二学位人力资源管理期末试题.doc

人力资源管理参考试题一、 论述题1、试述工作分析的作用。【答案】工作分析是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作，其结果对人力资源管理其他环节的具体作用有：（1）人力资源规划。在市场和社会环境不断变化的情况下，一个组织的职位需求、相应职位要求、人员增减趋势、单位人员结构的调整计划以及后备人员的应有素质等问题，都可以依据工作分析的结果作出适当的处理和安排。（2）招聘与甄选。通过工作分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，明确职位承担者所需知识、能力等任职资格要求，在此基础上确定选人用人的标准。（3）员工的任用和配置。人力资源部门在任用与配置现有员工时，需要在工作分析的指导下了解职位需要的技术技能，辅以心理测评和工作考核，选拔符合工作需要和职位要求的合格人员。（4）培训。通过工作分析，可以明确从事的工作所应具有的技能知识和心理条件，据此设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方案，促进员工改善工作技能的发展，提高工作效率。（5）绩效评估。根据工作分析的结果，可以为各种类型的任务确定先进、合理的工作定额，制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使绩效考核工作有章可循。只有把绩效评估建立在工作分析的基础上，才有可能客观地评价个人的工作表现。（6）薪酬设计。薪酬是按照工作所需要的技能、教育水平、安全性、责任大小等因素来决定的，而所有的这些因素都可以通过工作分析获得；同时，建立在工作分析基础上的绩效评估体系也能够发挥激励工资的作用，使薪酬体系更加客观合理。（7）职业生涯设计。职业生涯规划就是要把个人能力和组织内部机会匹配起来，工作分析为职业规划负责人2、试述内部招聘和外部招聘的优缺点。1. 组织内部招聘的优点 （1）组织和员工之间相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。其次，员工也了解组织的更多情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。 （2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。 （3）成本低。与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。 2. 内部招聘的缺点 （1）易导致“近亲繁殖”。 （2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这也是人事改革的一个侧面，会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗，并对员工的士气和没有被晋升的员工的工作表现产生消极的影响。 （3）易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任；另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。 （4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于现状。 （5）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。二、组织外部招聘的优缺点分析 组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织，或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。 1. 外部招聘的优点 （1）人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。 （2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。 （3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。 2. 外部招聘的缺点 （1）外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。 （2）需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。 （3）内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。 （4）外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。3、你认为新员工培训内容最重要的是什么，为什么？时下，培训的重要性已经成为共识，很多企业都在加强员工的培训与提升，对于新员工更是要进行岗前培训，培训的内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验，认为新员工的培训应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。 意志培训 ：意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。 认知培训 ：认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。 职业培训： 职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。 职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。 技能培训 ：技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。 技能培训有两种培训模式：一是集中培训，可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，最好能保持到12年，因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。二、 案例分析题：案例一：一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。请你对上述的面试过程提出评价，并说明：1、是什么原因形成上述面试的过程？2、在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？1、首先是人事部的组织工作没有做好,如需要用人部门参与面试,人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划,包括确定面试目的,面试问题,面试类型,时间与地点等.同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训. 2、小王作为面试考官在接到工作任务后,应与人事部协作,做相应的准备工作:明确岗位职责,人员需求特点,了解应聘者资料,确定面试的事项,范围,列出提纲. 同时,小王应建立一个有效面试计划,对以下内容作出明确规定:面试的准备阶段,面试的开始阶段,正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤,方法和要求案例二：TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任，如果有，先在内部解决，各个部门之问可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。请根据案例内容回答下列问题：1、在起步阶段，TS集团公司为什么采用外部招募的方式?2、随着企业的知名度越来越高，TS集团为什么优先从组织内部寻找人才?（1）在起步阶段，TS集团公司采用外部招募方式的原因：在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募。（2分）外部招募来源广，选择余地大，有利于招聘到优秀人才，同时也节省了内部培训费用。（2分）外部招募也是一种很有效的交流方式，TS集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。（2分）（2）随着企业的知名度越来越高，TS集团开始从组织内部寻找人才的原因：随着公司的发展，由于公司内部人才充实，有条件从内部招募人才。况且，外部招募存在着以下不足：筛选难度大，时间长； （2分）招募成本高，决策风险大；（2分）新员工进入角色慢，影响内部员工积极性。（2分）公司采用内部招募方法具有以下优点：内部招聘的准确性高；（2分）内部招聘的员工适应快；（2分）内部招聘的激励性强；（2分）内部招聘费用较低。（2分）案例三：神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：1、 李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？2、 他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。案例四：约翰戴威森今年52岁，原是一个技术型专家，担任埃德诺公司下属的一个大分公司的总经理助理。由于总经理经常忙于其他工作而不在公司，戴威森的工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权。戴威森的桌子上经常堆满大量的各式文件等他处理。由于他是一个非常严密和谨慎的人，回到家里也经常要继续工作。他认为自己原本是一个技术型专家，所以当销售部门的某一人员就公司客户的技术问题向他咨询时，他总是有求必应，而这个人员也确实从戴威森的咨询中受益匪浅；由于缺乏专业经验，他经常要向戴威森请教问题。不久，戴威森干脆直接和客户接触处理某些技术问题，他认为这是最能表现他专业才能的领域。其结果，公司客户不再与销售部门接触，而是直接和他保持联系。由于工作的高技术性质，戴威森习惯于亲笔起草各种报告和信件，很少把这些工作交给秘书去做。他的工作十分细致，认真检查每一个细节，并加以仔细修正，因此需要大量的纸张。在一个星期五的下午，当他计划利用周末继续工作时，被告之已经没有纸张了。戴威森找到负责文具供应的管理人员并斥责了他一顿，要求这个管理人员今后要大批量地进货以确保再不出现类似的情况。尽管这位管理人员对此事感到十分委屈，但考虑到今后的工作将会由复杂转变为简单，也就心平气和了。时间没过多久，戴威森就感到自己过于劳累而难以支持，他向上级提出为其安排一名助手。但他的要求遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手。戴威森只好接受这一事实，并考虑今后如何充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作。请根据以上材料，从职位分析角度，回答下列问题：1、 上级公司为什么不给戴威森安排一名助手？他的问题在哪里？2、 你可以从中受到什么启示？案例五：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。 从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。 行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。 董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。 行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。 会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”请根据案例内容回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？2、如果你是人力资源部经理，你准备如何解决该公司招聘中存在的问题？被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。(1)在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。(2)没有关注应聘者的工作经验。(3)面试由行政人员主持，但他们对岗位的资格要求了解不深，这样也会影响招聘的质量。(4)对人际交往能力、沟通能力、创新精神等素质的考察缺乏有效的手段。(5)对招聘工作缺乏必要的总结。建议：(1) 按工作说明书的素质要求来招聘。(2) 加强试用期内工作跟踪式调查，以便及时发现问题、解决问题。(3) 综合运用筛选技巧、面试方式、情景模拟测试。 (4) 面试可分为初试与复试，面试考官必须包括所要从事的岗位有关的经理等人员。案例六：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：1、 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？2、 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ RB公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； （2分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； （2分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。 （2分） 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了