白家粉丝2010年度工作规划.doc

白家粉丝2010年工作规划* 公司2010年经营目标* 北区业务部2010年业务目标* 北区业务部2010年业务目标的理念和策略* 北区业务部2010年达成业务目标的重大计划* 实施计划需要的资源配置规划*目前工作中存在的问题、改进措施及需要的协助* 其他方面一、公司2010年经营目标1.销售目标1.556亿2.增长目标：同期增长50%3.费用目标19%二、北区业务部2010年业务目标1）市场目标：巩固北方市场第一品牌；市场份额：占方便粉丝行业市场份额的70%以上；-市场深度开发，空白二级市场开发率90%；三级市场达到70%；乡镇市场占到50%；低端品牌：全渠道覆盖，商超自主进场（特价），批市、特通渠道重点推广；-渠道开发率：完善中心城市的终端分销体系建设，由办事处和经销商共同经营。郊县和地市市场由经销商经营；*现代渠道的KA、A类跨区卖场、连锁超市100%的进入；100%的覆盖一、二、三级城市专业批发市场；中心城市与二级、三级城市的重点高校销售进入90%，封闭中学进驻率80%；覆盖火车站、汽车站片区产品销售达到80%。2） 渠道精耕目标： * 商场：KA（100%） A类（95%） * 连锁：重点连锁（100%）； * 直营：批发（80%） * 特通：学校、车站（95%），终端AB(80%),其他（60%） * 地、市：地市州中心城市：商场（100%），批发（70%），终端AB（80%），其他（60%* 建立样板市场：大连、青岛、沈阳、长春、包头；3） 低端品牌布局目标：* 白家：全渠道布局，商超、批发、学校为重点销售渠道；* 直营：够味实现全渠道（终端为A,B类）*地市、县：白家、够味全渠道布局（终端为A,B类）4）管理目标 基础业务管理体系的加强、贯彻执行（基础业务管理体系的标准化运行；进行严格的督导体系，加强日常内部检查）进一步替换和淘汰不合格人员，强化人员技能培训和单兵作战能力，实现人力资源布局更具实战性和利于市场拓展性*经销商增值服务（售前中后服务）、客户关系建设提升，实现客户满意度90%以上；行销计划管理强力推行、落实、保障各品牌、渠道业务计划得到有效的执行*做到团队业务上令行禁止，执行坚决；同事间团结，活泼，积极向上；要货计划总体达成准确率15%以内2010年粉丝经营目标1. 年粉丝经营目标：北区1.556亿2. 粉丝指标季度分解：粉丝指标季度分解（单位：万元）大区一季度二季度三季度四季度全年北区2424389530526189155603. 品牌占比（单位:万元）白家美食多够味杯粉阿宽合计一季度19135727187972425二季度2950595951121803895三季度2202815211221263052四季度4445103116318029761894、 粉丝指标（半年 品牌）分解：（单位:万元）项目白家美食多够味杯粉阿宽合计占比上半年4702116866198276631940.60%下半年68081841684302423924159.30%合计11510300255050069915560100%3、 达成业务目标的理念和策略（1） 达成目标的理念思路及策略： 1、通过一系列的地面促销与维护工作，在各个渠道牢牢占住销售第一的位置 2、市场精耕、渠道扩张、区域下沉；贯彻“深到底、宽到边”的策略； 3、白家品牌的持续品牌推广，通过二线口味的推广提升四季度销售业绩 4、渠道精耕，开发新市场，完成多品销售及重点 5、低端产品的推广，重点突破传统渠道，打击、抢占竞品市场份额 6、通过传统渠道价格体系的有效调整实现销售业绩的提升 7、通过人员管理、基础工作提升，提升四季度销售业绩 8、强化管理、提升团队专业水平与执行力总体增长策略：*全力恢复、提升品牌*全力拓展渠道，从广度和深度开发市场*低端产品的全力推广* 白家：重要区域、重点渠道、重点客户二线口味的大力推广（麻辣烫、酸辣牛肉、香菇）* 够味：重点是传统渠道的布局与推广（经销商自费进场）* 重点增长的部门：沈阳直营；大连商场、直营部；辽蒙大区地市1、2部；北京商场部;京津地市部；天津直营；长春直营部；哈尔滨直营部；地市1、2、3部；太原直营部；山西地市1部；内蒙古市部；石家庄直营；河北地市部；济南地市部；冀鲁地市3部；* 重点增长的城市：唐山、秦皇岛、长治、太原、包头、天津、沈阳、锦州、大连、金州、哈市、吉林、延吉、齐齐哈尔、佳木斯、烟台、威海、青岛；（2） 各品牌营销策略白家：1、完善地面基层工作及促销活动进行品牌建设； 2、通过终端展示（样板店建设、终端生动化管理）提升品牌形象 3、通过卖场和高校主题促销和常规消费者促销，提升消费者对品牌认知度 4、通过渠道促销及消费者促销，大力推广二线口味阿宽：1、2重点卖场陈列形象展示推广提升品牌形象、知名度杯装：1、香香嘴系列品牌定位为休闲方便类食品，吸引休闲食品消费群，弱化方便食品特征2、 白家杯粉系列与白家定位一致，借助白家品牌宣传，满足市场需求；3、 单身贵族系列品牌定位为高端滋补型方便食品，品牌形象时尚小资化，满足高端细分市场消费群需求4、通过渠道促销在重点售点进行销售及产品特殊陈列（3） 重要营销策略:品牌策略：1、大力推广白家二线口味，白家老品稳中有升，巩固其市场份额。2、 够味作为增长性产品必须迅速提升销量拓展渠道3、 够味作为战术性产品，拓展传统渠道、乡镇市场抵制竞品。4、以产品陈列、生动化陈列、广宣品的投放提升其品牌渠道策略：1、商超狠抓基础工作，打造样板商超，完善产品线。2、 重抓特通、二批、学校重点客户，并继续执行签订买断陈列。3、 全面进行有效售点的铺市，提升终端售点的开发率和铺市率，加强生动化陈列。4、 各区中心城市要深度开发，地市州要广度开发。5、 地市州、郊县的重点乡镇设立分销商，并签订分销协议，由大区统一管理。6、市级二批市场实行统一管理，全面开发县级、乡镇二批市场。价格策略：1、 统一北区主要品牌价格体系；特别市商超系统；2、 以价格差异竖立中、高档方便食品形象，领先行业。3、 商超的供价按照公司的要求全面执行，保证经销商的合理利润，同时支持卖场活动。4、 传统渠道价格形成合理的渠道价格落差；保证市场费用的投入产出最大化。5、根据市场情况、竞品情况阶段性的做渠道促销、特价销售。推广策略：粉丝老品牌的稳定并持续成长，通过全面有效的策略、产品促销推广，加上终端基础管理工作的加强来保证白家品牌的持续成长，并达到销量提升。够味、阿宽、美食多、杯粉等通过政策倾斜、激励提高经销商、销售人员的积极性；同时通过产品陈列、生动化陈列，强力突破传统渠道，从而提升销量。竞争策略：严防死守，不如主动出击，牢牢占据各个渠道，不给竞品有任何可乘之机1、利用我品高质量、全方位价格与品牌优势不断加大与竞品的区别，稳固我品的消费群体。2、依据我品不同层由价格体系的合理分配，避免竞品抢占客户资源。3、商超：采取买主题陈列，寸土必争，要求形式创新、促销活动气势、规模压倒竞品。4、 终端：争取最大陈列面，客情关系维护，抢占渠道，增加终端利润。5、 5、特通：采取封杀政策，会员店独家专卖，良好的客情。经销商策略：1、恢复、稳定现有经销商，提升其积极性，开发新经销商。2、 选择专业的渠道配送商进行网络服务。3、 针对无人区域的经销商设立阶段性的优惠政策，用于开拓市场，提升其积极性。4、 加强对经销商的安全库存、货龄、配送、服务的管理并结合季返进行奖惩；5、 新开经销商按公司要求收取客户的保证金。6、 经销商、分销商进行分级管理，加大对A级经销商的增值服务，加强公司企业文化的沟通，与其结成战略合作伙伴，并对B级经销商进行专业培训；7、完善经销商的对账、代垫、报销、返利的体制，提高经销商的服务水平年达成业务目标的重大业务计划（1） 季度业务计划：项目：一季度、二季度；小专项：白家四个城市：（哈市、大连、青岛、包头）；三季度小专项：白家三个城市（太原、济南、大连）；四季度大专项：白家两个城（北京、沈阳），小专项：白家三个城市（大连、青岛、哈市）白家主题活动（消费者促销）；业务部检查各大区低端品，经销商自主进场；全区进行商超系统基础工作大比拼；8、9月大力开展专项打击竞品促销工作；各区域利用低端品拉动销售，白家主题促销，系列产品春节特价提升销量，基础工作建设与检查集中处理临期和上半年产品专项推广：大专项：白家两个城市北京、哈尔滨商超渠道沈阳、大连、天津、济南、太原等当地卖场补品预计15万；集中置换处理过期产品；各个大区安排与重要门店洽谈下一年全年主题活动；春节促销活动谈判制定与执行；规划渠道政策（全品牌）样板批发渠道建设（白家、美食多、够味）终端分销体系建设，铺市活动执行，样板终端渠道建设，传统渠道样板建设，基础工作建设与检查渠道建设项目 特通渠道一季度：完成高校的品牌及产品结构设置，签订并执行高校的特陈或者是买断协议，设计执行高校开学迎新的主题促销活动，各大区及驻区点郊县一季度内100%开发，二、三级市场90%开发，产品必须到县级市场二季度：买断活动执行，下学期陈列谈判，特价处理货架库存，基础工作建设与检查三季度：高校、车站压货，陈列买断，谈判执行，主题促销，新渠道开发四季度：样板高校渠道建设，车站陈列有奖，景区促销，封闭渠道试点开发，二、三、四级市场开发经销商，三级城市开发，乡镇市场开发与提升，经销商合同签订完成，保证金收取完成，服务管理优化与提升经销商激励政策（小城、滇香园）服务管理优化与提升、深入经销商，督导基础工作建设与检查，季度进行北区各个大区基础工作大比拼、评选、基础业务管理体系检查目前工作中存在的问题、需要的协助（1） 存在的问题1、 传统渠道“光友”长期做超低搭赠活动来确保市场占有；2、 直营部商场部人员不稳定，人员对市场没有掌控力，团队士气不够高昂；3、 前期业务人员对市场二批商有伤害很难恢复二批商对我品的信心4、 北京商超系统过于繁多，我部人员有限，而北京商超经销商基本没有业务人员，很难服务到位；5、 管理手段不够硬、推进、检查不彻底；（2） 改进措施1、 前期开始对批发市场价格进行了重新设定，目前已基本解决了倒挂，要求北京直营部在批发市场必须设定合理的价格落差，避免不促不销的局面，在每个季度根据资源，合理安排计划，有限的阶段性给予竞品打击2、 利用新的绩效方案提升业务员收入，结合有效的销售策略，提升销量，加强培训，增强信心，稳定住一支优秀的团队；3、 全面解决遗留问题，用我们的服务，改变二批商对我们的看法恢复配合4、 开展内部基础工作检查，提升队伍重视，严格检查、奖惩。建立大区内部管理、监督机制，及时发现、检查、纠正；7、 其他方面北区业务部架构图北区业务（1人）行销主管（3人）京津大区（29人）、冀鲁大区（16人）晋蒙大区（15人）黑吉大区（31人）辽蒙大区（17人）（1） 人力资源建设及其规划1、 部门分拆，机构下沉，选择潜力二级市场，增加人员配置2、 区域人员尽量本地化，完善各个大区对驻外人员的监管制度；保证区域负责人的相对稳定性，大量启用新人，驻区进行锻炼培养。季度进行一次绩效评估，强调出货指标及新品占比，两者均不达标者一律换岗、降级直辞退。招聘优秀外来人员（包括应届大学生），对不合规的区域主管及业代进行替换，提高团队人员的业务技能（2） 内部激励和绩效考核1、 结合公司新的绩效考核制度，给予员工更多的正面激励2、 区域内部竞争，半年进行一次优秀员工及优秀团队评比，由业务部拿出费用进行奖励3、 严格的淘汰制，确保业务团队的有良性（3） 企业文化及团队建设规划1、 每周各部门必须召开例会；总结上周工作及安排本周工作2、 每月组织部门学习公司“每月一讲”活动3、 季度定期进行业务技能培训，由季度取得较好成绩的同事进行经验分享4、 大量启用新人，对