需求 4 核准财务资源及人力资源 预算 1年 按部就班的过程 通常系2 3年的规划 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 281 30 图18 ABBSwitzerland公司之平衡计分卡整合到策略性规划流程之内容图 价值动因 成长 获利 与成功构面的目标 顾客 市场 流程 创新 员工 我们的企业使命是什么 我们现在在哪里 未来四年我们又应该在哪里 我们可以如何描述我们的市场 竞争者是谁 对我们有利与不利因素是什么 修改目标 我们应该如何前进 准备平衡计分卡的发展 将策略转化成一套目标与衡量指针建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划 将策略行动计划连接到管理流程 0 由上而下的目标 行动 KPI 1 事业构想 2 现况与目标 3 市场描述 4 竞争情况 5 SWOT分析 6 策略 7 策略性目标 8 衡量 9 事业计划 10 将平衡计分卡整合至公司中 传统的策略发展流程 新的策略展开流程 策略性指示 从情节到策略 从策略到行动 管理流程 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 283 31 图19 资源的分配与预算图 获利性 收入成长 产品质量 购物经验 A 级工厂 生产线计划之管理 工厂关系管理技巧 商品购买与规划的技巧 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 293 32 图20 National银行之网络金融服务的策略性目标 衡量指针 行动方案及短期目标图 营收成长 争取与维持高价值的顾客 移转 新顾客 多元的通路服务功能 易使用产品 节省时间安全价格可靠性 差异化重点 基本要求 顾客价值主张 极大化可靠性 管理摩擦 执行具成本效益的营销计划 继续维持对高级产品之发展的领导地位 发展优越的服务能力 全面吸引及留任主要的参与者和员工 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 293 33 图21 National银行之网络金融服务的策略行动方案计分方式图 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 299 34 图22 GrupoBAL公司的动态仿真模型图 财务 内部 基础建设 顾客 EVA 股利 再投资 销售 成本及费用 产能的延误 知觉的延误 新区隔的新客户 客户群 在科技上之投资 对新市场区隔进行促销的产能 经纪人生产力 改善计划 流程改善 竞争优势 改善的构想 构想的存量 诉请给付案件 待处理案件 已结束的案件 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 312 35 原则5 透过高阶主管之领导 驱动组织之变革 36 图23 控制的构面图 内部控制 企业策略 核心价值 策略之不确定性 关键性绩效变数 要规避之风险 信仰系统 界限系统 诊断性控制系统 交互控制系统 跨出既有疆界 完成工作 为未来定位 取得对远大目标的承诺 保障信息及资产安全 出处 Simons R LeversofControl HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal Boston HarvardBusinessSchoolPress 1995 159 37 四 平衡计分卡如何达到组织之综效 一 总公司 事业单位及部门间之综效 二 支持部门之角色1 支持性之角色2 企业中之企业之角色 一 总公司 事业单位及部门间之综效 39 表3 平衡计分卡之组织综效表 出处 AdaptedfromKaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 167 187 40 表3 组织综效表 续 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 167 187 41 图24 Charlotte市政府的平衡计分卡图 增加安全感 强化邻里关系 提升服务品质 维持具竞争力的税率 提供安全及方便的交通 减少犯罪 增加经济发展机会 极大化成本效益 扩大税基 保障财源上 服务上的伙伴 维持AAA评等 与顾客互动顺畅 强化小区自治之问题解决方式 提高生产力 增加正向的接触 增加基础建设之产能 提升知识管理能力 达成正面的员工文化 缩减技能上的落差 市政府计分卡 顾客构面 财务构面 内部程序构面 学习与成长构面 增加非市政的财务来源 会受交通部门所影响的目标 此计分卡是Charlotte市原本的计分卡 共有21个目标 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 179 42 图25 Charlotte市政府为策略性议题订出之平衡计分卡图 市长市政府 市政阁员 支持性单位 业务单位 领导团队 小区安全 城中之城 交通 市政重组 经济发展 预算与评估业务支持服务财政人力资源 航空规划委员会警察水电公用事业工程与财产管理消防邻里发展固体废弃物处理服务交通 策略性议题 城中之城 顾客构面 财政责任构面 内部程序构面 学习与成长构面 提升知识管理能力 达成正面的员工文化 缩减技能上的落差 保障财源上 服务上的伙伴 促进以小区为基础的问题解决方式 增加基础建设之产能 扩大税基 增加新的市府财源 强化邻里关系 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 185 二 支持部门之角色1 支持性之角色2 企业中之企业之角色 44 图26 建立支持性单位的链接图 1 服务协议 定义支持性单位被期望要协助策略性事业单位达成的目标与衡量指针 3 连结计分卡 2 支持性单位计分卡 企业中的企业 财务 内部 顾客 学习与成长 使命 4 顾客回馈 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 193 45 图27 Mobil公司之通路管理群的二层级计分卡图 1 服务协议 4 回馈 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 195 46 图28 企业中的企业 之支援功能图 总公司 主要事业 SBUA SBUB SBUC SBUD 自有品牌 信息科技 外部厂商 AndersenConsultingEDSOracle其他供货商 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 204 47 图29 FINCOIT的愿景及策略性议题图 我们将如何面对我们的股东 我们将如何面对我们的顾客 在哪些内部程序上 我们必须卓越 组织必须如何学习与改进 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 206 48 图30 FINCOIT的策略图 了解 预期 优先处理顾客的需求 连结目标与奖酬 创新与发展解决方案 提供弹性的全球基础建设 管理技术 营运风险 服务顾客 吸引与留住有技能的员工 授权给员工 了解 预期 优先处理顾客的需求 提供基础建设 创新与发展 服务顾客 管理技术 营运风险 创新的解决方案 知识丰富的顾问 伙伴信任关系 成本带来之价值 有品质的服务 值得信赖的作业 差异化重点 基本要求 策略性支出 投资额 成本生产力 支出报酬率 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 207 49 五 平衡计分卡之功能及效益 50 平衡计分卡制度之功能 1 平衡计分卡提供一个从四个不同的构面 了解价值创造之策略性架构 1 财务构面 从股东观点 看待有关 成长 获利力和风险 的策略 2 顾客构面 从顾客观点 看待有关 创造价值和差异化 的策略 3 内部程序构面 对于各项可创造顾客和股东满意度之企业流程 决定其策略性之优先次序 4 学习与成长构面 决定可创造支持组织变革 创新和成长的文化之优先次序 2 总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾客价值创造之情况 3 平衡计分卡可清楚显示 长期性和优越的价值和竞争优势的动因 为何 出处 AdaptedfromKaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 23 26 51 4 平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上 并当为动员和指导组织变革的机制 重新定义与顾客的关系 流程改造 教导员工新知识 并且布署新的科技基础建设等 5 平衡计分卡以策略为骨干 并以具有一致性和可洞察性的方式 具体描叙策略 且同时重视四个构面之管理 可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点 6 平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构 快速且可靠地了解绩效改善之动因及方向为何 平衡计分卡制度之功能 续 出处 AdaptedfromKaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 23 26 52 图31 Mobil的NAM R部门之策略图 财务面 顾客面 内部程序面 学习与成长面 营收成长策略 生产力策略 藉由了解顾客的需要 据以采取差异化 俾改善营收质量 极大化现有资产的利用率 并整合企业 俾降低总运送成本 改善现金流量 每年從 500m到 700m 安全 工作损失案件从每年150件降至30件 卓越的营运 好邻居 顾客管理 产品创新 受激励又称职的人力 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 61 53 表4 DukeChildren的医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 21 54 六 如何推动平衡计分卡 55 一 转化愿景和策略厘清愿景决定策略将策略转化成具体 可报导的因素 二 沟通与连结将策略和目标沟通给中低层员工知晓教育关于BSC之知识评估原有的绩效衡量系统发展各构面的策略性主题目标和次层的策略目标发展各策略性主题目标和次层的策略目标的绩效指针 决定绩效指标为何 设立各部门和个人的策略性目标发展各部门和个人的策略性目标之绩效指针设计公司整体BSC分数的计算方法设计BSC相关管理报表0连结奖酬与绩效指标 四 回馈与学习提供策略性回馈信息定期复核策略与BSC间的因果连结关系 三 企业规划建立各目标之目标值决定需要何种行动或项目分配资源建立迈向策略的短期里程碑 图32 平衡计分卡实施图 56 图33 利用平衡计分卡 驱动变革之程序图 0123456789101112 TimeFrame inmonths Actions 1 ClarifytheVision 10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy 2A CommunicatetoMiddleManagers Thetop3layersofmanagement 100people arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy TheBSCisthecommunicationvehicle months4 5 2B DevelopBusinessUnitScorecards Usingthecorporatescorecardasatemplate eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard months6 9 3A EliminateNonstrategicInvestments Thecorporatescorecard byclarifyingstrategicpriorities identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy month6 3B LaunchCorporateChangePrograms Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross businesschangeprograms Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards month6 4 ReviewBusinessUnitScorecards TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits scorecards ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy Months9 11 5 RefinetheVision Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy Thecorporatescorecardisupdated month12 6A CommunicatetheBSCtotheEntireCompany Attheendof1year whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization month12 ongoing 出处 Kaplan R andD Norton UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem HarvardBusinessReview Jan Feb1996 78 79 57 1314151617181920212223242526 TimeFrame inmonths Actions 图34 利用平衡计分卡 驱动变革之程序图 续 6B EstablishIndividualPerformanceObjectives Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards months13 14 7 UpdateLong RangePlanandBudget 5 yeargoalsareestablishedforeachmeasure Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded Thefirstyearofthe5 yearplanbecomestheannualbudget months15 17 9 ConductAnnualStrategyReview Atthestartofthethirdyear theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating Theexecutivecommitteelists10strategicissues Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard months25 26 8 ConductMonthlyandQuarterlyReviews Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards amonthlyreviewprocess supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues begins month18 ongoing 10 LinkEveryone sperformancetotheBSC AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC Theentireorganization sincentivecompensationislinkedtothescorecard months25 26 出处 Kaplan R andD Norton UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem HarvardBusinessReview Jan Feb1996 78 79 58 BSC 转化愿景 企业规画 沟通和连结 回馈和学习 1 2 3 7 6 10 9 5 4 8 Note steps7 8 9 and10areperformedonaregularschedule TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess 出处 Kaplan R andD Norton UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem HarvardBusinessReview Jan Feb1996 78 79 图35 利用平衡计分卡 驱动变革之程序图 续 59 教导执行团队有关BSC的知识确定并明确表达组织愿景 使命及策略设计初步的BSC进行BSC之成本效益分析 设计详细之BSC计划定义组成要素 目标及衡量指针连结奖励制度设定项目进度所有层级人员的学习与训练发展个人的BSC计划复核 包含员工 校正 更正 修正BSC计划 发展每一目标与衡量指针所需的详细信息设计信息系统确定每一组成要素与衡量指标之责任归属发展 执行计划 完成BSC计划 决定是否采用BSC 开始 取得最高管理当局之核准 监督BSC 俾达一致性复核BSC调整构面 目标及衡量指针成果复核 第一阶段了解并评估BSC之可行性 第二阶段发展BSC 第三阶段执行BSC 第四阶段回馈与学习 第四阶段 持续回馈与学习 图36平衡计分卡制度之实施步骤图 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第65页 60 七 实施平衡计分卡可能遭遇之问题 61 实施平衡计分卡 创造 以策略为焦点的组织 之应注意的事项 1 管理轮替的问题2 设计失败的问题3 流程失败的问题 1 缺乏高阶主管的承诺 2 太少人参与 3 计分卡停留在高层 4 发展过程太长 视平衡计分卡为 只做一次的事件 5 视平衡计分卡为系统项目 6 雇用经验不足的顾问 7 只为了奖酬分配而推动平衡计分卡制度 出处 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 357 367 62 开始 研究组织愿景 使命及策略确定每个人都了解和支持组织的使命 策略性BSC执行委员会详细研究和了解BSC评估过去 绩效衡量系统 教导经理团队有关BSC的知识厘清组织之目的与价值确定组织的使命 人员支持与参与程度不足 导致缺乏足够支持置个人利益于公司利益之前 委员会成员之观念不灵活管理者间不协调 未明示优先级实行由上而下的控制程序 不符合实施BSC之授权要求 无法付诸行动之愿景与策略教育 能力不足工作年资 作业上的知识不足人员参与度低在策略或目标上 不易形成共识 缺乏组织的目标组织文化无法与组织愿景 使命及策略结合组织的架构无法支持组织之愿景 使命及策略 项目团队的组成人员过于集中在特定专业或特定部门 技术问题 人为问题 组织问题 接下页 图37 第一阶段 暸解并评估BSC可行性所遭遇之可能问题分析图 愿景和策略不具可行动性 专案涵盖度过大 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第69页 63 技术问题 人为问题 组织问题 图37 第一阶段 暸解并评估BSC可行性所遭遇之可能问题分析图 续 设计初步的BSC 进行BSC之成本效益分析 做决策 向经理团队报告为何不实施BSC之原因 前往第二阶段 低估了管理上额外之工作量和定期报告计分卡之成本 投入的时间与费用不足低估了训练的需要之成本低估了沟通的时间及成本 企图将BSC标准化 致削弱其跟随策略变动的机动性 决定执行 决定不执行 承前页 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第69页 64 从第一阶段而来 设计详细之BSC计划选择衡量构面选择每一构面的目标及衡量指针设定项目进度 短期和长期 连结BSC与奖酬制度设计奖酬制度的架构确认绩效目标 在所有层级给与学习及训练教导BSC与旧有绩效衡量之差异性使员工了解目标与衡量指针间的关系 员工抗拒改变 无法评估各种衡量指标的相对重要性无法将质性数据数量化重视衡量 作业 本身 而非衡量 作业 之结果未明确且一致地界定衡量方法各种衡量方法间 不具因果关系未设定目标 或目标不切实际未能确定衡量方法的可行性及衡量指标之可行性无法连结绩效衡量与计划的使命 未与现存控制系统链接缺少足够的训练和信息与现存系统不兼容未改进现存之相关系统 接下页 技术问题 人为问题 组织问题 图38 第二阶段 发展BSC可能遭遇之问题分析图 没有设定明确的项目期限 进度表 或者进度的安排不切实际 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第70页 65 前往第三阶段 复核BSC计划 藉由主要高阶主管 及拥护者 包含员工 为之 修正BSC计划组织使命 愿景及目标之修正变更 修正目标或衡量指针重新设定项目进度调整奖酬系统 取得最高管理当局之核准 修正案 BSC计划 发展个人之BSC协助员工确认他们本身之目标与衡量指针将他们的目标与指针和组织的目标与指针相互配合 难以设定细部目标给组织之基层人员 图38 第二阶段 发展BSC可能遭遇之问题分析图 续 技术问题 人为问题 组织问题 未将股东之角色与期望纳入BSC之复核计划之中 虽然BSC是以公司之策略为发展基础 却无法达到BSC与组织策略 目标之链接策略未与各部门 团队及个人之目标结合策略未与长 短期之资源分配结合 存在高度不确定性 缺乏明确的目标 承前页 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第70页 66 确认每一目标及衡量指针所需之详细信息 设计信息系统搜集资料的方法数据呈现的格式如何收集用以做为比较的标竿数据 确定职责谁负责每一构面和资料的收集 由谁复核结果 谁有权力决定和给与员工奖酬 成立一监督小组 检验进度 缺少高度发展之信息系统绩效数据的报导不够清楚 或是不够简洁等 过度依赖现存资料 未能仔细考虑搜集及采用新资料的可行性 接下页 从第二阶段 技术问题 人为问题 组织问题 图39 第三阶段 执行BSC可能遭遇之问题分析图 未明订责任归属 奖励制度未与BSC的绩效评量结果相配合 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第72页 67 发展 实施计划 决定 报告与复核会议 的频率成立BSC支持小组 俾协助BSC之实施 由策略委员会和经理团队完成BSC计划 前往第四阶段 衡量绩效之频率未与 报告与复核会议 的频率相配合 图39 第三阶段 执行BSC可能遭遇之问题分析图 续 承前页 技术问题 人为问题 组织问题 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第72页 68 从第三阶段而来 监督BSC 以达一致性确定BSC依计划执行 且BSC与组织之使命相结合 复核BSC调整构面 目标 衡量指针及报告的频率重新分配职责复核结果 无法遵循BSC之概念过于追求完美 对使用者而言 过于复杂对使用者之决策不具攸关性过于强调预期之完美结果着眼于眼前的危机 而不管BSC之程序无法解释绩效的差异衡量绩效之频率不适宜 管理者间存在着敌意或不协调过早宣布胜利 不再持续复核BSC 接下页 技术问题 人为问题 组织问题 图40 第四阶段 BSC持续回馈与学习可能遭遇之问题分析图 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第73页 69 回到第一阶段 回馈 只有营运性的回馈 缺少策略性的回馈 持续改善确保每一部门都有能力持续改善质量分析资料 寻求根本原因并立即改善 员工不信赖回馈系统 组织内存在着非正式的回馈系统 图40 第四阶段 BSC持续回馈与学习可能遭遇之问题分析图 续 技术问题 人为问题 组织问题 学习型组织的发展程度不足 承前页 出处 周齐武等 技术 人为 组织面面俱到策略 绩效 价值环环相扣 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题 会计研究月刊 第183期 民国90年2月 第73页 一 常见及常问之有关平衡计分卡问题 出处 KaplanR andD Norton TheStrategy FocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts USA 2000 71 问题一 目前所介绍的个案当中 许多都是属于成熟产业当中的大型企业 如银行 保险 石油化学 以及大型零售商等 请问平衡计分卡也可同样适用在