员工管理_人才的选用育留培训讲义

1 主讲人 张守春 AndrewZhang 人才的选用育留 2 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 3 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民间于天地之间 莫贵于人 孙膑 真知灼见 4 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 追随管理的实践 5 人才管理 业绩 岗位描述 招聘 考核 培训 6 规范化HRM模式 7 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 8 什么是职位说明书 职位说明书又称职位描述 岗位说明 JobDescription或PositionClarification 职位说明书就是客观地给职位 岗位 画像职位说明书的最主要内容 岗位职责 工作内容 任职条件 职位说明书 9 生产经理 ProductionManager 保证生产及时 符合特定的标准 以满足客户的要求 职责说明举例 职位说明书 10 Data数据0synthesize合并1coordinate整理2analyze分析3compile汇编4compute计算5copy复制Compare比较 Things物0settingup建立1operate control操作2drive operate驱动3manipulate控制4tend照顾5feed反馈6handling操作 People人0Mentor带1Negotiate谈判2instruct指导3supervise督导4divert影响5persuade说服6speak signal告知7serve服务8takeinstructions help帮助 11 行为动词 举例 职位说明书 12 组织中的职权及其行使方式 知情权 报知 备案 存档 查询 参与等建议权 建议 提议 提案 推荐等审核权 审查 核对 检查 审议等决策权 审定 决定 批准 裁决 否决等 13 14 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 15 固定工资奖金长期激励福利 现代企业的工资管理 16 现金收入 固定工资奖金长期激励福利 非现金收入 成就感学习发展管理 文化 17 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与 Equity 公平 均衡 18 企业薪资与市场薪资的比照 仅作演示用 市场薪资曲线 19 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 21 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 绩效管理目的 职业生涯 绩效管理系统 员工薪酬管理系统 人才培训 晋升 调动 不适岗换岗 淘汰 表现尚可保留原位 表现尚可考虑发展 业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持 超级明星规划多重快速发展步骤 确保有足够薪酬 低中高 高中低 评价 价值观行为表现 关键业绩能力诸如战略规划能力 业务能力 人际关系能力等特有品质 强调过程 业绩 基于业绩评估打分 强调结果 成就 考核与评价结果应用 绩效管理 是团队在目标共识和目标达成过程中 上下级之间沟通 反馈 指导和支持的持续活动 其关键行为是设定目标和衡量标准 总结 评估 沟通 激励和发展等 核心目的是不断提升个人和组织绩效 实现员工与企业共同发展的长期目标 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理的含义 非常成功的公司具有以下特点 五年的销售增长 17 5 每年 五年的利润增长 10 8 每年 Annualequitygrowth 16 7 每年 五年的股息增长 13 4 每年 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司 不成功的公司 80 70 67 62 86 26 4 27 10 30 改善绩效考核将改进企业效益 以绩效管理为例的人力资源角色转变 公司战略目标 部门职责 目标 岗位和人 目标达成的过程 结果 考核 综合评估 个人 组织效能 工作积极性 非物质 物质 为什么做绩效管理 公司战略目标 部门目标 岗位和人 目标达成的结果 过程 考核 综合评估 激励 个人 组织效能 工作积极性 非物质 物质 1 计划岗位职责更新目标 标准 2 绩效辅导观察与记录指导与反馈 4 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划 3 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善 规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 32 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 KeyPerformanceIndicator关键业绩指标 关键考核指标 KPI举例 成本实际与预算比每件成本价时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量 人均产量利润增长率 质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度 KeyPerformanceIndicator BalancedScorecard 平衡计分卡的内容 财务方面 经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟 平衡记分卡保留了财务方面的指标 它能显示已经采取的行动的容易计量的结果 财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献 常见的指标包括 资产负债率 流动比率 速动比率 应收账款周转率 存货周转率 资本金利润率 销售利税率等 客户方面 在记分卡的客户方面 管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法 这些衡量包括客户的满意程度 对客户的挽留 获取新的客户 获利能力和在目标市场上所占的份额 平衡计分卡的内容 内部经营过程方面 内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程 传统方法试图监督和改进现有的经营过程 它们所重视的仍然是改善现有过程 平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中 为获得长期的财务成功 可能要求企业创造全新的产品和服务 以满足现有和未来目标客户的需求 这些过程能够创造未来企业的价值 推动未来企业的财务绩效 学习和成长方面 组织的学习和成长有三个主要的来源 人才 系统和组织程序 平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才 系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距 为了弥补这些差距 企业必须投资 以使员工获得新的技能 加强信息技术及系统 并理顺组织的程序和日常工作 学习与发展指标 员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例 提高指数 雇员建议数 雇员人均收益 常用用户 市场指标 市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数 顾客排名调查 内部流程管理指标 质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率 现金流 项目盈利性 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 平衡记分卡的因果关联 可选择的财务指标 运营收入新业务收入卡类 IP卡 全球通 易通卡 销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率 部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例 收益性偿债性 1 总资产利润率 净利润 总资产 净利润 销售收入 销售收入 总资产 销售利润率 总资产周转率 2 净资产利润率 净利润 净资产 3 销售利润率 净利润 总资产 4 资产负债比 总负债 总资产 5 流动比率 流动资产 流动负债 6 速动比率 流动资产 存货 流动负债 一般经常用的学习 创新指标 培训或研发费用 净销售或是员工的工资 Training R Dexpenses netsalesortotalpayroll 员工培训的天数 Numberoftrainingdaysperemployee 获得新学历 员工数量 Newqualificationattained no ofemployee 研发费用 净销售 R Dexpenditures netsales 质量改善小组的数量 Numberofqualityimprovementteams OIT registered 产品 服务创新数量 NumberofProducts ServicesInnovation 产品 服务改善数量 NumberofProducts ServicesImprovement 新产品销售 总销售比率 NewProductsSales totalSales 新一代产品 服务开发时间 TimetoDevelopnextGenerationofProducts Services 减少新产品开发流程的天数 在市场测试 启动之间 Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess beforemarkettestingormarketlaunch 43 关键成功因素与关键绩效指标 44 麦当劳的例子 市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品 它应具有清洁 源自家庭且有相对便宜的价格等特点 店址磷选交通便利 居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商 产品 服务 规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况 2年 年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果 平均 趋势 员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量 店 成功因素评价指标 45 公司战略回顾2000 2004 46 公司战略回顾2000 2004 47 BGXHKSARBalancedScorecardTableView 48 财务 ROI 利润 收入增长 新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制 客户价值 产品和服务属性 基本属性 核心技术有竞争力的价格方便 周到的服务 值得信赖 独到之处 更专业 更周到 更个性化的服务更好的产品品质 内部流程 创造长期价值 开发新业务领域新产品开发 其他新开拓的领域合作伙伴 战略联盟 增加客户价值 更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程 最佳营运方式 良好的内部管理流程高效的营运 以降低成本 提高效率 外部关系 有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系 学习 高素质的员工队伍 并积极肯干 领导才能管理才能技术优势核心能力 体现公司价值和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息 以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观和行为的人力资源体系 吸引 留住关键人才员工满意程度文化 团结一致的氛围 业绩考核内容的主要组成部分 关键任务 目标 简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统 绩效管理 目标设定ObjectiveSetting 售后服务工程师 业务改进型目标 行为改进型目标 绩效管理 目标设定ObjectiveSetting 部门工程经理 管理目标 市区营业部经理绩效计划示例 公关宣传部经理绩效计划示例 公关宣传部经理绩效计划示例 维护部经理绩效计划示例 维护部经理绩效计划示例 3K绩效考核大地图 部门层面 财务类客户市场类内部流程类 职责 团队建设类 KPI KO KSA能力素质 行为考核 BOS BARS 能力提升方案 GRS ActionPlan GRS 3K绩效考核大地图 岗位层面 岗位职责 KPI KO KSA能力素质 行为考核 BOS BARS 能力提升方案 GRS ActionPlan GRS 62 Specific 具体的 明确的 目标集中 准确地定义相关工作 制定继任计划 在2000年底 对50个职位制定继任计划引入各种培训课程 在年内至少举行10种不同类型的培训课并达到90 的满意度及时递交设计报告 在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体 销售100Million减少损耗10 赢得5个客户回用英文回email 写一个市场报告成为熟练操作者提高英语降低成本多拜访客户占领电信市场建立人才库 Do s使用精确的 描述性语言 3天内回答客户的问题 第一季度20 时间用于测试设计使用积极的动词 增加 取得 保证说明明确 每两周更新一次人头报告 使用简单 有意义的衡量标准 减少10 的预算 Don ts使用形容词 副词 对不同人有不同意义 对待客户表现专业 加深对XXX软件的了解 使用被动的动词 了解 熟悉 使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加客房满意度的意识 使用复杂 模糊的衡量标准 把部门固定花费控制在预算之内 小测验 1 厨房的破损程度应保持在最小2 在1 10前以不超过40工作的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1 1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速 必要时要记录电话信息5 在15 1前把名锅炉的保养费用减少15 一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下 在6 1前男用手表的销售量增加10 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2 9 来电应马上应答 不能超过两声 回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5 的前提下 年底前把西部地区的销售量增加200000美元 数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率 质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性 返工率 使用寿命服务 服务规范 衡量标准 成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间 其他方面反应称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率投诉 69 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 行业对比法 Benchmark 历史数据延伸法 衡量标准 71 Measurable 可衡量的 可度量 可衡量 评价产出 牛的游行示威 请你 鸡肉 多吃 Agreed 已协定的 上下级共同制定 拥有的 达成一致并承诺 招聘5条件 高加矮 4条件 期望理论 SMART目标 Realistic 现实的 现实 可行的 可接受但可延展的挑战 踮脚尖 压死啦 天天事事人人添表格管理规范 Timebound 时限 有时限性的 确定目标完成最后期限和检查日期 定时开关 小鸡看电视 75 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 绩效评估流程及方式 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部 财务部 相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 真实情况 可腾出多些时间给自己 你可以早点回家或把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案 大部分出色的指导员相信 但他不可能证明 一天只花10分钟的时间辅导小组组员 往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间 辅导小组组员可磨练指导员建立有效人际关系所需的技能 公司组织更稳固 如果你打算长期在公司任职 协助培养你的同事显然是值得做的事情 更有趣 在与指导有关的小组工作的人往往做得更开心 更强的部属队伍 如果你帮助他人 他们也会倾向帮助你 如果你想为成领导 要记得每个领导均需要随员队伍 对指导的错误观点 一 错误观点 我们提供指导 主要用于帮助他人 真实情况 重要的指导技巧是询问和聆听 譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧 受指导人士则可透过指导员问他们 某一项工作做得怎么样 而学到比人家告诉他们 这里你做错了 下次你应该这样做 更多的东西 大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议 事实上 提供有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具 对指导的错误观点 二 错误观点 指导代表给予指点 真实情况 更了解自己 指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上 事实上 好的指导员都有很高的自我意识 此外 指导工作并非十分艰巨和复杂 我们大家都有基本技能 可是我们大部分都由于心理上的障碍 老是不能好好地把技能应用 对指导的错误观点 三 错误观点 重点放在受指导人士 真实情况 最佳的指导方式可以是小剂量地提供 很多人相信指导需大量进行 只要多加练习 你就不需要每想指导别人时就换另一个面孔 实际上有时只要花很短的时间 少至五分钟 已经可以使业绩有实质的增长 对指导的错误观点 四 错误观点 提供指导需花大量时间 真实情况 好的指导成果可引用到生活其它方面 应用指导时学到的东西不但可改善与同事的关系 而且也可改善与家人和朋友的关系 从这个角度看 指导显然是教授生活上所需的技能 对指导的错误观点 五 错误观点 指导只与工作有关 82 大纲 第一 什么是人力资源管理第二 如何做职位分析和描述岗位职责第三 部门经理如何用薪酬激励下属 用人 第四 部门经理如何考核和调动下属 用人 第五 部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准 用人 第六 部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位 用人 第七 部门经理如何辅导下属提高业绩 育人 第八 部门经理如何在面试中识别人才 选人 83 欢迎候选人 消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人 态度要友善 不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言 60 40原则 灵活变通 面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯 干扰了您的计划 要加以变通 放弃原来计划 依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论 要留心聆听 妄下结论 往往会坏事 妄自揣测 误已误人 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张 不宜做委任决定 面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应留有间隙 让您完成及整理笔记 否则 难免不会出错 遵守时间 不要让求职者苦候 若要推迟时间 应提前让求职者知道 并讲明推迟的原因 让对方坐得舒适 不要把求职者安排在低微的位置 要尊敬每一位求职者 支付交通费 一是显示公司重视求职者 二是减轻求职者的负担 体现公司的以人为本的企业文化 面试时应注意的十三个细节问题 84 有效选才 85 Gallop调查发现 中国企业选人误区 重知识和技能 学好数理化 应该重素质 自信 冒风险这些素质是难以培养的 有的人90 才作 有的到了515就作 面试中 素质比知识技能难以判断 选拔和培训重培训优势与弱点重弱点重多面手 轻一招鲜 轻视专家 粗放管理导致的 86 如何就对方的工作知识技能提问 如果你继续原来的工作 你认为能在多久后得到提升 你在找工作上花了多少时间 你们上级会怎样看待你跳槽 你的工作中哪些业务对你最重要 哪些对公司