管理的常识.doc

管理的常识第一章：什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题一、 管理的理解第一、 管理就是让下属明白什么是最重要的第二、 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题第三、 管理是“管事”而不是“管人”第四、 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一第五、 管理就是让一线员工得到并可以使用资源二、 对绩效负责的管理观第一、 管理只对绩效负责第二、 管理是一种分配-责权力第三、 管理始终为经营服务三、 管理解决的三个效率第一、 管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工第二、 管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合第三、 管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力注：劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果四、 如何能管理有效有效管理者的三个特征：时间管理、系统思考和培养人五、 企业组织的管理内容企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这个顺序不能颠倒、不能打乱、也不能只做一个而忽略其他一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题流程管理：解决人与事是否匹配的问题组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题战略管理：解决企业核心能力的问题文化管理：解决企业持续经营的问题计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反第二章 什么是组织组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。一、组织的理解 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率，因此，对组织的正确理解是：第一、“公司不是一个家”第二、组织必须保证一件事是同一组人在承担第三、在组织中人与人公平而非平等第四、分工是个人和组织联结的根本办法二、组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。三、组织内的关系是奉献关系组织内人与人之间是奉献关系，而不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。如何让组织关系变成奉献的关系第一、 工作评价来源于工作的相关者第二、 绝对不让雷锋吃亏第三、 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功四、组织处于不确定的商业世界中组织管理所要解决的是在混沌状态下如何运行的问题，需要关注几个层面的思考第一、 管理者需要学会混沌的思维方式第二、 组织需要构建自己的弹性能力第三、 在组织内打破均衡状态第四、 实现组织学习第三章 什么是组织结构组织结构就是让权利和责任的关系匹配一、组织结构是自我约定的关系组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权利的分配。二、组织结构的功效组织结构所要解决的是权利和责任关系是否匹配的问题组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构可以重新建立组织和个人之间的心里契约三、组织结构设计原理组织结构的设计需要遵循古典设计原则：第一原则是指挥统一第二原则是控制幅度第三原则是分工第四原则是部门化四、组织结构需要配合企业发展的需要影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变时，组织结构就需要做出相应的饿调整，否则，结构会禁锢企业的发展。企业发展分几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致对于组织的要求也不同，简单归纳如下：第一阶段：创业阶段（直线型组织架构的特点）第二阶段：成长阶段（职能型的特点）第三阶段：发展阶段（事业部制的特点）第四阶段：持续发展阶段（董事会制的特点）六、 组织结构特殊效能组织结构是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。组织结构的功效从七个层面体现：职权阶层、直线和幕僚的区分、部门的划分、授权和分权、形式化的程度、控制幅度以及专业化。第4章 什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。影响力由两部分构成：权力和个人魅力。权力产生影响力从五个角度体系：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力一、 领导者和管理者领导者和管理者的差异领导者 管理者定位方向 解决问题构建团队 保持稳定促进变革 按章行事二、 领导的技能领导技能包含三方面：一：人际技能，二：概念性技能，三：技术性技能三、 应该适应领导者的风格而非改变他领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论：第一， 领导者与成员的关系。第二，职位权力。第三，任务的具体化。四、 没有不好的士兵，只有不好的将军达赫-布理论模型：根据员工的任务成熟度来划分员工，再跟进这个划分来选择不同的领导风格领导风格参与型领导吩咐型领导推销型领导授权型领导员工任务成熟度无心无力无心有力有心无力有心有力五、 找到途径满足需求目标就会达成豪斯的途径-目标理论：该理论不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩，理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效与报酬之间的关系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提供工作绩效的目的。权变因素员工特征需求能力权变因素任务特征-结构化简单或复杂例常或特殊领导效果高生产力高满足感低流动率很少诉苦领导者行为指导支持参与成就选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致对于有能力的员工需要尊重和授权六、 对职业经理人的管理方式如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬七、 核心人才的管理方式核心人才的管理需要从三方面入手：第一、发挥领袖的影响力。核心人才需要施加的是影响力而非管理第二、真正的个人关心。第三、心智的激励。八、 如何让授权有效授权的关键是目标设定不做授权。在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，唯独目标设定不能授权。为确保授权的有效性，我们需要注意五种情况：第一、机构越大越要授权；第二、任务和决策越重要，越不能授权；第三、任务越复杂越授权；第四、部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机份子很多的地方不能授权；第五、部属的责任心不够，不能授权。九、 利用环境领导者要有能力营造有利于自己的环境，就能够利用环境十、 向上管理向上管理：管理自己的老板向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。好的工作关系由五方面组成：和谐的工作方式，相互期盼，信息流动，诚实与可靠，合理利用时间与资源向上管理：技巧和注意的问题利用上司的资源和时间，保持正式的沟通，发挥上司的长处，欣赏与信任第5章 什么是激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满激励的核心包含两个角度：第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。一、 人为什么工作人们需要工作的理由大致分为五大类：第一、赚钱。第二、消耗能量。第三、社会交往。第四、成就感。第五、社会地位。二、 涨工资并不会带来满足感赫茨伯格的双因素理论把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。保健因素：就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等。激励因素：就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只会减少，但不会带来满足感。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但不会不满。有三点理解与大家分享：第一，如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。第二，保健因素只能升，不能降。第三，如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。三、 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大马斯洛五层次需求理论：生理、安全、交往、尊重和自我实现，这五种需求是由低向高递进的。对于马斯洛的需求理论，我们需要理解以下三点：第一， 强调人的需求是由低向高递进的。第二，最低层次的没被满足的需求最有影响力。第三，已经满足的需求，不再具有激励的效果。四、 人不流动也许是因为安于现状不求发展在奥德佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是尊重和自我实现。第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时。第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。第三，确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。五、 不要满足需求而是引导需求个人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要，亲和需要。六、 满足感并不一定带来高绩效满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做如下调整：第一，满足员工的需求，让员工获得满足感第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。（工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）七、 激励不发挥作业的情况第一、 工作超量所造成的疲惫第二、 角色不清，任务冲突第三、 不公平的待遇八、 不公平是绝对的公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。九、 人会成为他所期望的样子期望理论：激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）期望理论运用需要三个基本条件：第一：期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的。第二：是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介。第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。十、 金钱是最重要的激励措施十一、成本最低而且最有效的四种激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式第6章 决策如何有效一、决策的目的是为了执行决策的重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行二、重大决策必须是理性决策从管理的决策角度来说，决策分为两大类：一类叫日常决策，一类叫重大决策。管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所有管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。理性决策怎么做：步骤1：识别问题步骤2、确定标准步骤3：分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：执行方案步骤八：评价方案三、集体决策 个人负责集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：1、相对少的人数且可以信任；2、互补的技能；3、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。1、 相对少的人数并能够信任，相互信任是集团决策的第一个前提，但需要注意如下常见的问题：是否可以短时高效地举行会议，是否能够高频度无障碍地交流沟通，是否都能开诚布公互相配合做事，是否都能了解其他人的作用和技能。2、 互补的技能，这些技能包括：技术性或职能性的技能、解决问题和决策的技能、人际关系的技能3、 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。个人负责：集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念。个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证-责任和信任。集体成员之间互相承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。四、个人决策的局限性四个“人际错觉”。第一个首因效应：第一印象决定彼此的判断，叫首因效应第二个晕轮效应：指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且，依据这个蒙蔽的现象去判断。第三个新近效应：在做决策时，最新最近发生的事情，会起决定作用第四个角色固着：职业的角色、身份的角色等会影响人们的决策。五、快速而有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合独断式决策1、适用于简单例常的决策2、高效率3、责任明确4、在紧急时反应迅速1、资源有限2、可能导致异议、反感及缺乏承诺（应在制定决策后给予解释）3、可能暗涌经理宝贵的时间1、拥有足够资料2、处于紧急情况3、众人期盼你做决策4、他人不能制定决策咨询式决策1、扩大资源的运用2、有效的辅导工具3、有利于建立关系1、比独断式决策耗时2、如未能采纳他人建议可能被视为虚伪3、对决策贯彻的承诺通常不够强1、资料不足2、用于培、辅导3、试探性质4、建立关系群体决策(多数人控制)1、民主2、效率高3、公平4、简单1、可能得罪少数人2、不能获得团体互动全部好处3、讨论流于表面4、达成的决定可能不符合高层次的企业目标5、可能造成群体内对立1、决策未重要到需要达成共识2、不够时间达成共识（例如资源、承诺等3、不需要对决策贯彻的完全承诺4、成员能够支持小组决策群体决策（共识）1、通常导致高素质、创造性的决策2、享有团体互动的全部有点3、能避免小组决策的缺点4、领导人能够支持小组的决策1、耗时间和资源2、需要大量的培训/技能3、不适用于紧急情况4、不能引起争论1、决策非常复杂和重要2、极少或没有时间压力3、需要全面的承诺4、领导人能够支持授权1、节省时间和资源2、可作为一种有效的激励方法3、有利于培养下属1、合适的授权需要智慧和经验2、需时间和培训以帮助下属成为授权对象3、可能需要为只有极少控制的决策承担责任1、下属愿意并能制定决策2、想提高下属的水平3、对决策的贯彻全面承诺不是很重4、不良决策的后果可以承受时六、群体决策不是最好的决策影响群体决策的几个关键问题1、参与群体决策的人数不要太多2、每一个参与的人必须全程投入，认真负责3、群体成员的背景一定要不一