人力资源规划_人力资源规划与供需预测平衡

人力资源管理HumanResourceManagement 21世纪组织获取竞争优势的工具 2 河南财经政法大学工商管理学院王瑞ry2046 第2章人力资源规划 人无远虑 必有近忧 孔子 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲的说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我2个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 4 结论 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要长治久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 第1章人力资源管理导论 第一节人力资源规划的含义第二节人力资源管理规划的内容和程序第三节人力资源需求 供给预测与平衡第四节人力资源管理规划的执行 参考书上的目录 第2章人力资源规划 第一节人力资源规划的概述第二节人力资源管理规划的内容和程序第三节人力资源供需预测与平衡第四节人力资源管理规划的执行 调整后的目录 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的含义二 人力资源规划的目标三 人力资源规划的作用四 人力资源规划的原则 一 人力资源规划的含义 广义人力资源规划 是指根据组织的发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 科学预测在未来环境变化中人力资源的需求和供给状况 制定相应的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保组织对人力资源在数量和质量上的需求 使组织和个人获得长远利益 广义人力资源规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用 狭义人力资源规划 是指对可能的人员需求 供给情况作出预测 并据此储备或减少相应的人力资源 狭义的人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的 它主要关注的是人力资源供求之间的数量 质量与结构的匹配 人力资源规划 HRP 是一个过程 是一组计划的集合体 它涉及组织如何评估人力资源的供给与需求以及如何减少供需之间的差距 人力资源规划过程是动态的 需要根据劳动力市场的变化作出阶段性调整 赵曙明 P85人力资源规划是确定哪些岗位需要填充以及如何填充的过程 内部员工需要培训开发和指导 外部招募需要确定招募来源等问题 加里 德斯勒 117人力资源规划也叫人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业发展提供符合质量和数量需求的人力资源的综合发展计划 其主要目的是为了企业在适当的时间 适当的岗位获得适当的人员 最终获得人力资源的有效配置 张小兵 P27 一 人力资源规划的含义 准确理解人力资源规划的概念 需要把握以下几点 1 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 2 人力资源规划包括两部分的活动 一是对企业在特定时期内人员的供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 预测是基础 平衡是目的 3 人力资源规划对企业人力资源的供给和需求的预测要从数量和质量两个方面进行 供求不仅要在数量上平衡 还要在结构上匹配 一 人力资源规划的含义 人力资源规划 HRP 的目标是确保组织在特定的时间和特定的岗位获得适当的人选 这种 适当 必须体现在数量 质量 层次和结构上 人力资源规划既满足变化的组织对人力资源的需求 又能最大限度地开发利用组织内部现有人员的潜力 使组织及其员工的需求得到充分满足 二 人力资源规划的目标 1 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 2 规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作3 提高组织的人力资源利用率 增强组织的竞争力4 指导组织对需要的人力资源做适当的储备 降低人力资源管理的成本 5 保证组织员工个人行为和组织整体目标相一致 三 人力资源规划的作用 企业的战略规划一体化 多样化 地域扩张 图企业战略与人力资源规划的关系 企业功能规划 销售营销计划 生产计划 财务计划 人力资源规划 人员规划 培训开发规划 薪酬规划 劳资关系规划 安全保障规划 人员预测 招募规划 甄选规划 1 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 2 规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作3 提高组织的人力资源利用率 增强组织的竞争力4 指导组织对需要的人力资源做适当的储备 降低人力资源管理的成本 5 保证组织员工个人行为和组织整体目标相一致 三 人力资源规划的作用 1 目标性原则 2 系统性原则 3 适应性原则 4 协调性原则 处理好整体与局部 当前与长远 需要和可能 数量和质量 速度和效益的关系5 科学预测原则 预测包括 企业未来的事业发展预测 以这种发展需求为前提的人才供求预测 四 人力资源规划的原则 第2章人力资源规划 第一节人力资源规划的概述第二节人力资源规划的内容和程序第三节人力资源供需预测与平衡第四节人力资源管理规划的执行 调整后的目录 第二节人力资源规划的内容和程序 一 人力资源规划的内容二 人力资源规划的程序 1 人力资源数量规划2 人力资源结构规划3 人力资源能力规划 结构规划是关键 数量规划和能力规划都依据结构规划所确定的结构进行 4 人力资源规划的具体表现 一 人力资源规划的内容 1 人力资源数量规划人力资源数量规划是依据未来企业业务模式 业务流程和组织结构等因素 确定未来企业各级组织人力资源编制及各岗位人员配比关系或比例 并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划 需要细化到各岗位人员的需求和供给上 人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人 以及未来需要多少人 最终要落实到企业编制上 人力资源数量规划解决了企业人力资源配置标准问题 一 人力资源规划的内容 2 人力资源结构规划人力资源结构规划指依据行业特点 企业规模 未来战略重点发展的业务及业务模式 对企业人力资源进行分层分类 同时设计和定义企业的岗位和各职层的功能 职责及权限等 理顺各岗位 各职层人员在企业发展中的地位 作用和相互关系 其目的是要打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍 并按业务要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件 为建立或修订企业人力资源管理系统奠定基础 一 人力资源规划的内容 3 人力资源能力规划人力资源能力规划是依据企业战略 业务模式 业务流程和组织对员工行为的要求 设计各岗位及各层次人员的任职资格要求 包括胜任能力模型 行为能力及行为标准等 是企业开展选人 育人 用人 留人活动的基础与前提 人力资源能力规划的两种表现形式 任职资格标准 反映企业战略及组织运行方式对各岗位各职层人员的任职行为和能力要求 胜任能力模型 反映各岗位 各职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需行为的能力要求 一 人力资源规划的内容 4 人力资源规划的具体表现在执行人力资源战略规划时 人力资源数量规划 结构规划和能力规划将转化为具体的接替晋升计划 人员补充计划 素质提升计划 退休解聘计划等 各种计划需相互配合使用 此外 可根据企业的具体情况制定各种其他计划 如工资与奖金计划 继任者计划 评价与激励 劳动关系 人才接替与提升等 一 人力资源规划的内容 1 接替晋升计划接替晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式 根据企业的人员分布情况和层级结构 拟定人员的晋升政策 晋升计划一般由晋升比率 平均年资 晋升时间等指标表示 调整各指标会使晋升计划发生变化 对员工心理产生不同强度的影响 表接替晋升计划示例 一 人力资源规划的内容 2 人员补充计划人员补充计划即拟定人员补充政策 目的是使企业能够更合理地 有目标地填补组织中 长期内可能产生的职位空缺 人员补充计划可以改变企业内人力资源结构不合理状况 人员补充计划与晋升计划密切相关 晋升也是一种补充 补充源在内部 低层次人员的招聘录用必须考虑若干年后的晋升人员补充计划与素质提升计划也密切相关 一 人力资源规划的内容 3 素质提升计划素质提升计划是根据组织可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段 有目的地培养员工 目的是为企业中 长期发展所需要的职位提前配备人员 4 退休解聘计划退休解聘计划的实质是为企业建立淘汰退出机制 传统企业只设置了晋升通道而忽略了向下的退出通道 退休解聘计划就是为了弥补这一漏洞而产生 一 人力资源规划的内容 第二节人力资源规划的内容和程序 一 人力资源规划的内容二 人力资源规划的程序 人力资源规划的程序是指制定一份完整的人力资源计划的各种活动的总和 包括1 准备阶段 明确对人力资源规划产生直接影响的内外部因素 收集有关人力资源规划各个方面的信息 2 预测阶段 在充分掌握信息的基础上 选择预测方法预测企业在未来某一时期人力资源的供求情况 3 制定阶段 制定人力资源规划的总体规划与分步操作计划4 实施阶段 将人力资源各项计划加以实施 5 评估修订阶段 对人力资源各项计划的实施进行评估 并对实施过程中出现的问题进行及时的修订 二 人力资源规划的程序 企业内部环境经营战略 发展规划管理风格 管理体系 图2 1人力资源规划程序 企业的外部环境政治 经济 文化 法律 相关政策 现有的人力资源人力资源部门的数量 质量 结构 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量 质量 供给分析 内部供给 外部供给 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况择业偏好 外部竞争力 企业吸引力 外部供给预测 供给的数量 质量 比较 制定并实施供需平衡计划 评估 修改人力资源规划 第2章人力资源规划 第一节人力资源规划的概述第二节人力资源规划的内容和程序第三节人力资源供需预测与平衡第四节人力资源管理规划的执行 调整后的目录 第三节人力资源规划的供需预测及平衡 一 人力资源规划的需求预测二 人力资源规划的供给预测三 人力资源规划的供需平衡 一 影响人力资源需求的因素1 企业外部 2 企业内部 3 人力资源本身 二 人力资源规划需求预测的方法1 定性方法 2 定量方法 一 人力资源规划的需求预测 人力资源需求预测是组织为实现既定的目标而对未来所需员工的数量和种类进行估算的过程 1 影响人力资源需求的因素 表影响人力资源需求的因素 一 人力资源规划的需求预测 2 人力资源规划需求预测的方法 1 定性方法 专家预测法 以判断为基础 包括 管理估计法 德尔菲法 企业远景预测 头脑风暴法 小组讨论决策法 名义群体法 电子会议 集合意见决策法等 2 定量方法 以数学为基础 包括 工作负荷法 趋势分析 比率分析 计算机模拟 回归分析法 一 人力资源规划的需求预测 供给预测是指确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程 供给预测可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部 外部 还是同时从两方面获得 人力资源供给预测与需求预测的区别在于 需求预测分析的是组织内部对于人力资源的需求 供给预测则要研究组织内外部的供给两个方面 二 人力资源规划的供给预测 二 人力资源规划的供给预测1 供给预测的内容 1 分析公司目前的员工状况 如部门分布 技术知识水平 工种 年龄构成等 2 分析目前公司员工流动的情况及原因 预测将来员工流动的态势 以便采取相应的措施 3 掌握公司内部员工提拔和内部调动情况 保证工作和职务的连续性 4 分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响 5 掌握公司员工的供给来源和渠道 一 人力资源规划的需求预测 1 分析公司目前的员工状况 如部门分布 技术知识水平 工种 年龄构成等 2 分析目前公司员工流动的情况及原因 预测将来员工流动的态势 以便采取相应的措施 3 掌握公司内部员工提拔和内部调动情况 保证工作和职务的连续性 4 分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响 5 掌握公司员工的供给来源和渠道 1 供给预测的内容 二 人力资源规划的供给预测2 影响供给的因素全国性因素 劳动人口的增长变化趋势 人口流动性 对各类人才的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 如延长学制 改革教学内容等员工供给的影响 国家有关就业的法律法规政策 国家的宏观政治 经济形势 劳动力市场发育程度 地区性因素 企业所在地和附近地区的人口密度 经济发展水平 就业水平 观念 心理偏好 科技文化教育水平 对人们的吸引力 临时工人的雇用状况 住房 交通等生活条件等 其他企业对劳动力的需求状况 企业本身对人们的吸引力 二 人力资源规划的供给预测3 内部供给分析内部供给分析主要是分析企业内部人力资源的结构 质量 数量 以决定决定有多少需求职位空缺的候补人员来自企业内部 内部供给分析的具体方法 1 技能清单法 2 替代图表法 3 马尔科夫转移矩阵法 二 人力资源规划的供给预测3 内部供给分析 1 技能清单法 是一张雇员表 该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关的特征 包括所接受的培训课程 以前的经验 持有的证书 通过的考试 判断能力 对其实力或耐心的测试情况 员工自我工作的目标 期望退休日期等 技能清单能够帮助计划制定者依据雇员的职业资格预测他们从事新职业的可能性 二 人力资源规划的供给预测3 内部供给分析 2 替代图表法 列出了可以提升或调动的雇员名单以及每位雇员当前的工作岗位 适合新岗位的程度 技能与能力情况以及是否愿意接受调动 替代图表法通过找出最合适也最愿意的候选人 帮助计划制定者预测人员在各个岗位间的调动情况 第三章人力资源规划 HRP 2 人员替换图 二 人力资源规划的供给预测3 内部供给分析 3 马尔科夫转移矩阵法通过建立一个矩阵 来表达员工从一个岗位转移到另外一个岗位或者从一个组织转移到另外一个组织的概率 赵曙明 P89 马尔科夫转移矩阵法是指全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法 其运用的基本前提是企业内部各类管理人员有规律的转移 如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率 称为移动率 则可推断出未来人员的分布 见下例 例如 某大学工学院 任何一年里 平均80 的教授仍在学院 20 退出 大约65 的助教留住原职位 15 提升为讲师 20 离职 则转移矩阵如表1所示表1人员调动概率矩阵 根据初始人数 利用转移矩阵法可以计算出次年的人员供给情况表2次年人员供给情况马尔科夫转移矩阵法考虑了个人晋升的前景 人员转移是推进式的 预测过程直接包括了晋升政策的产生 表2某地区三医院护士流动情况 二 人力资源规划的供给预测4 外部供给分析外部供给分析是指企业将满足人力资源需求的目标转向外部候选人 是根据企业生产经营变化和人员自然减员情况 分析劳动力市场上企业所需要的劳动力状况及其供给情况 供给的数量 质量和结构 外供需要预测在外部招募候选人的可行性 了解经济总体发展状况与劳动力市场情况以及特定职业的情况 二 人力资源规划的供给预测5 内外部供给分析的比较相同点 二者均要预测人力资源的数量 质量 结构 不同点 1 外部供给分析侧重于假定当前吸引和挑选雇员的活动能够继续进行 研究从企业外部计划加入公司的雇员的供应情况 2 过去的雇佣模式会指出有多少雇员进入公司并从事不同的职业 3 对新加入的雇员 根据数量 经验 能力 性别和劳动力成本进行分析 4 可以预测不同时期不同类型的雇员情况提供有用的信息 三 人力资源规划的供需平衡1 人力资源供求关系的平衡 1 过剩型 供大于求 2 短缺型 供小于求 3 平衡型 供需总量平衡 但结构不平衡2 人力资源总体规划和各项子规划之间的平衡 三 人力资源规划的供需平衡1 人力资源供求关系的平衡 1 过剩型 供大于求 从供 求两方面解决 第一 扩大经营规模 或开拓新的增长点 增加对人力资源的需求 第二 永久性的裁员或者辞退员工 第三 鼓励员工提前退休 提前退休可能导致熟练工人的短缺 不利于组织在市场上的竞争地位 使企业的熟练工人减少 第四 冻结招聘 停止从外部招聘人员 通过自然减员来减少供给 第五 缩短员工的工作时间 实行工作分享或降低员工的工资 第六 对富余员工实施培训 这相当于进行人员储备 三 人力资源规划的供需平衡1 人力资源供求关系的平衡 2 短缺型 供小于需求 从供 求两方面解决 第一 从外部启用人员 包括返聘退休人员全职的或兼职的 第二 提高现有员工的工作效率 如改进生产技术 增加工资 进行技能培训 调整工作方式等等 第三 延长工作时间 让员工加班加点 第四 降低员工的离职率 减少员工的流失 同时进行内部调配 增加内部的流动来提高某些职位的供给 第五 将某些业务外包 第六 雇佣临时工即 机动性员工 三 人力资源规划的供需平衡1 人力资源供求关系的平衡 3 平衡型 供需总量平衡 但结构不平衡对于结构性的人力资源供需不平衡采取下列措施实现平衡 第一 进行人员内部的重新配置 包括晋升 调动 轮换 降职等 来弥补那些空缺的职位 满足这部分的人力资源需求 第二 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事主缺职位的工作 第三 进行人员的置换 释放那些企业不需要的人员 补充企业需要的人以调整人员的结构 1 过剩型 供大于求 2 短缺型 供小于需求 3 平衡型 供需总量平衡 但结构不平衡 进行内部再配置 培训等 三 人力资源规划的供需平衡2 人力资源总体规划和各项子规划之间的平衡 第2章人力资源规划 第一节人力资源规划的概述第二节人力资源规划的内容和程序第三节人力资源供需预测与平衡第四节人力资源管理规划的执行 调整后的目录 第三节人力资源规划的评价与控制 一 人力资源规划的评价 一 人力资源规划评价的内容 二 人力资源规划评价的方法二 人力资源规划的控制 本节主要内容 第三节人力资源规划的评价与控制 一 人力资源规划的评价人力资源规划的评价是通过收集有关人力资源规划 实施的信息 将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较 判断 分析的管理活动 一 人力资源规划评价的内容1 人力资源规划基础的评价2 人力资源规划实践内容和过程的评价 二 人力资源规划评价的方法 第三节人力资源规划的评价与控制 二 人力资源规划的控制人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程中进行动态调节 纠正偏差 确保人力资源规划所要达到的目标与人力资源规划的预期目标相互吻合 实现人力资源规划战略的有效实施 1 人力资源环境的多变性2 人力资源规划本身的不完整性3 人力资源本身的能动性 第4章人力资源规划与设计 第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的供需预测及平衡第三节人力资源规划的评价与控制第四节人力资源管理信息系统 本章主要内容 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述1 人力资源管理信息系统中所包含的资料类型2 人力资源信息系统的功能3 人力资源信息系统的运作4 人力资源信息系统的保密二 人力资源盘点 本节主要内容 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述1 人力资源管理信息系统中所包含的资料类型2 人力资源信息系统的功能3 人力资源信息系统的运作4 人力资源信息系统的保密 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述1 人力资源管理信息系统中所包含的资料类型1 企业战略 经营目标 据此可确定人力资源规划的种类和类型2 企业外部人力资源的供求信息及对这些信息的影响因素3 企业现有人力资源的信息 包括人力资源的自然状况 知识状况 能力状况 阅历与经验 心理状况 工作状况 收入状况 家庭背景及生活状况 所在部门的使用意图 提 留 调 降 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述2 人力资源信息系统的功能人力资源信息系统对人力资源主管从事各方面的管理活动均有重要作用 其功能具体为 1 为人力资源规划提供决策2 为企业制定发展战略提供人力资源方面的数据3 为人事决策提供信息支持4 为企业管理效果的评价提供反馈信息5 为其他人力资源活动提供快捷 准确的信息 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述3 人力资源信息系统的运作人力资源信息系统的运作是根据人力资源管理活动的客观需要 按照一定的原则和方法 对有关信息进行收集 加工 传递 存储 检索和输出的管理过程 1 信息收集 获取有关信息2 信息加工 使信息标准化 系列化 实用化3 信息传递 是实现信息价值的前提条件4 信息储存 可保证所需信息随用随取5 信息检索 关键是准确使用检索工具6 信息输出 将处理完毕的信息以适当的形式输送到使用者手中 第四节人力资源信息管理系统 一 人力资源管理信息系统概述4 人力资源信息系统的保密 第四节人力资源信息管理系统 二 人力资源盘点 案例分析 鼎文酒店集团的扩张 1 背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆 由于地处国家著名的旅游景点附近 故迅速发展壮大 原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店 集团在此尝到甜头后 先后在四个旅游景点附件收购了四家三星级的酒店 对于新收购的酒店 集团只是派去了总经理和财务部全班人马 其他人员都采取本地招聘的政策 因为集团认为服务员容易招到 而且简单培训就可以上岗 所以只是进行简单的面试 只要应聘者长相顺眼就可以 同时 为了降低人工成本 服务员的工资比较低 2 问题 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理 刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情 他急忙叫来人事部经理商谈此事 人事部经理满口答应 立即解决此事 第二天 赵某去西餐厅视察 发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错 有