对于建立丰驰客户服务体系的探讨.doc

对于建立丰驰客户服务体系的探讨前 言其实，在一定程度上本文的题目应该算是一个伪命题，因为基于不同角度与不同前提条件下的客户服务中心、客户服务部、客户服务体系乃至将来的“悦空间”等等其功能、组织结构、运营模式等等方面都存在太多的差异性，甚至在极端情况下可以用大相径庭来表述。特别是在言及客服必谈CRM的时代，我们该如何认识我们的客户服务？我们该建立什么样的客户服务体系？在本文中我们将一一探讨。第一章 对于客户、服务的定义一、服务当前市场的竞争越来越激烈，越来越残酷，我们必须关注战略问题、成本问题、技术问题、人才问题等等各种问题，与此同时，我们也必须清晰的看到，客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，客户服务可谓企业的生存命脉。20世纪的赢利模式转化为客户满意，通过服务客户和客户满意来长期赢利。管理大师彼得杜拉克说：“企业目标是创造并留住顾客。”客户服务从过去的维修保养等战术层面上升为创造客户价值的战略层面，与客户结成绩效伙伴，建立满意忠诚客户群是企业建立核心竞争力的重要手段，所以全世界优秀的企业都号称自己是服务型企业。我们可以通过诸如海尔等众多优秀的服务型企业各种版本的故事案例中学习到如下几个要点：1、 服务可以创造利润、赢得市场；2、 卓越的、超值的、超满意的服务，才是最好的服务。3、 通过服务来实施差异化策略，我们要比客户更了解客户，提前发现客户的潜在需求，培养满意忠诚客户群。在传统的观念中，一提到服务，我们就会想起第三产业，比如说例如宾馆、饭店、旅行社、娱乐场所等等，而很少会联想到第一产业和第二产业。事实上，现代管理学中的服务理念非常广泛，任何一个板块都有服务。简要的说，服务就是达到或超越客户的期待。这个定义中有三个重要的概念：首先是客户的期待，也就是客户怎样看待这件事情，是满意还是不满意，这时这是一个心理上的感觉，主要是主观因素；另外，满足客户的利益需求是客观因素。第二是达到，即满足客户的客观需求和心理期待。第三是超越，仅仅达到还不够，要做到最好，远远超出客户的期待，令人难忘。二、客户所谓客户就是需要服务的对象，可分为外部客户和内部客户。外部客户指那些需要服务但不属于企业员工的社会群体和个体，例如中间商和产品的终端消费者。内部客户则是指工作流程的下一道工序，在整个工作流程当中，每一道程序都有前一道和后一道，自己是前一道工序的客户，而下一道工序则是自己的客户，只有每个部门、每个岗位都把自己的客户服务好，最后面对终端消费者，即终端客户的时候才能真正提供优良的服务。在这里，我们同时还要对长期以来存在争议的两个关于客户的传统服务观念做简要的辩诉：1、“客户永远是对的”：这一传统服务观念经过多年的服务观念的发展与转变已经被证明是有偏差的，因为在实际服务中，客户会基于许多利己因素故意对服务提出苛刻条件，例如为了获取折扣故意大肆批评产品或销售员、为降低自身损失故意推责给服务人员等，这时我们就不能纵容客户，客户并不是永远都是对的，只是在处理此类问题的时候，需要一定的方式方法，在不损伤我们自身的同时尽量不伤害客户。2、“客户就是上帝”：这一传统服务观念也随着各种营销理论的实践与发展予以升级与细化，就如现在我们已经耳熟能详的“二八定律”阐述的一样，“80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户”，所以我们要对客户进行重新筛选，区别出重点客户、普通客户甚至不受欢迎客户，从而将客户服务成本进行有序的有计划的分配，把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。三、丰驰的服务作为服务行业的我们，目前提供的服务范围包含衣食住行四个板块，简要的说就是：丰驰靓车汽车美容保养服务、SK男装男装服务、丰驰如意酒店住宿服务、黔膳养生堂餐饮服务；每个板块都有不同的服务方向、服务内容与服务方式，每个板块的产品的销售过程就是服务。对于将来的“悦空间”，我们提供什么服务取决于“悦空间”的定位与功能。我们在后续的探讨中另行探讨。因此在这里我们首先要探讨界定的是对于丰驰客户服务体系和客户服务中心的定义。1、 丰驰客户服务体系：丰驰客户服务体系是丰驰的重要构成部分，是由 “客户服务理念”、各板块的服务人员、规范的服务内容和流程、每一环节有相关服务品质标准要求；以客户为中心；以提升企业知名度、美誉度和客户忠诚度为目的的企业商业活动的一系列要素构成。简要的说丰驰客户服务体系就是丰驰各板块规范的、标准的服务内容和流程的集合。建立与完善丰驰的客户服务体系，就是完善各板块的服务内容及流程的标准。2、 客户服务中心：丰驰客户服务中心是衔接、整合丰驰各板块服务工作的节点，是丰驰整体形象的服务展现。通过丰驰客户服务中心，将各板块进行高效有序的资源整合与对接，配合各板块的服务工作互溶，有序有效的将各板块的客户资源进行整合以达到将各板块客户群拓展升级成丰驰大品牌的客户群。第二章 服务的意义与层次要探讨服务的意义与层次就不得不先认识现代服务营销概念。经历了市场大潮的洗礼与发展，我们的营销观念已经由最早的生产得出来就不愁卖的生产观念逐步升级到好产品不愁卖的产品观念，再发展升级到好产品要有好广告的推销观念，最终发展到现在的以客户为中心，以需求为导向的服务营销观念了。现代服务营销观念与传统营销观念的最大区别在于营销的基本要素从原来的4P（产品Product、价格Price、促销Promotion、渠道Place）变为4C（消费者解决方案Customer Solution、购买成本Customer Cost、沟通交流Communication、购买方便性Convenience）。即：重点不是讨论生产什么产品而是研究客户有什么需求；不是讨论产品定什么价格而是关注客户的购买成本；不是讨论开展什么促销活动而是想办法加强与客户的交流；不是讨论这样建立分销渠道而是考虑客户购买的便利性。传统的营销是通过销售来获利，服务营销是通过客户满意来获利。一、 服务的意义随着市场的发展，除了极少数垄断性行业外，企业的竞争策略主要体现为价格优势和差异化两种，而服务就是一项非常有效的差异化策略。这一点在诸如酒店、餐饮等企业尤其明显。举例来说：虽然国内许多酒店在硬性条件上已经能达到或超过国际连锁的同星级酒店，但在人员素质、服务水平等软件上却还差距很大，竞争力弱，自然价格也就无法跟国际连锁酒店同水平。餐饮也是如此，同等装修条件的餐饮企业，服务水平的差异直接导致竞争力获利能力的差异。多年来的数据分析也充分体现了这一观点：提供优质服务的企业，其客户会平均转告5个人，提供优质服务的企业会使90%的客户成为忠诚客户。而与此同时另外一个数据分析也体现出：开发新客户要比维护老客户多花5倍的成本，而1个忠诚客户相当于10次重复购买的价值，所以维护老客户的价值是拜访开发新客户价值的60倍。那劣质的服务呢？如果企业提供了劣质的服务，平均每个客户会把抱怨告诉10个人，如果其中20%的客户将这个抱怨传播给20人，那一次不好的服务需要12次优质服务来修正。一般来说我们只会听到4%的抱怨声，80%的抱怨客户直接就消失了，不再进行二次消费了。服务需要成本，我们不提倡付出大量的成本之后只有少量回报，但是必要的成本必须付出。好的优质的服务是提高客户的信任度，增加业务的信誉，带来更多的客源，是便宜而有效的广告宣传。口碑对于企业非常重要，有很多产品并没有花大力气进行广告宣传，就是凭口碑一点点占领市场，而有的产品不惜成本，做了很多的广告，可是销售却不尽人意，主要是因为产品在消费者当中的口碑不好。这就是服务的意义。丰驰十年来沉淀了许多正面口碑，虽然也有瑕疵，但总的来说为我们的客户服务体系是奠定了相对坚实的发展提升基础的。二、 服务的多层次服务大体上可以分为四个层次：（以洗车为模拟举例）1、 基本的服务：基本的服务就是顾客的基本物质价值利益得到满足，例如顾客到咱们靓车部洗车，洗完付款走人。这就是基本服务。2、 满意的服务：满意的服务就是提供服务时态度友善，使得客户得到精神方面的满足，例如：顾客在洗车过程中，我们的工作人员对顾客热情招待、语气友善、态度礼貌、车辆清洗干净，这就是满意的服务。3、 超值的服务：超值的服务就是具有附加值的服务，指那些可提供可不提供，但是提供之后能够使客户更加满意，觉得有更大的收获的服务，例如：顾客在洗车过程中，可以在休息厅享用免费饮料、免费阅读报刊杂志、车辆清洗完毕后提供垫脚纸等，这就是超值的服务。4、 难忘的服务：难忘的服务就是客户根本就没有想得到的，远远超出他的预料的服务，例如：顾客在洗车结束后还得到一份关于车况的初检报告，提示车辆需进行的保养、维修项目，为客户水箱补水等，这就是难忘的服务。三、 忠诚的客户群满意不等于忠诚，使客户满意是很容易做到的，忠诚的客户具有以下几个特征：1、 会不断重复的购买企业的系列产品；2、 对竞争对手的促销手段具有免疫性；3、 是品牌的义务倡导者，会主动传播并宣传企业品牌和满意服务，主动向他人推荐产品；4、 会帮助销售人员开展业务。当客户在接受服务的时候感觉服务人员态度好、产品质量好等等就会赶到满意，这只是一种短暂的、易变的感觉，只有不断重复的满意才会使客户升级到忠诚，忠诚客户是企业的宝贵资源，不论是客户服务体系的完善还是客户服务中心的完善都是围绕着这个点开展的。如何能在实际工作中达到这一目的，就引出我们需达到的双S专家理论：我们的服务人员应该是服务专家（Services）的同时还是销售专家（Sales），通过销售来提供服务、通过服务来提供销售。这一点我们将在后续的相关部分探讨。第三章 对于丰驰服务体系的构想在服务体系的层面来说，丰驰的各板块、各环节都是服务体系的一部分，也许有人会说接触客户最多最紧密的是我们的销售人员和客服部人员，但实质上这种接触只是整个服务链条中单一的环节，同时由于各环节因为承担着其部门的量化任务，在与客户的接触中，难免会出现从本部门利益出发、从追求量化指标出发的本位主义思想，我们探讨丰驰服务体系的核心目的是追求整个生产和服务链条的良性发展，由此我们构想并逐步建设完善丰驰的服务体系，由下图通过剖析服务链来帮助我们梳理这一关系。通过上图，我们能相对明晰的区分服务类别和重点。在非接触点服务中出品的品质是核心，视觉感观为辅助；在接触点服务中，双S就是核心了，同时在接触点服务中，对其他板块的联动与互助也是重点。建立与完善丰驰的客服体系就是理顺上图服务链的每一个节点以及相互之间的关系，由上图而知每一个节点都会对其他节点直接或者间接的产生关联影响，不管这种影响是正面的还是负面的，唯一的区别就是负面影响将远远大于正面影响，一次劣质的服务将毁掉我们整个体系其他环节12次优质服务，这一影响表现在接触点服务节点上尤其明显。因此我们大胆做如下构想：1、 第一需要对这一体系支持的是最高管理层，最高管理层要首先做到“以客户为中心”的理念，以客户需求为导向敢于“因客户而变”。这是因为“从市场来说，不变是最有风险的，很快就会被别人淘汰”，同样，如果高层敢于“因客户而变”，中层和基层自然不敢懈怠，否则就会被内部淘汰。这样，他们就能在组织上重视直接服务于客户的部门，在流程上通过这些部门来及时拉动和推动间接部门服务于客户，在监督上通过技术、流程、甚至发动客户来监督一线员工。只有理顺了这层关系，所谓“以客户为中心”才会变成现实的执行力；2、 对各板块内部流程而言，把“上下工序都视为客户”的服务理念增加到我们现有的标准化流程中，并将这一理念升级到企业文化建设的高度；3、 打破原有客户服务中心观念与架构，除原有客户服务中心岗位为专职客户服务岗外，将客户服务中心成员范围延伸到各板块接触点服务岗位负责人以及营销策划部，同时各板块接触点服务岗位负责人轮值客户服务中心；4、 为提高服务效率缩短客户获取信息的等候时间，对客户服务中心给予除财务系统外的最高查询权限，即外部客户内部化，通过客户服务中心行使“客户代理人”权益的方式，使客户服务中心真正发挥、引导“以客户为中心”的服务理念，例如：客户服务中心可以直接查询、监督各板块各岗位客户业务进度情况而不需要通过各板块负责人中转；5、 在发生投诉与争议时尽最大程度避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，给予轮值客户服务中心的各板块负责人有条件的弹性权限，例如：因我们自身工作不足造成的客户投诉以及服务品质范围争议，在一定额度内不再层层上报，由轮值负责人基于疑点利益归于客户的准则下做现场处理并登记备案；6、 各板块接触点服务岗位除本板块业务知识培训外，还需参加其他板块的业务知识培训，所有接触点服务岗位定期进行服务理念、服务技巧培训；7、 充分利用网络应用技术，扩宽客户服务支持纬度，建立丰驰网站的同时，各板块建立官方微博，条件允许的情况下开发安卓、IOS平台手机应用，这一板块不但能对客户服务进行全方位支持，同时也是企业品牌外宣的一个重要渠道。第四章 建设步骤思路一、CRM结合第三章服务链关系图及第二章服务的层次，我们在客户服务实际工作中初步导入CRM系统（Customer Relationship Management System）即客户关系管理系统。之所以我们在此提出初步导入，是基于目前地域、市场、人力资源储备以及实际工作需求的多方面因素还不能支撑我们真正全面实现CRM的所有功能与效果，我们以CRM基本原理为基准依托现有条件进行应用。CRM的核心是客户价值管理，它将帮助我们把客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献。CRM的实施目标就是通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。客户信息是CRM的基础，通过CRM平台，特别是一卡通正式启动后，通过整体的对客户信息的收集、整理、加工将大大有效提升我们各板块之间的服务支持度从而提升我们各服务节点的响应速度。基于以上描述，我们初步提出如下导入步骤：1、 由客户服务中心将现有有效客户资料导入OA系统CRM板块；2、 各板块主要负责人依据各板块过往与顾客的接触情况对其板块VIP客户在OA系统中CRM板块客户资料表上企业描述栏标注“部门VIP客户”字样，并将客户范围设为共享客户，如下图3、 各板块对OA系统中CRM板块中客户服务管理项客户服务记录内容进行半年内资料完善，如下图：4、 CRM板块日常管理由客户服务中心负责，查阅管理权限暂时仅向各板块负责人、行政相关部门总公司副总以上管理层；5、 每月由客户服务中心、营销策划部对CRM数据进行统计，并进行专题联席会议进行分析讨论制定下一步服务、营销相关重点工作。在逐步导入CRM系统应用的同时，为更好的对接触点服务岗位进行服务支持，我们提议建立公司业务知识数据库（手册），该业务知识数据库（手册）包含业务基础知识、服务常见问题及服务注意事项三部分，具体如下：1、 各板块对其业务基础知识进行编纂成册列入业务知识数据库；2、 各板块对其日常服务过程中常见问题进行汇总并制定标准话术列入业务知识数据库服务常见问题分册，并每月进行一次汇总增补；3、 各板块对其日常服务过程中禁止事项进行汇总并列入业务知识数据库服务注意事项分册，并每月进行一次汇总增补；4、 各板块接触点服务岗位、客户服务中心在接待客户常规业务咨询（特别是非本部门业务咨询）时统一按照业务知识数据库标准进行答疑解释，以确保整体服务的统一性与标准性。二、客户服务中心：客户服务中心功能构成客户服务中心是整个客户服务链的集中交汇点，目前客户服务中心设置在用品卖场决定了现阶段客户服务中心主要客户服务工作来源于靓车板块，而根据以上构架设想，我们可将客户服务中心工作暂定为三个阶段：一、 靓车中心阶段：在靓车中心阶段，客户服务中心严格来说还不能称为丰驰客户服务中心，而应该属于丰驰靓车客户服务部；在这一阶段，我们的工作主要是面对靓车板块及“一卡通”的相关事物工作所带来的客户，属于一种被动型工作模式，这也是由企业发展历程所决定的；在这一阶段我们奠定了会员制体系客户关系管理系统，而目前最重要的工作点应该是对这一会员制体系进行有效升级与完善：1、 有效真实客户分类与清理；2、 SK原有客户系统的归并整合；3、 黔膳养生堂客户系统的建设；4、 客户服务产品设计流程模型初探。二、 服务中心阶段：当客户关系管理系统初步完善，特别是各板块客户服务工作有效整合到客户服务中心之后，我们的工作将是基于丰驰这个整体平台的，从被动型服务转向主动型服务：1、 主动性建立客户数据，从原有的仅建立一卡通会员客户资料升级为单笔大额消费客户、多次消费非一卡通客户、潜在消费客户资料进数据库；2、 完善企业公共知识库、公共服务速查手册；3、 各板块客户回访、跟踪、维系集中到客户服务中心进行；4、 各板块销售代表并入客户服务中心管理，并相应建立大客户经理、客户经理、客服代表等分层服务体系，完善服务销售理念，推进服务中销售的工作流程，在此我们借用管理幅度的概念来制定服务幅度，并依据不同等级客户的服务精力、服务时间、服务细度来确定服务幅度（即每人可提供优质服务客户人数），并按各等级客户数量及日常客流量比例设置；5、 主动性参与客户服务产品开发、分析，启动微博宣传、营销、服务渠道。三、 “悦空间”阶段：提到“悦空间”阶段就需要先匡定“悦空间”的概念